《现代企业管理》PPT课件.ppt

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1、第一章 管理与企业管理,第一节 企业概述一、企业的特征及类型（一）现代企业的形成与发展(二）企业特征 企业是以盈利为目的，直接组合和运用各种生产要素(土地、劳动力、资本和技术)，从事商品生产或服务等经营活动，为满足社会需要依法进行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体。,（二）企业特征：1、企业是以盈利为目的经济组织。2、企业是一个独立法人。企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。3、企业应该实行独立核算、自负盈亏。4、企业是从事生产经营活动的社会经济单位。（三）企业的基本要素：人、财、物、场地、活动、目标(四）企业应具备四个条件：组织经济实体；社会独立的生产

2、或服务经营者；经济独立核算、自负盈亏；法律法人。,(五）企业的类型 1、按企业制度划分：个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。2、按所属产业划分：如两大部类或三次产业分类法，据此构成不同类型的企业。3、按占用资源的集约度来划分：劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。4、按企业规模划分：超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。5、按使用技术的先进程度划分：高新技术企业和传统技术企业。6、按企业所在产业的基本形态及其生产与市场特点划分：公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。,第二节 现代企业制度一、现代企业制度的基本特征企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业

3、组织和管理的规范和模式 现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。,1993年11月十四届三中全会提出的目标是建立现代企业制度,权责明确,管理科学,产权清晰,政企分开,现代企业制度,目的,自我约束,自我发展,自负盈亏,自主经营,二、现代企业制度基本特征：企业是独立的法人，拥有法人财产权。企业中财产所有权属于投资人。企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。出资者包括国家、持股的自然人和其他法人。政企明确分开。企业领导体制管理制度科学化。三、企业制度基本内容：

4、企业的产权制度：确定各种利益主体之间的权、责、利关系。独资和合资企业出资者所有权和企业的财产权是合一 公司企业则是分离的，但首先必须明确财产的归宿权。,一；,企业的组织制度：指企业有效运行的组织形式，随企业制度而不断演变和发展；企业的管理制度：企业内部的各种管理制度，包括领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度等；计划管理、财务管理、成本管理等一系列具体的管理制度。1、产权明晰 股东资产所有权和收益权；法人资产所有权：企业以法人资格获得资产的占有权、使用权、依法处置权和收益权,2、法人权责健全的企业制度 企业的权、责，股东的权利和责任和内部治理结构。3、有限责任的企业制度 出资者以其投资比例

5、参与企业利益的分配，并按比例承受损失4、政企分开 政府行政职能和资产管理职能分开 政府不直接参与企业的生产经营活动；企业不承担政府行政管理职能，取消企业员工的干部序列。5、组织管理科学的企业制度（1）科学的组织制度（2）现代企业管理制度：包括机构设置、人力资源管理、工资和绩效奖励和财务制度等。,现代企业的领导体制和职责,现代企业领导体制组成,董事会,决策权,互相制约,所有权,各负其责,监督权,监事会,责权清晰,管理权,互相监督,经理层,股东,现代企业机构责权划分的原则,精干高效原则,有效管理原则,机构机构责权划分的原则责权划分的原则,统一领导分级负责,责权一致 原则,职责分明分工一致原则,建立

6、现代企业制度的方向,建立科学规范的公司法人治理机构，形成企业决策机构、执行机构、监督机构的互相协调、互相制约机制，保证企业决策科学化，实现资产高效运营。,公司法人治理结构的内在机制构成,1.股东大会与董事会1.股东大会与董事会之间,董事会与经理之间,股东大会与监事会之间之间,董事会与经理之间,股东大会与监事会之间,1.股东大会与董事会之间,董事会与经理之间,股东大会与监事会之间,2.股东、董事会，经理人员和监事会之间的委托,3.委托代理人对3.委托代理人对代理人建立的激励和约束,代理关系,相互制衡关系,激励和约束,四、现代企业制度的形式 公司企业与个人业主企业和合伙企业相比较具有许多明显的优势

