《团队建设管理》PPT课件.ppt

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1、团队建设,团队的7个特征,明确的团队目标智慧、资源、信息共享不同的团队角色良好的沟通共同的价值观和团队规范归属感有效授权,什么是团队？,一只球队狼族智慧蚂蚁军团唐僧取经一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下雁的启示,对团队的误解,把集体或部门等同于团队把与团队之间的关系看成是雇佣关系把个人与团队的关系当成依附关系狭隘的集体主义很多人根本不相信团队把自己淹没在团队中局外人对团队期望的偏差把团队当成一种工具,集体主义,强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际上是相同的角色集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织运用的是金字塔式的沟通方式,强调的是共同目标强调不同的分工，不同的角色注重团队与个

2、人双赢的原则强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式沟通方式,团队精神,为什么会有坏团队？,物以类聚，人以群分他有什么了不起谁的人总是看别人身上的缺点各人顾各人严于律人，宽于待己,团队发展的5个阶段,成立期,哀痛期,高产期,稳定期,动荡期,成立期行为特征,对公司未来发展具有很高的期望表现热切、全情投入团队成员彼此相互尊重对管理者有依赖感眼高手低个人工作能力和团队整体工作能力较低,士气高昂、充满希望、能力较低,成立期应采取的对策,通过部门或小组会创造沟通的机会和场合为团队制定发展目标，并着手准备开始工作制定培训计划，有计划地进行各类培训制定公司内部游戏规则描述愿景,动荡期应采取的对策,要和团队

3、成员建立共同的目标确立和维护规则鼓励不同的看法肯定积极的，纠正消极的正视性格差异，有意识培养团队各种角色尽快提高团队成员的工作能力,动荡期行为特征,愿景与现实的差距，士气开始低落不满现实开始争夺职位和权力领导者威信开始下降成员迷失方向人员出现流失“小团体”出现,发现差距、士气低落、能力不强,稳定期行为特征,团队成员基本稳定冲突和派系开始出现团队领导对派系出现倾向性团队能力得到体现团队领导把精力从关注成员转移到业绩领导的缺点开始暴露出来,人员基本稳定，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益,稳定期应采取的对策,树立起自己个人的良好形象团队学习良好的沟通方式消除团队目标中的“不谐之音”多授

4、权学会激励,高产期行为特征,成员能够胜任自己的工作派系观念基本消除，团队成员开始合作对未来充满信心团队出现颠峰表现团队成员能为领导分担工作,士气空前高昂、关系和谐、能力超出期望,高产期应采取的对策,确立新的或更高的目标尊重承诺留住人才，个人生涯规划重视成员业绩，给予积极肯定保持清醒，严肃、认真地对待出现的矛盾和问题,哀痛期的行为特征,业绩得不到肯定发展空间不大关心不够人心散乱业绩下滑保守与创新共存,意愿不稳、目标不同、矛盾增多、混乱加剧,哀痛期应采取的对策,重新界定新的目标重新调整团队结构重新确定新的“游戏规则”消除坏的团队习惯,老化团队的特征,历史悠久积累问题过多，不温不火尝试过一些方法，收

5、效不大对团队未来失去信心,办法：要么维持现状，要么彻底改变,维持现状的利与弊,工作持续、稳定不得罪人能生存,走下坡路后期发展有危险变革时，不能适应等死,彻底改变的利与弊,发掘机会证明能力关乎全局置之死地而后生,业绩下滑甚至死掉涉及部分人员利益而不满,维持现状好处,维持现状好处,彻底改变好处,彻底改变好处,维持现状,彻底改变,使用“空降兵”,带来新的理念、方法和规则不受以前“条条框框”和“思维定式”约束不讲情面旁观者加速变革拿来主义时间短费用少,老化团队的突破口,思想工作换人从技术层面上引进管理方法使用“空降兵”改变团队规则,改变团队规则,确定新的游戏规则维护新的游戏规则重视人力资源的选、育、用

6、、留政策,团队冲突的5种处理方式,竞争方式的特征,正面冲突冲突双方高度武断，以自我利益为满足只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果牺牲别人目标为代价,一方武断，一方不合作,采取竞争方式的结果,争吵问题依旧在请上司来“摆平”争吵范围加大问题的根源还在,回避方式的特征,既不合作也不武断这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式出现的双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗,一方不武断，一方不合作,采取回避方式的结果,矛盾潜伏下来问题一个也没解决，越积越多解决问题的时机错过公司的事情没人管团队成员失去共同的目标,迁就方式的特征,高度合作不武断愿意牺牲自己的目标使

7、对方达到目标,一方不武断，一方合作,采取迁就方式的结果,冲突暂时被防止一方总要作出牺牲或让步，换取暂时的合作 团队绩效下降团队成员平等关系丢失,妥协方式的特征,介于武断与合作中间没有明显的赢者和输者冲突双方的基本目标能达成团队冲突得到暂时解决,界于武断和合作中间,采取妥协方式的结果,表面上，问题得以解决处理冲突的成本较低，容易操作可能丢失原则以延误工作为代价问题积累下来，会有后患,合作方式的特征,对于自己和他人的利益给予高度关注合作双方都试图找到找到赢赢的解决办法相互尊重与信任团队冲突得到完全消除,双方高度武断，同时高度合作,采取合作方式的结果,问题被事先预防或被消灭在萌芽状态问题得以彻底解决

