《管理人员开发》PPT课件.ppt

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1、2023/7/31,1,6.5 管理人员开发概况及目的,培训与开发的区别,2023/7/31,2,6.5 管理人员开发概况及目的,6.5.1 管理人员开发概况 开发的含义通常指对处于潜在、低效、未利用、原始状态的事物进行开拓发展。管理人员开发指一切通过传授知识，转变观念，提高技能来改变当前或未来管理工作绩效的活动。这种开发活动不仅是为了满足管理人员目前工作的要求，还要为管理人员承担未来工作作好准备。由于内部提升已成为管理人才的主要来源，管理人员开发成为一项很重要的活动。但是，因为管理认识上的误区，我国企业的管理人员开发实践常常受到制约。案例：韦尔奇的接班人选任,2023/7/31,3,6.5.

2、2 管理人员开发目的,1、帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。2、为管理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备。3、加强企业组织的连续性。4、增强企业管理人员工作的满意感。,2023/7/31,4,6.6 管理人员开发计划及方法,6.6.1 管理人员开发计划1、开发形式确定：一般有短期（年度）、中期（5年）、长期（10年、15年以上）计划等。2、开发计划内容：人才开发的相关内容、开发的投资计划、开发计划的评价。3、开发计划步骤：制作组织设计图、盘点本企业管理人才库、画出管理人员安置图。4、开发计划实施：指对管理人员需求量的预测、制定人才开发计划、组织各部开发力量，进行具体的开发业

3、务，直到对开发对象进行开发的全过程。5、开发计划应注意问题：必须与企业的发展目标相一致、管理人员开发政策和哲学、关注成效。,2023/7/31,5,6.6.2 管理人员开发方法,1、在职培训：职务轮换、辅导、初级董事会、行动学习等。2、脱产培训：正规教育、案例研究、管理竞赛、角色扮演、行为示范等。案例：西门子的管理人员开发,2023/7/31,6,6.6.3 影响管理人员开发效果的因素,1、最高经营管理者的广泛而直接的参与。2、将企业的管理人员开发战略直接与企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。3、制订一个整体的管理人员开发规划。4、业务管理部门和人力资源部门之间的协调工作。,2023/7/

4、31,7,6.7 接班人开发（接班计划）,6.7.1 接班人开发概述 接班人开发（高层管理者开发）指在为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程。目前很多企业的最高管理者们还没有认真检查过其接班人开发的方式与方法，导致很多企业出现接班人危机。这在很大程度上是因为这些企业没有建立接班人计划的制度。案例：带三年帮三年看三年家族企业如此培养接班人,2023/7/31,8,6.7.2 接班人开发步骤,1、人才盘点：考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料。2、对能力开发需求的评价：用既定的标准来评价个人的能力。3、制定接班人计划：考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担

5、管理工作的能力状态。4、设计开发行动：详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。5、实施：候选人实际参加特定的培训或教育计划。6、对外招募或其他行动：制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实,2023/7/31,9,案例 摩托罗拉学员是学习的主体,摩托罗拉公司重视对员工的开发与培训，但不愿意因此给员工造成压力。所以，公司尽可能为员工创造一切便利的条件，而且根本就不考虑考试，因为学习的目的本来就不是考试。,2023/7/31,10,在摩托罗拉大学，员工是学习的主体，一切靠他们自己，甚至训练的方式是不是最好的，也需要他们来打分，供课题组调整教材时作参考。从这些信息中，不难体会摩托罗拉大学的“学员是学

6、习的主体”的含义。那种只是用耳朵到课堂上听一听，过后就丢到爪哇国的训练方式在摩托罗拉很少用。学员之间互相帮助，他们在课堂上自由地讨论，有时连他们的经理也加入，氛围非常热烈。,2023/7/31,11,摩托罗拉大学绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估。第一是学员意见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程度评估；第四是训练效益评估。第一级学员意见调查表是100%要做的，而其它的评估需要在工作中去看了。第二层和第三层评估是员工和主管双方的事，如果主管不负责考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没有什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。,2023/7/3

7、1,12,附：培训与开发全球展望,1、美国：企业主强调对学历较高员工的培训2、德国：未上过大学的工人中有70%的人接受技校、学徒计划和在职培训3、瑞典和其他工业化国家：提供的培训多于美国4、日本：企业历史上不象其他工业化国家那样重视培训。由于工人有很强的忠诚感及对权力的尊重，日本人只需进行基本的技术培训。但目前已有转变。,2023/7/31,13,全球大公司的培训案例,惠普的系统培训方案向日葵计划（）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：一，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；二，自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强

8、专业技能；三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。的“心力交瘁”课程：每天从早上时到晚上时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达至个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。,2023/7

9、/31,14,全球大公司的培训案例,员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。培训相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是课程（的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。开发的课程有新人社员课程、社员能力向上课程、超一流亲切课程。把培训的课程输到软盘里，每