7、：由于公司以其财产对债务等只负有限责任，所以出资者最大的风险是投入公司的资本额，故出资者的风险要比个人业主、合伙人小得多；筹集资金的范围大，可以满足企业扩大经营规模的需要，有利于增强企业竞争实力；出资者一经投资，就不能抽回资本，只能转让股份或出卖股票，使企业有了稳定的法人财产；所有权与经营权易于分离，使得公司的经营管理职能可由各方面专家担任，企业的经营能力不受出资者素质的影响，有利于企业的发展和出资人的利益。,1、有限责任公司有限责任公司指由两个以上股东共同出资、每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。有限责任公司有如下特点：股东对公司债务承

8、担有限责任有限责任公司的资本不划分为等额股份，不公开发行股票，各股东的出资额一般通过协商确定公司的股东人数有严格的数量限制与股份有限公司相比，有限责任公司设立程序简便，公司内部组织机构精干灵活，公司不必公开账目，因而保密性能好,2、国有独资公司 国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司 国有独资公司与有限责任公司的主要区别有：国有独资公司的出资人只有一个国有独资公司不设股东会公司董事会成员由国家授权投资机构或者国家授权部门委派或者更换董事会成员中应当有公司职工代表，并由公司职工民主选举产生。,3、股份有限公司 股份有限公司是指把全部资本分为等额股份，股东以其所

9、持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。股份有限公司具有以下特点：股份有限公司不论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任。股份有限公司的资本总额均分为每股金额相等的股份，以便于根据股票数量计算每个股东所拥有的权益。公司股东人数有法律上的最低限额股份有限公司的账目必须公开。,股份有限公司作为现代市场经济中最适合大中型企业的组织形式，主要是其较之其他公司形式有许多优点：是一种筹集大规模资本的有效组织形式，为企业提供筹资渠道也为众多投资者提供了简便、灵活的投资场所；有一套科学的管理组织系统，建立起有利于大规模企业经营的，使所有者、经营者和生产者之间建立起互相

10、激励、互相制约的机制。把企业的经营置于社会的监督之下，有利于资本产权的社会化和公众化。,股份有限公司也有其缺点：开设和歇业的法律程序复杂，花费时间多，费用高；所有权与经营权的分离程度大，会产生复杂的授权和控制关系；公司营业情况和财务状况必须定期向社会公开，难于保守经营秘密。,朱鎔基：管理兴国,德鲁克：发展中国家并不是发展上落后，而是在管理上落后。,第三节 企业管理概述,案例1 迪斯尼靠管理赢得市场 迪斯尼总公司通过管理模式、经营理念、商标品牌等无形资产的转让和特许使用这一形式迅速实现集团扩张。香港迪斯尼乐园前期总投资141亿港元，特区政府注资57亿、借款61亿，还投资136亿进行基建工程，只拥

11、有57的股份。迪斯尼只负担23亿商业借款，却拥有43的股份，且管理权和专营权属美国迪斯尼公司。案例2“哲商”张瑞敏 砸冰箱与破旧观念，建立全新质量意识“任何有缺陷的产品都是废品”，对用户、对社会“真诚到永远”“范萍事件”引发海尔管理大转变“80/20原则”，企业里发生任何一件过错，管理者都要承担80的责任。海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界。海尔兼并原青岛红星电器厂的经典案例正式编入哈佛大学MBA教材。,案例3 管理兴国 泰罗管理模式使生产率提高200以上，美国制造业领先世界50年，奠定世界经济强国地位。日本管理模式终身雇佣制、年功序列制、企业工会，使日本企业达到不可战胜的神话，日本汽

12、车工业不可一世。学习管理学，重点要掌握三种基本思维方式：1、树立“具体问题具体分析”的开放式思维方式；2、树立“目标导向，兼容并蓄”的思维方式；3、解决问题要从“认识自我，改变自我”着手；4、以人为本；,学习目的,有效的管理者,理论掌握,技巧运用,思想化,1、必须完成前任管理者遗留下来的任务；2、必须积极投身于自己的目标；3、必须为自己继任奠定战略基础；4、必须以文化的方式将自己长存于组织之中；,要点：管理概念及基本特征 卡茨管理者技能理论 西蒙关于管理概念的观念 管理活动最基本职能,一、人类活动特点：1、目的性 2、依存性 3、知识性二、管理的概念：1、管理的产生 2、管理的概念 左传“郑人

