《综合经营计划》PPT课件.ppt

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1、1,关于综合经营计划管理的汇报,计划财务部,2,关于综合经营计划管理的汇报,一、关于综合经营计划管理的简要回顾二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题三、关键业绩指标体系 四、落实综合经营计划的几个关键点（结语）,3,一、关于综合经营计划管理的简要回顾,（一）现状与沿革（二）2005年的新背景、新要求,4,一、关于综合经营计划管理的简要回顾,（一）现状与沿革1.年度经营的全面规划文件2.两个核心机制的载体3.年度考核的重要依据,5,6,（一）现状与沿革,1.年度经营的全面规划文件 1998年以前，业务计划与财务预算分离1999年，试编包含业务与财务的综合经营计划2000年，开始试编部门预算

2、2001年，总行各业务部门开始参与财务资源配置 目前，是包含业务与财务计划，涵盖分行、部门和产品的全面年度规划文件,7,（一）现状与沿革,2两个核心机制的载体（1）以经济增加值为核心的绩效评价和激励约束机制（2）以经济资本为核心的风险和效益约束机制,8,（1）以经济增加值为核心的绩效评价和激励约束机制2001年，开始尝试经济增加值计量2002年，与经济增加值挂钩分配人力费用2003年，配合人事与激励约束机制改革，改进绩效考核和挂钩，并实行奖金池制度2004年，取消基期考核，实行经济增加值总量挂钩，目前，经济增加值是分行年度绩效考核和等级行评定的核心指标，是绩效人力费用分配的唯一依据,9,（2）

3、以经济资本为核心的风险和效益约束机制自2001年开始经济增加值考核时，即引入经济资本概念，并开始经济资本计量2004年，推出经济资本预算管理，按区域和产品配置经济资本，并统一各分行的经济资本基础期望回报率 目前，经济资本管理成为平衡风险和效益的核心机制，是综合经营计划管理的重要组成部分,10,（一）现状与沿革,3年度考核的重要依据综合经营计划指标，始终是分行年度业绩考核和财务授权的主要参考依据2003年起，分行指令性计划指标完成情况，成为分行行级领导年度考核的重要组成部分,11,（一）现状与沿革,小结业务与财务越来越密不可分价值最大化导向越来越坚定计划约束力越来越强,12,（二）2005年的新

4、背景、新要求,1股份制改造，要求首要确保股东回报 股份公司成立后，我行以新的公司治理结构和经营管理体制为基础开展各项经营管理活动；确保实现股东大会和董事会确定的年度经营目标是全行的中心工作，实现年度经营目标的刚性较以往明显增强；只有顺利实现既定年度经营目标，才能满足股东回报要求和银行监管部门的经营监管要求。,13,（二）2005年的新背景、新要求,2新的发展战略，要求着眼长期价值创造增加反映全行战略性业务或要素的计划指标财务资源配置向提升长远竞争能力的战略性重点倾斜加大对中心城市行的资源投入和政策支持力度,14,（二）2005年的新背景、新要求,3建设现代商业银行经营管理机制，要求坚持和完善两

5、个核心机制坚持两个核心机制的地位毫不动摇改进两个机制，更好地兼顾先进性和可操作性,15,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（一）计划框架（二）核心模型（三）经济资本管理（四）人力费用配置（五）非人力费用配置（六）资本性支出配置（七）系统内部收支调整（八）内部转移价格,16,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（一）计划框架 总体框架：以分行、部门、产品为三大主线的总体框架目前分行计划是综合经营计划的主体部门计划仍是指导性计划产品计划是参考性计划增加编制计划单列中心城市行计划,17,增加编制计划单列中心城市行计划8家中心城市行试点更高的回报要求和业务发展要求更直接的资源倾斜