10、个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，有全球性的，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。,2023/7/31,15,全球大公司的培训案例,多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的，而的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了年的人组成。麦当劳实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在个月内当上餐馆经理，可以在个月内当上监督

11、管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。,2023/7/31,16,全球大公司的培训案例,海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高

12、层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才

13、库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。海豚式升迁,2023/7/31,17,补充内容:人力资源开发,人力资源开发与管理的 5要素识人选人用人育人留人,2023/7/31,18,一、人力资源开发的含义 人们普遍认为人力资源开发包含两个方面的含义，即宏观意义上的人力资源开发和微观意义上的人力资源开发。重点讨论微观意义上的人力资源开发，即企业人力资源开发。,2023/7/31,19,开发的含义通常指对处于潜在、低效、未利用、原始状态的事物进行开拓发展。企业人力资源开发是指对员工进行有计划的人力资本投资，采用一系列教育开发形式，充分挖掘员工智力潜能，训练、提高其智力、知识和技能水平，培

14、养优秀价值观，促进员工发展，实现员工与企业经济目标与非经济目标的共同发展。,2023/7/31,20,对人力资源开发的理解：正确认识人力资源开发主、客体。人员开发以未来为导向 人员开发对所有员工都显得日益重要。人力资源开发是一个系统。,2023/7/31,21,二、人力资源开发的任务及作用 1、人力资源开发的最终任务 实现员工和企业的共同发展。2、具体作用（1）满足员工自身发展的需要。（2）增强企业竞争力（3）提高企业经济效益。,2023/7/31,22,三、人力资源开发原则 系统性原则 能级原则 重要性原则 强化非智力开发原则 持续性原则 可操作性原则,2023/7/31,23,非智力因素毅

15、力 麦当劳最崇尚的是“坚毅”，麦当劳创始人雷克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。唯有坚毅的人无所不能。,2023/7/31,24,四、人力资源开发主体 从微观角度来看，人力资源开发主体包括两个部分。一是企业组织。二是员工个人。传统的人力资源开发主体是企业，而现代人力资源开发在沿承原主体之外，认为员工自身也是重要的开发主体，这种观点强调尽可能调动员工的积极性，使员工主动地投入到对自身的开发活动中去，以谋求员工和企业的更好发展。,2023/7/31,25,五、人力资源开发客体及特征 人力资源开发客体即人力资

16、源的开发对象，是指人力资源开发主体所辖范围内，接受开发主体的管理、协调与组织的企业全体员工。它是由企业不同层次，不同职能的员工组成的人力资源开发客体系统。这个系统可以分成四大类，即领导决策子系统，管理人员子系统，专业技术人员子系统和操作工人子系统。,2023/7/31,26,六、人力资源开发内容 从员工个人角度来看，人力资源开发主要包括体能和智能开发，体能和智能是作为人力资源的基础。从企业角度出发，人力资源开发主要包括数量开发、质量开发、结构开发、智力开发、技能开发和环境开发。数量开发是指企业以招聘、引进、调动等方式满足企业对人力资源数量上的需求。质量开发是指通过教育培训方式，满足企业对人力资

17、源质量上的需求。结构开发是指根据企业具体情况对各类人员的数量、能力、素质的需求进行全面系统地规划。,2023/7/31,27,七、人力资源开发方式 1、正规教育项目 2、人员测评 3、在职体验 4、人际互动 5、在线学习,2023/7/31,28,总结:培训与开发,在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？摩托罗拉总裁培训是提高企业竞争力的秘密武器。国外某公司董事长卡斯沃里培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃培训很贵，不培训更贵。松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪

18、靠培训。,2023/7/31,29,案例 行为变化,在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处,2023/7/31,30,培训误区：培训只是人力资源部门的事,有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则

19、难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。培训离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单独进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。,2023/7/31,31,观点：企业最需要的培训最容易推动,销售培训在生产快速消费品的企业中易推动，因为销售是企业运作的关键，它自然舍得在这方面花钱。比较难

20、推动的是管理类，或者说属于理念更新的培训。一方面是因为这类培训很难立竿见影，另一方面对这类培训的效果也不容易评估。只有等管理团队水平的提升变得越来越迫切，企业的战略方向是否正确对企业发展影响重大时，自然会开始考虑理念类的培训，此时人力资源部门就比较好推动。比较成功的培训，就是抓住企业当前的问题，最迫切需要的东西。如税收规划，这在中国非常有用，因为中国有很多税收优惠政策，但各地的政策又不一样，有些银行就会请一些税务干部告诉企业如何综合利用这些优惠政策，帮助企业合理规划，非常受欢迎。作为推动企业培训的人员，要把企业管理的状态摸清楚，了解老板最关心的问题。以此来设计培训项目。,2023/7/31,3