13、使我掌其北门之管”，管：开锁的钥匙，引申为管辖、处理。Management：驾驭的技术。“现代管理之父”泰罗：管理是“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”“现代经营管理之父”亨利法约尔：管理由计划、组织、指挥、协调和控制五要素构成。诺贝尔经济奖获得者赫伯特西蒙：“管理就是决策”,周三多 管理：是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。管理基本特征：1、管理的目的是为实现预期目标，这是管理的前提。2、管理的本质是协调。3、协调必定产生在社会组织之中。4、协调的中心是人。5、协调的方法多种多样。企业管理：按生产技术规律和经济规律的要求，对企业生产经营活动进行计划、组

14、织、指挥、协调、控制和创新，以获取经济效益的一系列行为的总称。,三、管理学 标 志：1911年，泰 罗科学管理原理 1916年，法约尔工业管理和一般管理 研究对象：哈罗德孔茨认为管理学研究对象是经营理论和管理科学。学科体系：1、三个基础：数学、经济学、行为科学；2、三个层次：基础管理、职能管理、战略管理；3、三个领域：公共政策与宏观管理、工商企业管理、非营利性机构管理。,四、管理活动最基本职能 管理者 1、计划：要达到的管理目标，并事先确定实现目标所需的正确的行动方案。2、组织：对人力、物力、财力、信息和其他实现目标所需的资源的分配与协调。是管理活动的根本职能。3、领导：指导、激励人们努力工作

15、。4、控制：实质就是使实践活动符合于计划。5、创新：运用新思维、新方法、新工具、新技术等解决管理中的新问题。,计划,组织,领导,控制,创新,执行,实现,组织目标,提出一种新的发展思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式、方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度创新。案例1(MBA2001)曾有某高技术企业总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短不到三年时间里，就迅速扭转了该公司亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。,验证了“管理也是生产力”，说明了企业核

16、心领导管理水平对企业生存与发展影响重大。,案例2 王副校长走了 唐强最近被任命为天虹中学校长，尽管才35岁，但从教已有12年，取得许多教学成果，尤其是他组织的数学竞赛，总能拿到好名次。他工作努力、认真负责，人称“拼命三郎”，两年前，上级部门还特地送他去国外进修，这在中学是一件十分稀罕和光荣的事。他上任不久就提出他的发展思路：,A.企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行B.成功的管理经验具有通用性，可以不分行业加以成功移植C.企业核心领导的管理水平会对企业发展产生不可估量作用D.这是一种偶然现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。,1.若干年内，要成为全市最好的重点中学，再争取若干年内成

17、为全国一流重点中学。2.高考要有高的升学率，要有一流设施。3.要引进特级教师、优秀的高级教师，引进硕士来任教。4.提高教师待遇，增强凝聚力。一年来，唐校长为推进他提出的发展思路茶不思饭不香，全身心扑在学校工作上，人也瘦了不少。但学校面貌变化不大，主管教学、后勤的副校长王怡亭向他提出请调报告，使他感到震惊和气愤。现正是学校创一流的关键时刻，王副校长却感到自己在学校已是英雄无用武之地。“学校教学、后勤工作实际上是校长亲自在做，在推进，自己可有可无”，“我可没有任何排挤你的意思。我是着急，看着教学上不去，学校硬件设施上不去，创收上不去，心里急。”唐校长觉得很委屈。王副校长终于走了。,校长上任后，王副

18、校长主管的教学、后勤由校长直接管理，副校长英雄无用武之地，校长在“领导、指挥”方面存在许多失误。1、及时根据外界环境的变化，指导组织内所有人与资源配合去适应环境，采取适当行动。2、调动组织内成员积极性，激励他们奋发努力，给他们创造发展机会。3、有效协调组织内的人际关系，使组织内有一个良好的工作氛围，减少内耗。4、督促组织内成员尽职工作。,五、管理性质 1、管理的二重性 管理从它最基本的意义来看，一是组织劳动；二是指挥、监督劳动。即具有同生产力社会化生产相联系的自然属性，同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2、管理的科学性和艺术性 管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来想是