6、合理考虑中心城市行与一级分行间的资源平衡,18,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（一）计划框架 基本内容：经济资本预算 业务计划（本外币的存款、贷款、中间业务、资产质量、资金、信用卡、电子银行、客户结构、资产保全、表外业务计划；外币业务计划）财务计划（经济资本回报率、经济增加值、利润、费用、成本收入比、资本性支出、利息收支、资产减值准备、其他财务收支）其他计划（人员、机构）,19,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（二）核心模型经济增加值净利润资本成本 这是整个计划体系的核心公式，是联系业务与财务、收入与成本、风险与回报的基础模型,20,二、2005年综合经营计划管理

7、的几个主要问题,（二）核心模型净利润可简单分解为：净利润净利差收入净非利差收入费用成本营业税成本风险成本（资产减值损失）所得税成本,21,资产减值损失根据金融企业会计制度，资产减值损失根据风险资产预期损失的变化情况在税前计提，作为风险成本在税前利润中扣减，今后对分行考核不再有消化历史包袱概念 计提范围：贷款损失准备、坏账准备、短期投资跌价准备、长期投资减值准备、固定资产减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备及抵债资产减值准备等 贷款损失准备计提计划：根据全行贷款损失准备预计计提总量和分行贷款质量状况综合确定 其他资产减值准备计提计划：根据分行上报的减值准备计划以及各行相应资产减值准备的保

8、有状况测算确定,22,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（二）核心模型资本成本经济资本资本基础期望回报率 根据股改后银监会关于我行股本净回报率的经营监管要求，以及从实现与外部资本市场可比的资本回报目标出发，全行2005年平均资本期望回报率为15%，资本基础期望回报率设定为11%总行根据上年分行实际经济资本回报率及区域金融业生产率情况，提出因行而异的目标资本回报率要求，计划单列中心城市行的经济资本回报率原则上应当超过18,23,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理2004年全行推行经济资本预算管理，全行以经济资本为核心的风险和效益约束机制初步建立 总行研究

9、分析经济资本预算管理执行情况，并充分吸收分行和部门关于经济资本预算管理意见和建议的基础上，对经济资本管理政策作出了调整和完善,24,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 2005年的改进：方法更科学，操作更稳妥关于经济资本计量方法关于经济资本分配系数的运用领域关于经济资本预算管理,25,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进一关于经济资本计量方法：1.调整计量基数口径 去年，各项资产的计量基数均采用第四季度日均余额 今年，经济资本计量分为两类计量口径：经济增加值考核中的经济资本计量，资产基数采用全年平均余额 预算管理中的经济资本计量，

10、资产基数采用年末时点余额,26,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进一关于经济资本计量方法：2.细化计量对象 信托收据贷款 出口议付 信用证项下汇票贴现 信用证项下汇票贴现 产品分类细化 信用证项下应收款买入 福费廷 一、二类外国政府转贷款 个人汽车消费贷款,27,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进一关于经济资本计量方法：2.细化计量对象 对资本性占用也按生产性设备、营业用房和营业用房装修、固定资产清理、无形资产和长期待摊费用、非生产性设备、车辆和其他固定资产、除营业用房外的其他房屋建筑物及其装修、土地和在建工程等分别计量经

11、济资本,28,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进一关于经济资本计量方法：3.调整经济资本分配系数 8基准分配系数（1）信用风险 经济资本分配系数与资产风险状况配比 考虑总行的有关经营政策导向（2）操作风险 前三年度主营业务收入平均值的20（3）市场风险 VAR值的500,29,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进一关于经济资本计量方法：3.调整经济资本分配系数 生产性设备5%营业用房和营业用房装修、固定资产清理、无形资产 和长期待摊费用8%（4）资本性占用 非生产性设备、车辆和其他固定资产13%除营业用房外的其他房屋建筑物及

