《施工平面设计》PPT课件.ppt

《《施工平面设计》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《施工平面设计》PPT课件.ppt（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、三、施工总平面图设计的步骤 1确定项目主要设备的运输路线、确定大型吊车的站位及行走线路。2确定临时性房屋位置、仓库与材料堆场的位置、确定预制厂及各类作业场所位置。3确定主要道路和次要道路，保证运输畅通和安全，并节约投资。4确定临时水、电管网及动力设施的布置、确定安全消防设施的布置。5调整及优化后，绘制正式的施工总平面图。,2问题(1)施工组织设计可分为哪几种类型？(2)总承包单位在策划实施该项目时应注意哪些内、外联系环节？(3)在进行桥式起重机安装的吊装方案交底时，还应考虑哪些问题？(4)根据本案例具体情况应拟定哪些合适的教育和培训？(5)试述吊装方法的选用原则和步骤。,(1)施工组织设计根据

2、阶段的不同，可以分为两类：一类是标前施工组织设计，又称为建设工程施工项目管理规划大纲；另一类是标后施工组织设计，又称为建设工程施工项目管理实施规划。,施工组织设计根据编制对象、编制依据、编制时间、编制单位的不同可分为三类：1)施工组织总设计一般以机电工程或建筑形成使用功能或整个能产出产品的生产工艺系统组合为对象。2)单位工程施工组织设计一般以单位工程或单项工程为对象。3)分部工程施工组织设计 一般以施工技术难度大、施工工艺比较复杂、质量要求较高或采用新工艺的分部分项工程或专业工程为对象。,(2)总承包单位在策划实施项目时，应注意与内部、外部的联系。内部联系是指总承包单位内部各部门之间的联系，本

3、案例涉及的内部联系环节有：总承包单位与分包单位之间，土建单位与安装单位之间，安装工程各专业之间。本案例外部联系环节有：总承包单位与建设单位之间；总承包单位与设计单位之间，总承包单位与设备制造厂之间；总承包单位与监理单位之间；总承包单位与质量、技术监督部门，市政部门(若有)，供电部门(若有)，消防部门(若有)之间。(3)桥式起重机的安装，在进行吊装方案交底时，还应考虑进行施工安全方面的交底，特别是桥式起重机在轨道上组装时的安全技术措施。,(4)工期紧，交叉作业面大，工种多，工人素质参差不齐，应对施工管理人员、技术人员和操作工人从各种角度进行安全教育和各种特殊工种的技能培训。1)对各施工人群(学徒

4、工、实习生、分包队伍)进行进入现场的三级安全教育，重点为一般安全知识、施工组织原则、施工环境、施工纪律等，强调施工的非独立性。2)结合工程施工阶段的变化，适时(或定期)进行安全教育。3)特殊工种的专门教育与培训。4)对发生事故或造成前兆事故的人员进行重点教育。在发生已造成严重后果的事故或未造成严重后果的前兆事故时，进行安全教育的效果最好。,5)在节假日前后进行安全教育也具有较好的效果。6)受季节、自然环境变化影响时，针对施工环境、作业条件的变化进行安全教育。7)深入持久地开展“反违章、反侥幸、反麻痹”教育，应自始至终抓好安全管理工作。,(5)吊装方法的选用原则和步骤1)吊装方法的选择原则：安全

5、可靠、经济可行。2)吊装方法基本选择步骤：技术可行性论证。对多个吊装方法进行比较，从先进可行、安全可靠、经济适用、因地制宜等方面进行技术可行性论证。安全性分析。吊装工作应安全第一，必须结合具体情况，对每一种技术可行的方法从技术上进行安全分析，找出不安全的因素和解决的办法并分析其可靠性。,进度分析。吊装工作往往制约着整个工程的进度，所以必须对不同的吊装方法进行工期分析，所采用的方法不能影响整个工程的进度。成本分析。对安全和进度均符合要求的方法进行最低成本核算，获取合理利润。根据具体情况作综合选择。,3(1)施工项目管理的基本程序应该是：编制项目管理规划大纲；编制投标书并进行投标；签订施工合同；确

6、定项目经理及项目经理部主要领导人员；项目经理接受企业法人的委托组建项目经理部；编制项目管理实施规划；项目经理部着手项目开工前的施工准备；施工阶段，由项目经理部进行现场管理，保证规划目标的实现；竣工验收阶段，项目经理部整理工程资料并进行工程结算等工作。,(2)编制项目管理规划大纲的主要依据有：来自发包方面的信息，如招标文件及对招标文件的解释和发包人提供的各种信息资料等；来自市场方面的信息，如原材料的价格、供应情况等；来自企业决策人的意见。具体如下：1)招标文件及发包人对招标文件的解释；2)企业管理层对招标文件分析、研究的结果；3)工程现场技术经济调查情况；4)发包人提供的信息和资料；5)市场信息

