《员工培训与》PPT课件.ppt

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1、第五章 员工培训与开发方法,第一节 员工培训与开发方法概述,一、员工培训与开发的基本内涵1、培训的内涵 员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。,2、开发的内涵 员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容,培训（training）和开发（development）是两个既有重叠又有区别的概念，重叠在于两者的出发点是一样的，都是要通

2、过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体绩效；实施的主体都是企业，接受者都是企业内部的员工；两者使用的一些方法也是相同的。,3、区别 在传统意义上，培训侧重于近期目标，中心放在提高员工当前工作的绩效上从而可以开发员工的技术性技巧，使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质（如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等），帮助员工为企业的其他职位做准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。,培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只要求被认定具有管理潜能的

3、员工参加，其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是管理人员。,然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。,总之，员工培训是由企业有组织、有计划的提供的。对培训含义的准确理解，需要把握以下几点：1、培训与开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工，当然这并不是说每次培训的对象都必须是全体员工。,2、培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内。此外，培训的内容还应当全面，与工作有关的

4、内容都属于培训的范畴，如知识、技能、态度、企业的战略规划，以及企业的规章制度等。,3、培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，应当说这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准，如果不能实现这一目的，培训工作就不成功。,4、培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当由企业来组织实施。有些活动虽然客观上实现了培训的目的，但是实施主体并不是企业，因此，也不属于培训的范畴。例如，员工进行自学，虽然同样会改善工作业绩，但不能算作是培训；但是如果这种自学是由企业来组织实施的，那它就属于培训。,二、员工培训与开发的意义1、培养员工的能力2、提高企业效益3、灌输企业文化

5、4、迎合员工需要5、适应竞争需要,东京迪士尼乐园员工培训案例,世界上有5个很大的迪士尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪士尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪士尼。美国加州迪士尼营业了25年，有2亿人参观；东京迪士尼，最高记录一年可以达到1700万人参观，14年便达到2亿人参观。研究这个案例，看看东京迪士尼是如何吸引回头客的。,重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才

6、叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪士尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。,从扫地的员工培训起 东京迪士尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。,学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开

7、门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。,学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但

8、要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。,学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪士尼的地图都熟记在脑子里，对迪士尼的每一个方向和位置都要非常地明确。,训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪士尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下

9、次会再来迪士尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。,影响员工培训的因素,1、外部因素（1）政府（2）政策法规（3）经济发展水平（4）科技发展水平（5）工会（6）劳动力市场2、内部因素（1）企业的前景与战略（2）企业的发展阶段（3）企业的行业特点（4）员工的素质水平（5）管理人员的发展水平,三、员工培训与开发的内容及类型（一）内容1、知识的学习2、技能的提高3、态度的转变,（二）类型,1、按照培训的内容不同，可以分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训 2、按照培训的对象不同，可以划分为新员工培训和在职员工培训 3、按照培训的目的不同，可以将分为应急性培训和发展性培训 4、按照

10、培训的形式不同，可以分为岗前培训、在职培训和脱产培训,四、员工培训和开发的原则,1、理论联系实际原则2、因材施教原则3、心态原则4、兴趣原则5、自发创造原则6、启发性和激励的原则7、全员培训与重点提高的原则,五、员工培训的误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 当然在企业中的管理人员还有许多误区，例如，效益好时无需培训；效益差时无钱培训；忙人无暇培训，闲人正好去培训；人才用不到培训，庸才培训也无用；人多的是，不行就换人，用不着培训；培训后员工流失不合算等。,第二节 员工培训与开发方法

11、的设计,一、进行全面的规划和部署 培训与开发要达到实际的效果，必须进行全面的规划和部署，与企业的总体战略相一致。首先必须进行战略分析；其次，要把战略规划落实为具体的目标，包括长期发展目标和短期经营目标。通过目标下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么。另外，这些战略目标要尽可能得量化和具体化，让每一个人都清晰明了。,二、员工培训与开发的需求分析,培训需求评价就是对组织的未来发展、工作任务的内容以及员工的个人情况进行分析，来发现培训需求。它主要包括两个方面的内容：一方面是通过组织的、工作任务的和员工个人层面的分析，来确定培训需求。另一方面则是通过需求评价的分析，来区分培训需求和

12、管理需求。,需求评价通常是在组织、任务和个人等三个层次上进行。组织角度的分析是指组织的发展，对员工提出了更高的要求。如果员工素质跟不上组织的发展，将会严重影响企业的发展，尤其是对那些高成长的企业来说，就更要密切注意员工素质的相对降低。,另外在组织发生变化时，例如，在组织合并、重组时，员工所处的环境会发生很大的变化，这种变化可能来自文化，也可能来自不同的经营领域等，这些都会对员工的素质有一个新的要求。因此，当组织发生重大变化时，组织需要对其成员进行培训需求的评价，并根据组织的战略规划，做出培训计划。,组织分析主要包括以下几个方面的内容:1、组织目标。需要认真审视整个组织的经营目标、所希望得到的产