12、其装修、土地和在 建工程15%,30,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进一关于经济资本计量方法：4.设置经济资本分配区域调节系数 根据总行关于2004年区域风险评级结果，设定三类调节系数A类和B类区域的经济资本分配调节系数设定为0.9C类区域经济资本分配调节系数设定为0.95D类和E类区域经济资本分配调节系数设定为1,31,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进二关于经济资本分配系数的运用领域：总行制定的经济资本分配系数是经济资本宏观管理参数，是大类产品平均经济资本分配系数，适用于宏观层面的预算管理和绩效考核 在产品定价和客户

13、盈利性分析中运用的经济资本分配系数属于经济资本微观管理参数，应综合分析、具体确定,32,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进三关于经济资本预算管理：明确不同层级机构在传导和执行经济资本管理政策中的职责和方法 经济资本的预算安排职能主要集中在总行和一级分行 二级分行及其下辖机构主要承担预算执行职能,33,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 改进三关于经济资本预算管理：增量信用风险经济资本的安排：经济资本回报率，60初次分配时信用风险经济资本增长率 资产平均损失率，40 以所属省分行经济资本增长率为基础中心城市行经济资本增长率 经济资

14、本回报率及不良资产调节系数,34,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（三）经济资本管理 小结：1.国际经验：有胜于无，完善是一个过程2.我行做法：理念先行，技术跟进3.未来趋势：新BASEL协议，大势所趋,35,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 坚持以经济增加值为核心的分配原则；取消过渡挂钩的分配办法；坚持激励价值总量创造的激励目标；对于三项保险费用总行足额安排专项费用，年终据实清算。,36,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置,37,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 1.基本工资性费用 基

15、本工资：中国建设银行工资总额管理暂行办法基本工资性费用 基本工资对应的福利费用：基本工资2004年福利费用计 提比 例（不含三项保险费用）,38,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 2.绩效工资性费用 绩效工资绩效工资性费用 绩效工资对应的福利费用：比例原则上不得低于基本工资 性费用中的福利费与基本工资的比例,39,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 2.绩效工资性费用 统一 绩效工资性费用挂钩公式：绩效工资性费用=分配绩效工资性费用前的经济增加值绩效工资性费用挂钩比例挂钩比例调节系数 取消绩效工资性费用挂钩的过渡办法,40,二、20

16、05年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 2.绩效工资性费用相关参数：绩效工资性费用挂钩比例为0.50，超过总行年初下达经济增加值计划部分的挂钩比例为0.52 20（一级分行中的中心城市行/计划单列二级中心城市 转奖金池比例 行）18（一级分行中的省分行）挂钩比例调节系数作适当微调 计划单列中心城市行的绩效工资性费用采用总行统一挂钩政策,41,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 2.绩效工资性费用 奖金池制度一般奖金池：一般奖金池贷方余额的使用：（1）首先用于归还特别奖金池借方余额，还完为止（2）在满足（1）的条件下，对于超额完成年初利润计划的分行

17、，可将本年度以前节余的奖金池贷方余额的30部分转出用于增加非人力费用或资本性支出额度，并按转出数相应调减奖金池贷方余额（3）总行批准的其他用途,42,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 2.绩效工资性费用 奖金池制度特别奖金池：（1）股份公司成立后，新增风险损失已在考核期计入当年的经营绩效，除与一般奖金池发生往来外，特别奖金池余额一般不再变化（2）特别奖金池有借方余额的，当年初分行一般奖金池余额为贷方时，一般奖金池贷方余额先归还特别奖金池借方余额，直至还完（3）特别奖金池的贷方余额，3年后可转入一般奖金池，并按转出数调减结余,43,二、2005年综合经营计划管理的

18、几个主要问题,（四）人力费用配置 3.三项保险费用 三项保险费用是根据政府有关社会保障制度规定的基数和比例，由企事业单位计提、缴纳到社会保障部门的费用 股改后全行从树立诚信合规社会形象，满足外部审计和信息披露要求出发，必须严格按照当地社会保障政策制度，足额计提三项保险费用 总行年初对分行三项保险费用预算进行专项安排，年终据实清算,44,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（四）人力费用配置 3.三项保险费用 三项保险费用的计算：三项保险费用社保制度规定的计提基数社保制度规定的计提比例,45,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（五）非人力费用配置 包括基数非人力费用和非基数