7、；6)企业法定代表人的投标决策意见。,(3)项目管理规划可分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划，它们都是项目管理工作的纲领性文件。不同点主要体现在以下几个方面：1)编制的时间段不同。项目管理规划大纲是在投标前由投标企业编写，而项目管理实施规划则是在中标并签订施工合同后由项目经理部编写。2)编写依据不同。项目管理规划大纲是在投标前编制，编写依据见分析(2)。项目管理实施规划是在项目管理规划大纲的基础上进行编制，其编制依据是：项目管理规划大纲、项目管理目标责任书、施工合同、工程现场调查、本企业情况等有关资料。,3)在项目管理中的作用不同。项目管理规划大纲主要为满足编制投标书和签订施工合同的需要编

8、制，是施工企业是否中标的关键文件之一。项目管理实施规划是为满足施工项目准备和实施的需要而编制，突出了施工项目管理目标的控制，主要用于指导项目的实施管理。4)规划目标不同。项目管理规划大纲的目标包括：项目管理目标、项目质量目标、项目工期目标、项目安全目标、项目成本目标、项目文明施工及环境保护目标、项目条件及其他内容。项目管理实施规划目标包括：施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划、资源供应计划等其他内容。,(4)施工组织总设计应由总承包单位进行编制。包括如下内容：1)工程概况、编制依据、工程特点、各专业工程主要工作量。2)主要技术经济指标(工期、质量、安全、成本及项目特色管理目标

9、等)。3)项目组织机构和各类管理体系。4)人力资源计划、大型机械设备计划。5)施工总进度计划、施工总平面布置图及说明(含现场临时设施规划)。6)主要施工方案简述。7)项目质量管理、HSE管理、物资管理、成本管理、风险管理、信息管理等内容。,(5)施工方案交底内容为该工程的施工程序和顺序，施工工艺，操作方法、要领，质量控制，安全措施等。,1)工程开工前，建设单位应按有关规定向工程所在地的县以上政府建设行政主管部门申请领取施工许可证。2)申请施工许可证前，建设单位应完成以下有关工作并应具备下列条件：,已办理好工程用地批准手续；城市规划区的工程已取得规划许可证；拆迁进度符合施工要求；已确定施工企业；

10、有满足施工需要的图纸及资料；已按国家有关规定办理工程质量监督手续；建设资金落实；法律法规规定的其他条件。3)建设单位自领取施工许可证之日起，应在5个月内开工；因故不能开工的，应申请延期开工。,(2)施工单位擅自对施工组织设计进行修改不妥当。因为：1)施工单位应按审定的施工组织设计组织施工。如需有较大的变更时，应书面报送建设单位重新审定。2)对设计图纸的修改必须由原设计单位修改或审查认可，方可实施。没有通过设计单位的修改或审查签认，建设单位代表无权签认。3)工程的试验项目，特别是按法规规定，涉及安全和使用功能的，需要进行见证取样的试验，应当委托法定的第三方试验机构进行试验，不能安排在施工单位试验

11、所进行。,(3)对施工单位的试验室除考核其资质等级及试验范围外，还应对其工地试验室进行检查，包括：能开展的试验、检测项目、主要仪器设备的可用性、法定计量部门对计量仪器设备的标定证明文件以及是否在有效期内，试验、检测人员上岗资质证明，以及试验室的管理制度等。,(4)发现5名安装人员无安装资格证书，并已参加完成一次安装工程时，此时应当：1)指令承包单位要求上述人员停止参与安装工作；2)要求施工单位提交上述人员资格证明材料；3)审查资格若合格，允许上述人员上岗工作；4)若审查不合格，则不得上岗工作，施工单位应另选合格人员或提交有关人员的资格证明材料；5)对无证上岗人员完成的安装工程质量进行检查，如不符合质量要求，则书面通知施工单位整改；6)期间所发生的费用由施工单位承担，建设工期不予延长。,(5)不能被批准。因为施工单位未按技术规程调试，是一种违约行为；施工单位停工导致的费用损失及工期延误是由于其自身的原因造成的，所以提出的费用索赔和工期延期的要求不应被批准。,