19、艺术的。,六、管理者工作的显著特点 1、任务繁重而紧张 2、工作活动简短、多样和琐碎 3、把现实的活动放在优先地位 4、面谈为主 5、组织与网络的枢纽 6、权力与责任的统一体七、管理者类型,八、管理者的技能罗伯特卡茨,概念技能,技术技能,人际技能,各种层次管理所需要的管理技能比例,高层管理,中层管理,基层管理,1、技术技能：某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。2、人际技能：处理组织内外各种人际关系的能力。尊重别人 的感情、思维方式和个性；能敏锐地觉察到别人的动机和需要；掌握评价和激励员工的技术和方法。3、概念技能：对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括能力

20、。,第四节 企业管理发展,要点：泰罗的科学管理理论的基本思想 法约尔的经营六职能 梅奥的霍桑试验 赫茨伯格的双因素理论 西蒙的决策理论的主要观点,管理思想与理论的演化与时代背景,一、经验管理阶段 科学管理思想前期研究：英国经济学家亚当斯密国民财富的性质和原因研究（国富论）。1、强调分工作用2、提出经济人假设劳动是国民财富的源泉;劳动分工理论:市场的广狭限制着交换的能力；交换能力的大小又限制分工的程度；分工的程度决定着一国的劳动生产力；,一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素;经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的.二、科学管理阶段（一）泰罗科学管理理论 泰罗作为科学管理的创始人

21、，被誉为“科学管理之父”，是大批量产生方式的守护神，是测量与控制理论的倡导者。1、泰罗生平 2、“搬运生铁块实验”、“铁锹实验”1911年，泰罗正式出版科学管理原理一书，标志着科学管理理论诞生。,科学管理之父-费雷德里克泰罗,管理要走向科学,劳资双方的心理革命,科学管理的根本目的是谋求最高效率，这就要求用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。为此，泰罗提出科学管理的四项原则和一些管理制度。,许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰罗认为双方的利益是一致的。只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平。,费雷德里克泰罗（18561915）,3、泰罗科学管理理论的主要观点科学管理根本目

22、的是为了谋求最高工作效率；达到最高工作效率重要手段，是用科学管理方式代替旧的经验管理，管理是一门科学。科学管理的核心问题：管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革，科学管理是一场重大的精神变革。4、泰罗提出的管理制度制定工作定额 泰罗把工人的劳动动作拍成电影，然后分析、分解这些动作，优化动作程序，去掉多余的动作，形成一套程序化的操作，然后按照这个操作所需时间确定定额。,选择第一流的工人实施标准化管理 从材料、工具、设备到作业环境都实施标准化管理。实行差别计件工资制强调雇主与工人合作的“精神革命”主张计划职能与执行职能分开实行职能工长制5、泰罗追随者 亨利甘特“甘特图”、“计件奖励工资制

23、”福特 公司世界第一条流水生产线,（二）法约尔的组织管理理论1、法约尔生平2、提出了企业基本活动与管理五项职能,现代管理之父法约尔,法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。,法约尔的卓越贡献在于对管理发展有重大影响的3项革命性内容：第一提出了管理的普遍性原则。第二提出了适合于人类的一切组织的管理职能论，它不仅适合于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。第三在学院和大学开设管理课程的思想,亨利法约尔(18411925),3、法约尔14条管理原则、工作分工、职权与

24、责任、纪律、主动性、统一领导、报酬、集权、集体主义、员工个人服从集体、秩序、平等、人员保持稳定、统一命令：每个雇员只接受来自一个上级的命令。、等级链：从高层管理到最低层管理直线职权代表一个等级链。,B H 就是一个法约尔桥,法约尔桥：法约尔设计的一种“联系板”，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员在有关上级同意情况下直接联系，把尊重等级制度与保持行动迅速结合起来，既保证了统一指挥，又提高了组织效率。（三）韦伯行政组织理论 强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。誉为“组织理论之父”。1、明确的分工；2、自上而下的等级体系；3、人员的考评与教育；4、专职管理人员；5、遵