19、非人力费用1.基数非人力费用 以2004年综合经营计划确定的分行基数非人力费用为基础，考虑以下因素进行调整后确定：对上年用于激励分行业务拓展的部门发展营销费用、战略性费用和计划调整时按主营业务收入增量效益挂钩分配的增量费用按照30的比例计入转入基数非人力费用；对建设银行股份公司设立过程中，考虑审计、评估及分立后关联交易增加的租赁费等因素对非人力费用的基数进行调整。,46,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（五）非人力费用配置 2.非基数非人力费用 支持年度重点工作目标实现和战略性业务拓展 业务拓展费用 专项激励费用 中心城市行奖励费用 总行统一规划信息项目费用,47,二、2005年

20、综合经营计划管理的几个主要问题,（五）非人力费用配置 2.非基数非人力费用（1）业务拓展费用 总行统一安排到分行的业务拓展费用 部门安排到分行的业务拓展费用,48,总行统一安排到分行的业务拓展费用：分行主要业务的增量业务效益为配置基础 对公司、个人、中间业务不同类别业务的增量业务效益确定不同的挂钩比例。成本收入比进行调节 区域调节系数进行调节,49,总行统一安排到分行的业务拓展费用：计算公式：总行统一安排的业务拓展费用（公司类增量存贷业务效益*挂钩比例1个人类增量存贷业务效益*挂钩比例2中间业务收入增量*挂钩比例3）*分行成本收入比调节系数*区域调节系数 公司类增量存贷业务效益公司类增量存款效

21、益公司类增量贷款效益 个人类增量存贷业务效益个人类增量存款效益个人类增量贷款效益,50,部门安排到分行的业务拓展费用：遵循效益性、战略性原则制定具体配置方案分配到分行 用于激励经营部门的年度业务发展和营销重点工作 费用分配方案由总行公司委、个人委牵头组织相关部门制定,51,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（五）非人力费用配置 2.非基数非人力费用（2）专项激励费用 资产质量控制 战略性业务 客户结构优化 精简机构,52,资产质量控制业务专项激励费用：与不良贷款损失额下降挂钩的费用3500万（该行贷款损失下降额该行消化新暴露不良贷款损失额）/（全行贷款损失下降额全行消化新暴露不良贷

22、款损失额）与超不良资产现金回收计划挂钩的费用（各类资产现金回收额总行下达各类资产现金回收计划）1 与超额回收现金额挂钩的费用挂钩基数=处置某项资产回收现金额-该项资产年初余额（1-年初预期损失率）5%,53,战略性业务专项激励费用：与外汇业务挂钩的费用 与信用卡业务挂钩的费用 与电子银行业务挂钩的费用 与资金业务挂钩的费用,54,客户结构优化专项激励费用：与公司客户挂钩的费用 与个人客户挂钩的费用精简机构专项激励费用 按每净减少一个机构奖励8万元的标准，对分行按效益原则精简机构进行奖励,55,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（五）非人力费用配置 2.非基数非人力费用（3）中心城市

23、行奖励费用 对2004年经营业绩考核排名靠前的中心城市行予以适当奖励，奖励总量提高到1.5亿元。,56,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（五）非人力费用配置 2.非基数非人力费用（4）总行统一规划信息项目费用 对2005年DCC上线、而在2004年总行尚未安排专项补助费用的分行，按照每行500万元的标准予以补助。,57,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（六）资本性支出配置 为进一步提高全行市场竞争力和持久盈利能力，资本性支出在继续控制办公用房资本性投入的基础上，贯彻结构和区域的调整原则：结构投向重点保障支撑长期价值创造的网点购置和装修投入、ATM、自助银行设备等计算