8、团队价值得到提升双方的工作目标均得以达成,不同情况的处理方式,对于具有重要性又具有紧迫性的问题，采取竞争的方式对于既不重要又不紧迫的问题，采取回避的方式对于不具有重要性又不具有紧迫性的问题，采取竞争的方式对于具有紧迫性但不具有重要性的问题，采取妥协的方式对于具有重要性但不具有紧迫性的问题，采取合作的方式,团队工作模式,交响乐乐队式：重复性和熟悉的工作要求团队成员各有其确定的位置，独立完成工作，如流水现一样篮球队式：略带创造性的任务，如开发新产品，不仅要求团队成员有固定的角色和工作程序，而且同时还需要他们之间相互协调。爵士乐队式：要求不断创新且重视个人贡献的任务需要团队成员们工作时密切配合,成功

9、团队的8种关键角色,团队角色,协作产生价值,角色分析：实干者,有一定组织能力，和丰富的实践经验勤勤恳恳，象老黄牛严格要求自己，自我约束强,对工作缺乏灵活性缺乏激情和想象力对没把握的事没兴趣,务实、可靠、肯干,角色分析：协调者,虚心听取各方面意见和建议看待问题和事情比较公正不带偏见,注重人际关系，容易忽视组织目标,遇事不慌，能判断是非、自信,角色分析：推进者,充满活力勇于向传统、保守挑战不满现状讨厌低效率,容易引起争端好冲动，急噪瞧不起别人,思维敏捷，能举一反三，思路开阔，性格开朗，适应环境快,角色分析：创新者,才华横溢超凡想象力聪明知识渊博,高高在上忽视细节不拘小节，较随便不易相处,个性鲜明、

10、思想深刻、见解独到、思维活跃,角色分析：信息者,喜交际，沟通能力强对新事物敏感求知欲强勇于迎接挑战,没长性说话直来直去,性格外向、充满热情，好奇心强、消息灵通,角色分析：监督者,判断是非能力强分辨力强讲求实际，一是一，二是二,缺乏鼓动性不易变通缺乏激发其他成员活力的能力不苟言笑,头脑清醒，理智，言行谨慎，客观，喜欢比较成员行为,角色分析：凝聚者,喜欢社交，适应较快言行以团队为导向促进成员合作,优柔寡断，不能起决定性作用,擅长交往，和善友好、敏感,角色分析：完善者,持之以恒勤劳认真，追求尽善尽美,太注重细节不够洒脱,勤奋努力、有秩序、处事认真、力求完美,团队角色的启示,每一种角色都很重要一个人不

11、可能完美，但团队可以团队中的每一个角色都是优点缺点相伴，要用人之长，容人之短（荣国公）尊重团队角色差异（如果一样就没意义了）合作能弥补能力不足,组织角色与团队角色差异,组织角色与团队角色互补,情景一：工程师的牢骚情景二：二领导,1、按组织角色与团队角色角色处理结果不同2、用团队角色处理问题，会得到意想不到的结果3、经常存在的问题：不会或忘记应用团队角色处理问题,启示：,问题一：重视组织角色，忽视团队角色问题二：用组织角色看问题,为什么要发展团队角色？,组织角色职责只能是组织需要的30%，而余下的70%靠团队角色,团队角色的认知,认知自己的团队角色 不知自己的角色 认为承认自己的角色会吃亏 团队

12、角色模糊：认为自己是多种角色认知别人的团队角色让别人认知自己的团队角色,有效团队应具备的特点,对企业目标与任务有着清晰的理解对每位团队成员的角色和职责有明确的期望每位成员都强烈希望为实现团队目标付出努力经常性进行开放、坦诚和及时的沟通，达成高度合作团队成员之间彼此高度信赖，彼此承认每位成员都是实现目标不可或缺的一部分。,什么因素会影响团队合作,主人翁情结麻将哲学跑单帮的民族恶习个人英雄注意盛行小集体意识浓重近视或短视文革遗风,建设团队的阻力,组织的障碍管理层的障碍员工的障碍,组织的障碍,等级和官僚结构自上而下的管理方式 死板的企业文化信息传递自上而下,管理层的障碍,怕失去权力和地位怕自己担当角

13、色太少没及时授予相关权力没提供相关培训没让员工担负起应负责任,员工的障碍,怕失去认可的机会怕失去个性怕担责任怕冲突,建设团队途径,人际关系途径目标导向途径共识导向途径角色界定途径,人际关系途径（1）,找自己的人人际关系朋友化为下属争取利益,人际关系途径（2）,“老母鸡”型,“我的人”型,“团结”型,目标导向途径,共识导向途径,措施1：用事实说话 措施2：SWOT分析措施3：参与 措施4：团队决策,角色界定途径（1）,每个团队成员既承担组织角色，有担任团队角色平衡组织角色和团队角色必须认知自己和别人的团队角色团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则团队角色完善,角色界定途径（2）,四种途径共同发挥作用,小结,团队的7个特征团队发展的5个阶段团队冲突的5种处理方式成功团队的8种关键角色组织角色与团队角色差异建设团队途径,