21、2,案例：培训需求调查表,公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。请回答下列问题,用“”标志您所选择的项，用文字表达您的其他建议。您的意见，对我们非常重要！说明部分公司（部门）：职务：（员工本身的信息）,2023/7/31,33,1、您在工作或其它时间使用英语吗？经常使用 偶尔使用 不使用，但自己感兴趣 不使用，也没兴趣2、您认为您需要学习英语吗？需要 不需要 没想过3、如果您认为自己需要学习英语，原因是什么？（可多选）工

22、作需要 个人兴趣 公司发展趋势 时代发展趋势 其它,2023/7/31,34,4、如果公司建立英语培训机制，您希望参加什么样的业余学习方式？业余集中授课 业余网上学习 业余看书听磁带 英语沙龙 其他 5、如果采用网上学习课程，您觉得最需要解决的问题是：设备 时间 起点水平 恰当设置课程 监督管理6、如果采用网络课程，您觉得需要用面授作为补充吗？需要 不需要 无所谓 其他 7、您知道美国Global English网络英语学习课程吗？知道 不知道 想了解 无所谓8、如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制？,2023/7/31,35,培训管理者：如何面对培训后离职率上升的尴尬？,离职

23、与培训会正相关吗？实证研究表明：国外员工离职的主要原因是与上司不和；国内员工离职的主要原因是对薪酬不满。培训不应是成为人才高度流失的直接原因或主要原因。深度离职面谈，以正视听，获得领导与同事的支持与理解审视培训管理与制度,2023/7/31,36,关于自学：忙碌的人的学习陷阱读没有价值的书,一是脱离国内实际，赶学术或咨询行业的“时髦”或“流行趋势”的图书。二是脱离国内企业的有效实践，仅使用某些国外的管理分析工具，最终的分析脱离国内企业的实际操作，没有行动价值。三是按照学术分类说明内容，如单纯从企业战略、人力资源管理、营销管理、财务管理等某一方面来作解释，脱离各种学术分类交织在一起的企业实际状态

24、。四是缺乏重点的企业管理全书，缺乏实际应用的指导作用，面面俱到，使企业家或经理无所适从。五是书中没有考虑到操作性结论受到很多限定条件制约的前提，提出了很多详细的操作性结论。,2023/7/31,37,案例：确定培训教师,在大多数外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面

25、，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任杰克韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或兼职培训师，从事企业内部以及对客户的培训。,2023/7/31,38,案例与观点：如何规避培训风险,一是不要在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。二是一次培训费用不要太大。像上述案例中的叶某由于本人赔偿不起巨额的培训费用，干脆不辞而别。三是用人单位委派员工出国培训，

26、应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。四是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。如某医疗器械有限公司员工赵某于1995年至1996年参加公司的出国培训，在此之前，公司与赵某签订培训合同，约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。1998年12月10日，赵某提出辞职，公司同意其辞职，并要求其支付教育培训费人民币9万余

27、元。赵某不服，申请仲裁。仲裁委员会根据劳动法等有关规定和双方签订的培训协议，判决赵某应向公司支付培训费46000余元。另外，业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。,2023/7/31,39,案例：朗讯公司的培训评估,一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。至于培训效果的评估，主要包括四个层面：第一，反应(Reaction)，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观

28、感觉；第二，学习(Learning)，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为(Behavior)，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果(Results)，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。,2023/7/31,40,案例：朗讯公司的培训评估反应层面,反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉

29、及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。具体衡量的尺度，可以采取4分法（极好、好、一般、差）、5分法（极好、很好、好、一般、差），或者7分法（1到7分）、10分法（1到10分）。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同

30、主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。,2023/7/31,41,案例：朗讯公司的培训评估学习层面,学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对

31、待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。,2023/7/31,42,案例：朗讯公司的培训评估行为层面,行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问

32、题。一般可以考虑以下解决办法：1.小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。2.注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。3.主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。4.充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。,202

33、3/7/31,43,案例：朗讯公司的培训评估结果层面,把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术

34、和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。,2023/7/31,44,案例分析,夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为

35、她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？,2023/7/31,45,参考答案：夏的这种观点有待修正 分析：在组织内个人的角色可能很小，但却非常重要。作为夏的主管，如果夏长期处于这种应付工作状态，可以考虑适时调换其工作岗位，以调动其工作积极性，当然作会计可能很难在职位上有多大发展的上升空间，但可以让其分担同一职位但责任不同的工作。如作分帐的可以调到作总帐，再作税务会计，再作金融调度，。,2023/7/31,46,案例分析,案例：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他？,2023/7/31,47,参考答案：公司可为罗提供水平式的发展方向。分析：对缺乏管理才能的专业技术人员可以充分发挥他们的优势，为他们提供发挥专业才能的空间。可在不同时期有不同工作重点，接受相关训练，渐次往上发展，接掌责任更大，内容更复杂的工作。对罗来说，若他作过多层地盘监理，则还可以让他去作高层地盘监理，若业务发展还可以让他作大面积的地盘监理工作。,