24、机设备投入、总行统一规划的战略性科技信息项目建设投入；区域安排上，总行对计划单列中心城市行单独下达资本性支出计划，对其余非计划单列中心城市行资本性支出指标在年初综合经营计划中专项下达，确定各中心城市行的资本性支出投入下限，分行在年度中不得擅自挪用。,58,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（六）资本性支出配置 网点购置和装修投入安排20亿 ATM、自助银行设备等计算机设备投入安排20亿元 购建支出总量80亿元 总行统一安排的信息项目安排20亿元 全行日常经营、办公等维护性支出安排12亿元 分行处置资产返还购建指标安排5亿元 总行本级和上海开发中心项目等专项3亿元,59,二、2005

25、年综合经营计划管理的几个主要问题,（七）系统内部收支调整 即为以下四部分资金的模拟收入 1999年部分分行超计划剥离给信达资产管理公司的不良贷款对应的资金；2003年底总行统一安排核销其他损失类贷款专项上存资金；2004年可疑类贷款剥离专项上存资金；2004年建帐专项上存资金净额。各项资金均按2.25%的收益率计算资金收益，作为分行利润的专项调整。,60,二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题,（八）内部转移价格 根据全行内部资金价格体系改革方向和国际先进商业银行内部转移价格运用通行方法，对原内部资金转移价格体系进行完善：内部转移价格根据不同产品的重定价期限结构和现金流特征，区别资金来源

26、成本和资金运用收益制定各种产品适用的双重内部转移价格体系，真实地反映我行资金机会成本和机会收益；结合全行业务发展战略需要，对部分特殊产品转移价格进行政策性调整，适度体现优化资源配置的政策导向；内部转移价格以市场利率为基准制定，随市场利率的波动而变动，综合经营计划中各类产品内部转移价格仅作为编制计划的依据，分行对各类明细产品实际定价依据的内部转移价格应按照总行利率管理部门适时公布的价格确定。,61,三、关键业绩指标（KPI)体系,主要目的：增强全行完成年度经营目标的约束力 设置原则：效益核心原则、质量控制原则、战略导向原则、重点清晰原则；指标分类：效益指标：利润，经济增加值，经济资本回（下画线为

27、 报率，中间业务收入增长额指令性）质量指标：新发放贷款质量，非正常贷款比例，关注类贷款向上迁徙率，不良贷款向 正常贷款迁徙率等 战略指标：公司客户基本结算户新增，个人存款 新增效益贡献，个人住房贷款新增等,62,三、关键业绩指标(KPI)体系,KPI与综合经营计划的关系：综合经营计划是KPI指标的基础，后者在前者基础上提炼 KPI中的指令性计划指标基本也是综合经营计划的指令性指标 税前利润和经济增加值体现盈利能力和价值创造能力；综合经营计划 中间业务收入体现效益结构调整目标；指令性指标：不良资产率和不良资产额体现资产质量状况；贷款经济资本和表外业务经济资本控制风险资产总量；费用、固定资产购建支

28、出、长期待摊费、无形资产余额 控制成本支出。,63,三、关键业绩指标(KPI)体系,KPI与等级行评定的关系：KPI强调目标任务，主要用于对一级分行负责人年度业绩考核，考核结果作为一级分行负责人年薪分配的重要依据等级行评定强调经营结果，用于考核分行，并作为财务授权的重要依据,64,四、落实综合经营计划的几个关键点（结语）,（一）价值导向 始终把经济增加值作为核心目标，一切业务发展围绕其展开，一切管理政策围绕其安排（二）业务拓展 围绕总行制定的战略规划和年度政策要点，保持业务的快速健康持续发展,65,四、落实综合经营计划的几个关键点（结语）,（三）风险控制 同时关注不良额、不良率和资产减值损失，始终把风险控制在合理的可承受范围内（今后不再剔除外部经济环境因素影响）（四）成本管理 从战略成本管理的高度，尽最大可能地发挥有限资源的效力,66,谢 谢！,