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1、1,第二单元 激励理论 一、激励的概述二、激励理论 三、激励的方式,2,管理箴言,如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该 调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。斯蒂芬P 罗宾,3,渔夫、蛇和青蛙,一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前,4,管理启示,激励

2、是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。,5,一、激励的概述,（一）激励的含义 激励，就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。,6,可以从以下三个方面来理解激励：,（1）激励是一个过程。人的很多的行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为，以实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。（2）激励过程受内外因素的制

3、约。各种管理措施，应与被激励者的需要、理想、价值观和责任感等内在的因素想吻合，才能产生较强的合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。（3）激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。,7,（二）激励的作用,激励可以实现组织的目标 激励可以提高员工的工作绩效 激励可以有效地吸引和留住优秀的人才,8,小资料：,员工被激励的程度与其工作绩效密切相关。实践证明，经过激励的工作行为与未经激励的行为，其工作效果大不相同，激励能够使员工充分发挥其能力，实现工作的高质量和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士通过对员工激励的研究发

4、现，在计时工资制下，一个人若没有受到激励，仅能发挥其能力的2030%；如果受到正确而充分的激励，其能力就能发挥到8090%，甚至更高。由此他得出一个公式：工作绩效=能力动机激发。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。,9,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。,（三）激励的过程,10,激励的过程,11,二、人性假设理论,随着管理实践的发展，

5、人们对管理中人性的认识也不断深化，先后经历了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设等阶段。,12,麦克雷戈：人性假设与管理方式,道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设,13,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,人性假设：X理论 vs.Y理论,14,管理方式：X理论,管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使

6、下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从,15,管理方式：Y理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,16,简 评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端

7、,17,经济人假设（X理论）,基本观点：多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。,18,“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。,19,“社会人”假设,梅

8、奥通过霍桑试验提出来的,影响人生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求,20,“社会人”假设,人工作的动机是社会需求引起的而不是经济需求，并且透过与同事的关系而获得认同感。人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义。人们受“非正式”组织的社会影响比受正式组织的经济诱因影响更大。工作积极性取决于管理者对下属社会需要的满足程度。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。,21,个人自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立的、矛盾的,工作对于人来说是一种满足,“自我实现人

9、”假设,严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟,大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性,22,自我实现人假设（Y理论）,一般人本性是勤劳的在正常情况下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任人能够进行自我指挥与自我控制，因而强制与惩罚并不是实现组织目标的唯一办法大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。,23,自我实现人假设（Y理论）,“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。,24,“复杂人”假设,不同的人有不同的需要结构,人的很多需要

10、是在后天的环境影响下形成的,人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要,一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致,由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应,25,“复杂人”假设,“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,26,【研讨与质疑】,“大多数企业的员工都应适用X理论”，你是否赞同这种观点？,27,三、激励理论,内容激励理论过程激励理论行为改造激励理论,28,（一）内容激励理论,需要层次理论双因素理论成就需要理论,29,简报,30,1、需要层次理论,3

11、1,马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论 将人的需要分成五个层次：激励与个性1954 自我实现 尊重 社交 安全 生理,32,需要的层次性 多样性 潜在性 可变性,33,亚伯拉罕马斯洛的需要层次论有两个基本出发点：a.人人都有需要；某层需要获得满足后,另一层 需要才出现 b.在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作 用,34,需要层次论的理论要点：a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁 衍 b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。现在的安全需要：社会生活各方面的保障 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 c.社交的需要：友谊、爱

12、情、归属及接纳方面 的需要 d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊 重 e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感,35,需要层次理论,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,36,1）正确认识被管理者需要的多层次性2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。,对管理实践的启示,37,2、双因素理论,38,赫茨伯格的双因素理论 美心理学家弗雷德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素 保健因素：监督、公司政策、与监督

13、者的关系、工 作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战 性）、责任心、晋升成长,39,赫茨伯格的“双因素理论”,保健因素,激励因素,高,高,工作满意度,工作满意度,0,监督的质量 薪水和收益 公司政策 工作条件 与他人的关系 安全和地位,成就 认可 工作本身 责任 提高 成长,40,善于区分管理实践中存在的两类因素。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加

14、以确定。,对管理实践的启示,41,即问即答,按双因素理论的观点，即使满足了也不能使人产生满意感的因素属于（）。A 激励因素B 保健因素C 辅助因素D 外在因素,b,42,即问即答,最近，A公司财务部办公室装上了空调，这属于（）的改善。A 激励因素B 保健因素C 生理需求D 以上都不对,B,43,关系需要,成长需要,存在需要,ERG理论,阿尔德弗的ERG理论,3、ERG理论,44,阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”,人的需要归结为生存（Existence）、相互关系（Relatedness）和成长（Growth），简称为“ERG理论”,45,ERG理论和需要层次理论比较,46,4、麦克利兰 成就

15、需要理论,由美国管理学家大卫麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：成就需要 权力需要 归属需要,47,成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高 的成功标准、掌握复杂的工作以及 超过别人依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲 突以及建立亲切的友谊权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责 以及拥有高于他人的职权的权威,（社交的需要）,48,有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感

16、需要的人通过任务的本身而获得满足 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足,49,The Theoryof NeedsDavidMcClelland,Need forAchievement(nAch),Need forPower(nPow),Need forAffiliation(nAff),成就需要理论 麦克利兰,成