13、品品质，并考虑与此相关的知识、技术、观念，比较现在的状况，发现差距，并以此来确定培训的内容。2、人力资源的素质。人员素质的优劣，关系到整个组织的效率、目标达成的程度与形象等问题。因此，可以选定几项具体的指标，如学历、知识背景、资历等以评价组织的人力素质。,3、目标达成的程度。目标虽然已经完成，但却存在着程度上的差异，例如服务质量的优劣、顾客投诉率、浪费情况等。4、影响目标达成的组织和人员因素。这方面的分析就更加深入了，只有彻底了解造成企业绩效低下的原因，才能进行针对性的人员培训。,第二个层次是工作任务的层次 工作任务分析可以通过以下几种方式来进行:1、观察员工的工作表现。2、与员工及其直接管理

14、人员进行团体面谈。3、通过一些专门的技术，如问卷法或量表，对工作承担人和他的直接管理人员进行调查发现工作承担人存在的技能差距。这种方式往往由专业的人员进行设计和主持，因此效果也较好。,4、定期的绩效评价。通过绩效评价来获得具体的绩效数据，发现员工的工作差距。第三个层次是员工个人。人员分析，是对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析，以便设计更有针对性的内容，使不同层次、水平、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技能；避免出现良莠不齐的人员一起培训。另外，还可根据工作性质、时间状况等，安排人员进行分批次的培训。,最后，要注意的是员工个人存在着巨大的差异。有些员工表现出积极向上的

15、态度，他们希望能够利用一切机会来提高自己，他们有着强烈的求知欲;而另外一些员工则缺乏上进心，只希望保持现状。应该说只有那些希望通过学习来提高自己的员工，才是真正的培训选择对象。,三、员工培训与开发的实施过程（一）组建培训项目小组（二）培训计划的制定,1、培训计划的准备（1）建立培训的资讯系统 建立培训信息管理系统，对以往员工培训信息进行整理，了解培训现状。（2）你拟定行动目标 为了达到培训需求目标，我们应朝什么方向做，比如说是外训，还是请老师进来企业内训，大体上要有个行动的方向和目标。,（3）决定计划顺序 企业一年内可能要进行很多方面的培训，先训什么，后训什么，以什么为主，以什么为次。这些需要

16、进行一个时间的顺序安排。,2、培训计划书的内容（6W1H),Why(培训的目标)What（培训的内容）Who（培训讲师）Whom（培训对象）When（培训时间）Where（培训的地点及培训的设施）How（培训的方式方法及培训的费用）,（三）确定培训讲师 挑选讲师需要从讲师的知名度、专业性、价位等方面进行综合考虑，对讲师的确定需要及早进行，尤其是外部讲师。讲师确定后，双方的信息沟通非常重要，培训组织者需要把本公司的具体情况，向讲师详细说明。同时，对讲师的情况也要了解清楚，如讲课特色、需要的设备、特别要求等。另外，要求讲师要做好充分准备。,对培训讲师的基本要求,1、良好的品质关心：关心受训人的感受

17、。创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪,2、完备的知识3、丰富的经验4、有效的沟通良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。,（四）培训内容设计 培训讲师根据培训组织者提供的资料，进行课程设计。课程设计包括两部分，一部分是培训提纲的设计，作为发布培训通知之用，让学员及早了解培训的内容；另一部分是培训讲义的设计，让学员按此学习。,培训提纲和讲义设计完后，培训组织者要认真审核，征询相关人员意见，对课程中不恰当之处，要求对方及时修改。对企业内部讲师来说，可以

18、采用小规模试讲的方式，由相关人员对其课程提出针对性的改进意见。,（五）培训地点选择 不同的培训方法需要选择不同的场所。理论或操作性不强的培训可以选择在常规的教室进行，游戏活动多的培训就需要教室的桌椅能够方便移动，实践性操作课程要选择在操作现场或者能够实施操作的地方进行。如果培训需要外部场地，则需要提前预订并进行现场勘察等。这些都要在制定实施计划时明确落实。,（六）培训后期服务A、培训评估测评对象：讲师、培训组织者方式：通过培训现场测评、会后交流分享、结合工作写培训心得等形式，让组织者了解学员的掌握程度，加深学员对培训内容的理解。,B、培训资料整理C、培训跟踪服务 要把培训内容及时用于工作中，让