25、守规则与纪律；6、组织中人员之间的关系。,组织理论之父韦伯,马克斯韦伯是德国著名古典管理理论学家、经济学家和社会学家，19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一，被尊称为“组织理论之父”。韦伯毕生从事学术研究，在社会学、政治学、经济学、法学、哲学、历史学和宗教学等领域都有较深的造诣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了“官僚组织结构理论”，或称“理想的行政组织体系理论”，这集中反映在他的代表作社会和经济组织的理论一书中。,马克斯韦伯（1864-1920）,（四）科学理论贡献及局限贡献贡献:1、用一套科学的管理方法、系统知识来代替经验，这是管理制度理论上的创

26、新；2、在集体活动中取得协调一致以代替不一致，实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义；3、采用科学的管理方法和科学的操作程序，大大提高生产效率；4、尽最大可能培养工人。5、使管理理论的创立和发展有了实践基础。局限：1、对人的假设是“经济人”，只追求物质利益，而忽略人的社会属性。,2、泰罗一系列主张，主要是解决工人操作问题、生产现场的监督和控制问题，管理范围小，管理内容窄，企业的供应、财务、销售、人事等方面活动基本上没有涉及。,三、现代管理阶段（一）“行为科学”学派 行为科学理论把管理的注意力从生产现场、机器操作转向生产过程中人性方面，从对“经济人”的研究转向对“社会人”的研究。行为科学理论实为

27、人群关系理论。1、梅奥 霍桑试验：由梅奥教授参与的，于19271932年在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行的一系列试验。包括照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室研究这样几个阶段，进行社会因素、工作条件与生产效率之间的关系研究，提出了人际关系学说。,行为科学的创始人梅奥,“人不是单纯的经济人和生物人，而人更主要的是社会人”。个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。企业中除了存在正式组织之外，还存在着

28、非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位的。“管理者应该以激励人的行为、调动人的积极性为根本,组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务,实现组织的高效益。”,乔治.埃尔顿.梅奥（1880-1949）,霍桑试验,2、行为科学早期理论梅奥人群关系论 1933年，梅奥工业文明中的人一书奠定了人际关系理论基础。管理中人性假设：受雇人 在资本家初期企业里，为了尽可能地多攫取剩余价值，资本家采用残酷手段管制工人，增加劳动强度，不改善工作环境，延

29、长劳动时间，尽量少给工资，实施严厉的惩罚手段，抹煞工人一切积极性、创造性。经济人 在“经济人”的假设下，企业管理变成了一个比较先进的工作标准、一套奖励措施，用经济手段调动工人工作积极性，使其服从指挥，从而提高工作效率。,社会人“社会人”的假设及其管理方案的提出，是企业对人的价值的重新评估，引发了对人的管理的新革命。从“经济人”到“社会人”，使对人的看法更接近人的本来面目。社会人是社会的存在，工人不仅要求在社会上寻求较好的收入以改善经济条件，谋求较好的生活水准，作为人还有七情六欲，需要得到友谊、安定、归属和尊重。为此管理人员要有人际关系处理技能；让职工参与决策；上下沟通；面谈制度。工作效率提高，

30、关键在于职工的积极性，在于工作态度转变，在于士气。企业中存在一种非正式组织，有它特殊的感情和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的影响。,工人所需要的，金钱只是其中一部分，大部分需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。重视人际关系，设身处地关心下属，上下沟通。3、马斯洛“需要层次理论”,人本心理学家马斯洛,具体到管理领域，马斯洛的需要层次理论不仅成为行为科学的一个理论基石，而且也是西方管理科学和管理心理学的一个重要的理论支柱。马斯洛的动机理论使人们认识到人的需要的金字塔，除了低层次的基础需要如生理需要、安全需要而外，还有高层次的需要，包括自我实现的对真、善、美的追求。它推动传统

31、的经济理论和管理科学发生了革命性的改变，基于经济人假定的依靠物质刺激进行管理的X理论，相继被自我实现人假定的依据满足较高级需要的超越性需要进行管理的Y理论与Z理论所取代。,亚伯拉罕马斯洛（1908-1970）,生理需要：最基本最本源的需要。安全需要：生活环境的确定；生活秩序的稳定；人际关系可靠、可依。归属和爱的需要尊重需要：自尊；他人尊重。自我实现需要：充分发挥自己的潜能、能力。马斯洛需要层次理论特点层次越低的需要越强烈。自我实现是人类需求顶峰。个人需要结构的演进是波浪式的，较低一级需要过后，较高一级需要才起优势作用。各级需要层次的产生与个体发展密切相关。,4、赫茨伯格双因素理论 工作满足因素