17、就需要(nAch),权力需要(nPow),交往需要(nAff),50,（二）过程激励理论,内容型激励理论是从激励过程的起点人的 需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种 行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的 基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行 为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。,51,1、期望理论,激励力（M）效价（V）期望概率（E）,激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度效价指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其

18、取值范围可由+1到-1。结果对个人越是重要，效价值越接近于+1；结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效价值就接近于0；个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于-1期望值指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。,52,期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor H.Vroom）60年代中期提出的。1.理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作

19、后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,53,基本期望模型（1）期望理论的表达式 a.激励力=效价期望值M=V E 激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量；效价V:是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。,54,b.效价和期望值的不同组合，会产生不 同的激发力量：E高 V高=M高 E中 V中=M中 E低 V低=M低 E高 V低=M低 E低 V高=M低,55,C.期望理论的激励效果,56,基本期望模型,注

20、：关联性是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在-11之间。,57,期望理论的三个关系,a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变 量由效价反映。,58,期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知

21、觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,59,一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,对管理实践的启示,60,我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。,一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是

22、一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。效价销售员可能的反应是：A“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”B“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”,61,期望值他可能的反应是：A“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”B“1000万元？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”激励力他可能的反映是：A“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B“经理向来说话不算数，我打赌经

23、理到时一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无能为力。”,62,启示：,在例子中我们可以很明显地看到，效价和期望值越高（在所有A的情况下），则对人的激励力越强；而反之（在所有B的情况下），则对人的激励力越弱。从中至少可以得到以下两点启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。,63,即问即答,期望理论认为，对人产生最大激励作用的情况是（）。A 期望值高、效价也高B 期望值高、效价低C 期望值低、效

24、价高D 期望值低、效价也低,A,64,2、公平理论,比较比率*,员工的感觉,报酬 A投入A报酬 A投入 A报酬 A投入 A,报酬 B投入 B报酬 B投入 B报酬B投入 B,=,不公平(低报酬),公平,不公平(过度报酬),*A 是雇员,B 是相关参照对象.,65,公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。1.基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，

25、而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,66,比较过程和结果 a.比较过程 结果/投入=结果/投入 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指 对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时 间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。b.比较类型 横向比较：OP/IP=OX/IX OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的 感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出 的感觉。纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比 较）,（自己现在A）,（他人或制度或过去B),67,c.比较结果AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言

26、他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,68,不公平激励的过程 不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,69,公平理论的发展 公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。传统的公平理论着眼于分配公平（Distributiv

27、e Justice）,即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序的公平。研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。,70,公平理论的应用意义 公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平

28、理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,71,即问即答,企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象（）。A企业的高层管理人员。B员工们的顶头上司。C企业中其他部门的领导。D与自己处于相近层次的人。,D,72,讨论：,发红包的益处与不益？,73,（三）行为改造型激励理论,该理论的着眼点在于人的行为，强调对人的行为的改造和转化，以使其行为有利于组织目标的实现。主要代表理论有强化理论、挫折理论。,（三）,74,1、强化理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修

29、正人的行为的一种学说。强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。,75,强化的概念 所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。,76,强化理论,正强化,惩罚,负强化

30、,忽视,正强化,惩罚,77,强化类型（1）正强化 a.所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的 行为，以使这些行为得到进一步加强，从而 有利于组织目标的实现。这是一种增强行为 的方法。b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断 强化，间断强化更符合实际情况。,78,（2）负强化a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。,79,（3）惩罚 惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会

31、有副作用。（4）自然消退 自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。,80,因人制宜采取不同的强化模式。要及时反馈、及时强化。奖惩结合、以奖为主。,强化理论在管理中的应用,81,强化激励注意事项1.要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。2.所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。3.强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,82,2、挫折理论,研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工遇到的挫折采取相应措施，引导员工行为，走出挫折阴影，积极努力地对待工作。,83,（四）当代激励理论的综合,个人努力,目标引导行为,目标绩效评估系统,强化,主导需求,个人绩

32、效,组织奖赏,能力,绩效评估标准,公平性比较,高成就需要,个人目标,84,综合激励理论,1986年，波特和劳勒在期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。这个理论认为：人之所以被激励，是因为根据过去的习得经验，对未来报酬有某种愿望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现出一定的,85,波特-劳勒激励模式,效价,期望值,努力,工作业绩,内在报酬,外在报酬,满意,技艺能力,角色知觉,公平性,86,四、如何进行有效激励,激励原则激励的方法,87,激励原则,1、物质激励与精神激励相结合原则2、因人而异原则3、

33、奖惩结合原则5、公平原则4、及时、适度原则5、公平原则,88,激励的方法,目标激励榜样激励参与激励尊重激励情感激励工作激励,89,管理实践中的激励方法,目标激励 支持性激励 榜样激励 评比、竞赛、竞争激励 强化激励 领导行为激励 员工持股激励 危机激励 企业文化激励,90,即问即答,小张大学计算机专业毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天，小张领到了领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令其很高兴，但当他第二天无意在领导桌上看到项目小组奖金的发放名录时，目光注视了一会儿后，脸很快就阴沉下来，不久他将辞职申请交给了领导。对于这种情况，下列那种理论可以比较恰当地给予解释？（）A.双因素理论 B.期望理论 C.公平理论 D.强化理论,答案C,91,92,93,94,95,