19、人员强化吸收。要把学员培训实施中遇到的问题及时反馈给讲师，让其及时解决。D、培训总结提升,第三节 员工培训与开发方法的形式,一、讲课法 可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。,二、案例法 有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。,三、研讨法 授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；

20、但是要求参与讨论的人数不能太多，缺点是不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。,四、角色扮演 提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。,五、视听培训 通过视听技术(如幻灯片、录像片、投影仪等工具)对学员进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践差，且制作与购买的成本高，内容易过时。多用于介绍企业市场信息、传授技能等培训内容，也可用于概念性知

21、识学习的培训。,六、网络培训法 利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。,七、拓展训练 拓展训练也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法,八、行动模仿法 是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。,几种培训方法学习与内容效果比较,第四节 培训与开发的效果评估与反馈,一、培训与开发评估的必要性 培训评

22、估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。,事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即受训者是否掌握了培训目标确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包括公司从计划中获得的货币收益的测量。事后评估通常应用测试、行为打分或绩效的客观评价标准如销售额、事故发生次数或开发专利项目来评估。,二、培训与开发工作有效性的衡量（一）培训体系的PDCA四个环节,C(check)培训评估,A(action)培训工作的改进,P(plan)培 训 规 划,D(do)培 训 的 实 施,在培训体系PDCA循环中，

23、培训评估环节是提高培训体系有效性的基础工作。一方面，培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让管理层认识到培训能产生绩效，这是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务。,另一方面，通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，提高培训工作的整体绩效。,既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估呢？（二）培训评价的四个层次,1、反应层 这是培训评价的第一个层次，主要是了解受训人员对培训方式、培训设施和培训人员是否满意，培训课程是否有用等。通常可以采用问卷的形式，获得受训人员的反馈意见。例如，可以询问受

24、训人员对培训人员的授课方式是否满意，如果得到的结果是培训人员讲课过于呆板，那么培训组织者马上就能向培训人员提出希望改进的建议。这种评价往往在一次或一天的授课结束后，立刻进行，比较有效。培训组织者也可以通过亲自参加培训，观察受训人员的表现，获得直接的反馈意见。,2、学习层 这是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于促进受训人员学习效果

25、。,3、行为层 行为层的评价往往发生在培训在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察，受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这就说明过去的培训是无效的。,4、结果层 这是对培训的最高层次的评价，结果层的评价上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营的更好了？这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过

26、对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如我们分析比较事故率，事故率的下降有多大程度归因于培训。如果说，一次培训对组织几乎没有造成什么影响，可以说，这次投资是失败的。,应该说，培训的评价是对整个培训工作的考核，如果做的好，能及时地总结经验，可以有效地指导未来的培训。如果培训设施影响了培训效果，可以根据受训人员的要求提高设施水平；如果培训教材不合适，那么就可以对培训材料做进一步的调整。因此，培训评价做的好，就为培训效果奠定了基础。,三、树立正确的培训理念,培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是无所

27、不能，但没有培训万万不能。这要看你的培训究竟有没有效。依据培训的特性，你要引入培训就必须知道以下几点。,（1）培训是企业的推助剂。它需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被忽视。（2）培训并非万能。（3）培训的综合性。（4）培训的互动性（5）培训效果的隐藏性,四、培训与开发工作评估的实施与反馈1、确定评估层次 培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估，具体可以遵循以下办法。一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是要求掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次的评估；对耗时3个月以上的培训项目、投入较大的项目、顾客投诉方面的

28、项目；培训效果对组织和关键的项目、管理层很关注的项目应进行第三、第四层次的评估。,2、选择评估方法 按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行评估，而中、长期评估则是受训员工返回工作一段时间的评估。,对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层次的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后受训人行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别；对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济效益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。,3、收

29、集、分析评估原始资料 原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表；第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果；第三、四层次的评估收集员工满意度、员工的流动率、顾客的满意度等。数据收集后，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。,4、确定培训评估报告 评估报告包括3个部分组成：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人员、不合格人员及不合格原因分析，另外，还应提出不合格者的处置意见。三是培训项目的评估结果及处置；好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对有缺陷的项目要进行改进。,5、跟踪反馈 培训报告确定后，

30、要及时在企业内进行传递和沟通，一些企业往往忽略了这点而使培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训人员，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权。四是组织管理层。他们可以决定培训项目的未来。报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。,培训主管可以根据培训效果调整培训项目，员工反应好、收效好的项目可以保留；没有效果的项目可以撤销；某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；某些领域欠缺的项目可以新增。,第五节 新世纪人才开发,一、新实际面临的人才开发挑战第一大挑战：人