32、与工作内容有关，称为激励因素；工作不满意因素与工作周围事物有关，称为保健因素。保健因素：对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响，可以预防疾病，但不能治病。当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善，职工不满会消除。激励因素：可起到明显的激励作用，这些条件不满足，也不会造成职工极大不满。激励因素是以工作为中心，工作本身是否满意，工作中个人是否有成就感，是否得到重用和提拔。保健因素与工作外部环境有关，属于保证工作顺利完成的基本条件。,激励因素与保健因素比较,5、麦格雷戈XY理论 X理论认为人的本性是坏的，一般的人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特征，仅用奖赏的方法不足以战胜

33、厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并惩罚进行威胁。Y理论认为正常人愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性，应该创造一个能多方面满足工人需要的环境。6、大内Z理论 日裔美籍大内 认为企业管理当局与职工利益是一致的，两者积极性可融为一体。企业对职工的雇佣是长期而不是短期的。,人性假设理论创始人-麦格雷戈,19481954年，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1960年11月发表了企业的人性方面(The Human Side of Enterprise)一文，提出了“X理论Y理论”。麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式假定人性丑恶，人们基

34、本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。Y理论假定人性本善，认为一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。,道格拉斯麦格雷戈(19061964),7、行为科学学派的贡献有关人的需要、动机和激励的问题；同企业管理有关的“人性”问题；企业中团体组织以及人与人的关系问题；企业中经理的领导方式问题。哈罗德孔茨“行为科学学派是一棵不断生长的树”。,（二）“管理科学”学派 认为，管理就是运用数学模式与程序来表示计划、组织、控制

35、、决策等符合逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业目标。管理科学就是制定用于管理决策的数学模式与程序的系统，并把它们通过电子计算机运用于企业管理。这个学派又被叫做“数量学派”。1、“管理科学”学派理论特征以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型。以经济效果标准作为评价管理行为的依据。依靠正规的数学模型，使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优实施方案。依靠计算机进行各项管理。,2、“管理科学学派”的贡献科学技术的引进和应用 管理科学是用现代科学技术和方法研究诸如生产、作业等方面的管理问题，使管理的定量化成分提高，科学性增强。尤其是一些数学模型的建立和便于求

36、解，使部分管理工作成为程序化工作，从而使这一部分管理工作效率大大提高。决策理论构造 对决策理论有重大贡献的是赫伯特西蒙教授，这一理论深深扎根于统计学和行为科学领域之上。目标是在制定决策中减少艺术成分而增加科学成分。管理信息系统,决策质量很大程度上有赖于对一件事情周围环境的了解，以及对各种备选方案、自然状态和竞争策略方面的知识。四、现代管理理论的新进展（一）现代企业与现代管理 进入70年代由于石油危机，一些老牌资本主义国家增长速度放慢，如美国、日本，而一些新兴的资本主义国家或地区经济突然加速，如亚洲“四小龙”。全球市场逐步形成，国际竞争激烈，生产活动呈现出大生产特点。1、生产规模越来越庞大，产销

37、已经扩张到全球；2、生产技术复杂程度大大提高；3、产品升级换代周期大大缩短，科学技术迅速加快；4、劳动生产效率不再靠体力劳动的加强，而是靠智力和工作,积极性。5、生产日益社会化，使生产协作关系更加复杂；6、企业与社会的联系日益广泛和密切，社会责任日益加大。为此，企业规模的发展呈两大趋势：一方面出现了不少采用现代企业制度的超大型现代公司，并且不断扩张和发展。某些单个公司的产值已达到或超过小国的国民生产总值。另一方面，中小型企业大量涌现。（二）现代管理理论的发展表现1、管理内涵进一步扩展 管理内容不止仅限于降低成本、增加产量，更重视人的管理、人力潜能的开发，更重视市场、顾客问题。2、管理组织的多样