31、才争夺战将会更加激烈第二大挑战：经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫 目前我国四类关键人才严重短缺：1、高层次人才（高级专家和高级管理人员）；2、高新技术人才；3、企业高层经营管理人才；4、高级金融保险人才,第三大挑战：经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高。素质复合包括3方面的内涵：一是知识的复合，即知识不仅要多，而且融合度要高；二是能力的复合，即一专多能，身兼数职；三是智力因素与非智力因素的复合，即情商与智商的复合。,第四大挑战：人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要。事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人,二、跨国人才的开发 一方面，国家应该从宏观上构筑和实

32、施跨国人才开发战略1、制定跨国人才开发的总体规划2、法律法规确认跨国人才开发战略3、建立合理的跨国人才开发培训制度,另一方面，企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略1、树立正确的人才观2、引进高素质的人才 引进回国留学人员、引进东道国经营人才3、培训潜在、现有的人才与国内高校联合培训人才；选派人才出国培训；加强内部培训,三、复合型人才的开发,1、营造良好的人才开发环境建立完善的人才培训机制创造健康的人才成长机制提供优厚的薪资待遇创建公平的人才竞争平台,2、创立科学的人才开发目标3、构筑规范的人才开发网络继续教育吸收毕业生横向引进人才挖掘国际人才,西门子公司简介,西门子公司是德国的一家著名的电子

33、产品公司,历史悠久,规模庞大。它于1847年创业,至今已有150多年的历史,拥有40万职工。它从创办时期的两个人发展到今天成为世界500家大企业的第22位、德国100家大企业的第3位和世界六大电气公司之一,其经历颇具传奇色彩。,西门子业务遍布世界五大洲190多个国家和地区,涉及能源、通信、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域,成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。,西门子进入中国至今,已将中国发展成为西门子亚太地区业务的一个主要基地。目前,西门子全球的各项业务领域在中国都有开展,其中包括信息与通信、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等。如同在

34、世界其他地方一样,基础设施建设是西门子主要的在华业务领域之一。西门子在中国各地设有40多家公司和28个地区办事处,为2.l万人提供了就业机会。,西门子的多级培训制度,西门子公司拥有一览子的人才培训计划(见图)，从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备，而且使得员工的知识、技能、管理能力得到不断更新。培训使西门子公司长年保持着员工的高素质，这是其强大竞争力的来源之一。,1、第一职业培训：造就技术人才,西门子公司早在1992年就拔专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金

35、”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。,由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。现在公司在全球拥有60多个培训场所，每年培训经费近4亿欧元。目前共有10000名学徒在西门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。西门子公司培训的学徒工也可以无条件地到其他的工厂上班。,第一职业培训保证了员工正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，

36、为企业的长期发展奠定了坚实的基础。,2、大学精英培训：选拔管理人才西门子公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，公司提出了大学精英培训计划。西门子公司加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。,进入西门子公司的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。,此外，西门子公司还从大学生中选 30名尖子进行专门培训

37、，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息;第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获得实践经验和知识技能。,目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作，大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管理人员。,3、员工在职培训提高竞争力西门子公司特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的4亿欧元培训费中，在60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管

38、理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特。,西门子管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。,第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工。培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次课堂讨论会。,第四级别:基础管理教程培训对象:具有较高潜力的初级管理人员。培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程

39、管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程:与工作同步的一年培训;分别为期5天的研讨会两次和为期2天的课堂讨论会一次。,第三级别:高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人。培训目的:开发参与者的企业家潜能。培训内容:公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程:一年半与工作同步的培训;分别为期5天的研讨会两次。,第二级别:总体管理教程,培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者;（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、

40、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的：塑造领导能力,培训内容：企业价值、企业前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。培训日程：与工作同步的培训两年；分别为期6天的研讨会两次。,第一级别:西门子执行教程,培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的:提高领导能力。培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定,随着两者的发展变化,培训内容需要不断更新。培训日程:根据需要灵活掌握。,通过参加西门子管理教程培训,公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。

41、这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力,使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益。同时,在公司员工间建立了密切的内部网络联系,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。,西门子的培训经验,西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。,1、庞大的企业教育系统 早在1910年,西门子就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的,后来建立了各类

42、专门的培训学校,并有了专业的培训老师。目前,整个公司拥有11个综合培训中心、700名专业教师和近3000名兼职教师,在18个国家和地区设有39个培训中心,形成了庞大的企业教育系统。,在中国,西门子与北京市国际技术合作中心合作,共同建立了北京技术培训中心,西门子投资2000万欧元。合同规定,中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训。目前,该中心每年可以对800人进行培训。,在西门子的全体员工中,每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此,公司每年投资34亿欧元用于培训及购置最先进的培训实验设备。,2、包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象,课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化,课程内容每年都有20%以上的调整。大部分培训项目都是根据公司当前的生产、经营和应用技术的需要而设置的,并且很大一部分是在工作岗位上完成的。,