38、发展,事业部制、矩阵制、立体三维制、与资产一体化控股、参股相适应的管理制度。3、管理方法日益科学 投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、模拟方法、系统分析等。4、管理手段自动化5、管理实践丰富化（三）现代管理的最新思想 进入90年代，现代管理理论最新思潮当数公司再造和学习型组织，有人认为这是管理的革命。公司再造1、概念,美国学者迈克尔哈默、詹姆斯钱皮1993年出版公司再造。公司再造：“对经营过程彻底进行再思考或再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。”简单的说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。2、在设计新的流程改进方案时可考虑：将现有的数项业务或工作组合，合并

39、为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予职工参与决策的权力；为同一工作流程设置若干种方式进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人,五、企业管理的基本工作 1、标准化工作。2、定额工作。3、计量工作。4、规章制度。5、信息工作（可以理解上述4点均为信息工作内容，职工教育也可视为信息沟通）。6、职工教育。,第五节 企业 组 织,要点：组织设计任务组织设计的基本原则管理幅度、管理层次部门化,一、组织的概念 组织是按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构。通过某种手段与方法使全体参加者为实现一个共同的目标，努力协作的体系或系统。其组成：1、职权：处于某一职位上的权力。2、职责：某

40、职位应承担与之相应的责任。3、负责：上下级之间的一种关系。4、组织系统图：反映组织内各机构、岗位、上下左右相互关系的一种图表。,二、正式组织和非正式组织 正式组织：指一个有正式组织结构的企业中有意形成的角色职务结构。非正式组织：由一些志趣相投、观念相似、爱好相同的组织成员组成的群体。非正式组织类型：感情型 积极型 性质 兴趣型 利益型 消极型,效应,大多数人都能从非正式组织中获得人类需求的归属感、安全感，他人同情地倾听你的烦恼并给你提供工作上的帮助，以及通过采取统一的立场来防卫来自上级或外部力量的不合理的压力。有时，这种满足感会发展成可观的群体内聚力。为此主管人员应有意识、有计划促进某些积极意

41、义的非正式组织的形成与发展，在发展过程中积极引导使其成为正式组织的辅助部分。,非正式组织特点：1、以感情为纽带，具有鲜明的感情色彩；2、有较强的内聚力和行为一致性；3、自发产生领袖人物，对他人拥有精神上支配力；,4、有一套见效快的不成文的奖惩制度与手段;5、成员之间有比较灵敏的信息传递渠道，有广泛的渗透性；6、有较强的自卫性和排外性。,三、组织的特征,由一群人组成（2）组织成员有一个共同的目标 组织目标有一个系统化的结构 组织结构,四、组织的功能,手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。,功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。,组织成员能力互

42、补,组织成员志同道合,组织成员能力互补,五、组织设计（一）组织设计任务1、进行部门划分部门之间的职能尽量避免重复；组织的所有管理工作在进行部门划分后，不能有遗漏；部门之间工作量应基本相等，部门的人员安排与部门工作量要匹配。2、平衡形成结构（二）组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则 因事设职，因职用人；“有能力的人有机会去做他们真,正胜任的工作”，发挥员工的专长。2、责权对等原则 上级授受给下级一定权力，同时也规定每一管理层次和各个部门的职责。要履行一定职责，就应有相应的职权。同样，授权不授责只会给滥用职权提供机会。职权和权力是两个不同概念，职权是一种合法的权力，是处于组织中某一职位

43、上的权力，与职位有关；权力是一个广泛的概念，职权是权力的一部分。职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的，而权利则是同时由他的职位与他与组织权力核心的距离所共同决定的。距离权力核心越近，对决策的影响力就越大。如高层经理秘书职权很小，但实际权力很大，因为他们与权力核心距离很近。,3、命令统一原则 一般来说“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。在当今市场经济高度发达的今天，与顾客接触的一些工作人员必须对出现的具体情况作出及时的、准确的应答决策时，往往要横向沟通及有权进行临时处置，而不是报请上级领导并经核准后才实施行动，这样做往往会失去很多商机。,六、管理幅度与管理层次(一）管理幅度与管理层

44、次概念 管理幅度：任何主管能够直接而有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的、直接领导的下属数量称为管理幅度。管理层次：指组织中管理最高主管到具体工作人员之间不同管理层次。组织层次受到组织规模和管理幅度的影响，在管理幅度给定的条件下，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员就越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，主管直接控制的下属数量越多，管理层次越少。相反，管理幅度减少，则管理层次增加。增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。,图一：管理幅度狭小，管理层次多，组织结构呈金字塔,图二：管理幅度大，管理

45、层次少，组织结构呈扁平状,（二）影响管理幅度的因素1、工作能力 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可迅速把握问题的关键。如下属综合素质高，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上，根据自己符合组织要求的主见主动去解决问题，提高工作效率。这样管理的幅度便可适当宽一些。2、工作内容和性质主管所处的管理层次 决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属工作的相似性,计划的完善程度非管理事务的多少3、工作条件助手配备情况信息手段配备情况工作地点相似性4、工作环境 在于管理环境、变化速度、频度及幅度。

46、环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。,七、组织设计经常运用的部门划分的标准（一）职能部门化 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，它是以组织的主要生产经营职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。判断标准：业务性质是否相近。,职能型组织,优势：1、这种结构简单直观，符合逻辑。常常带来专业化分工种种好处。2、各职能部门经理的职责更加专业化，一个经理也许专注于财务或生产领域，同样便于招募管理人员和专业

47、培训。3、职能部门的经理倾向于只接受公司中与自身专业化职能有关的信息，这样总经理易于控制，有利于维护最高行政指挥权威。劣势：1、对整个企业业绩负责的重担压在一个肩上，这个人一般是总经理，他是唯一关注各职能部门协调合作的人。总经理不堪重负，企业也因此降低了反应速度。2、部门职能化容易产生专才型管理者（财务专家、生产专家），这种趋势使培养经验丰富、负责全面工作的通用型人才（如担任总经理）增加了难度。,3、不利于各部门协作，本位主义严重；也不利于指导生产企业产品结构调整。,（二）产品职能化 把同一产品的生产和销售等工作集中在相同的部门组织进行，围绕产品来组建部门。这种形式又称事业部制。,他们能自我管

48、理部门内的所有必要工作，包括开发、制造以及销售某种产品、产品族或提供服务，每个事业部都能控制全部或大部分资源。,事业部结构必须具备三个要素：1、具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；2、具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；3、是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。最高管理当局需保持三方面决策权：1、事业发展决策权；2、有关资金分配的决策权；3、人事安排权。,（三）区域部门化 一般见于经营区域特别广泛的大公司、跨国公司。根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。理由1：地理上分散，带来交通和信息沟通困难；理由2：社会文化环境对组织活

49、动有非常重要的影响。,优势：1、有利于强化不同地域市场上的经营，根据各个不同市场，采取不同的经营方针和战略，对市场反应更快、更完全。2、对多产品生产的大公司来说，按地区划分部门可消除内部竞争。劣势：1、对管理人员要求高2、对地区控制困难，平衡各地区难度较大3、重复劳动，浪费大（四）综合标准与矩阵组织 矩阵组织：综合利用各种标准的一个范例。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。雇员需要向一个垂直方向的老板和另一个水平方向的老板汇报。矩阵组织中，经常是项目组与职能组织重叠在一起。,汽车产品事业部经理,电器产品事业部经理,航空产品事业部经理,项目管理经理,设计与开发部门经理,原料

50、与采购部门经理,会计和控制部门经理,产品和设备部门经理,人事和保障部门经理,汽车A项目主管,汽车B项目主管,产品负责人,产品负责人,设计负责人,设计负责人,总经理,优势：1、矩阵组织使大公司同时兼备小公司某些灵活优势。加强了横向联系，克服了职能部门互相脱节、各自为政的现象。专业人员和专业设备的到了充分利用；2、具有较大的机动性，任务完成后，组织即解散，人力、物力有较高的利用率；3、各种专业人员同在一个组织，完成同一任务，互相帮助，相互激发，思路开阔。劣势：1、职权、权力界限不分，归属不明，有临时观念；2、双重领导，出了问题，责任不清；3、浪费时间。矩阵组织往往频繁召开项目组内部会议，造成决策时