《区域管理框架》PPT课件.ppt

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1、2003年9月10日,区域管理方案,内容提要,区域管理做什么李宁品牌的售点、渠道、通路的概念李宁公司销售管理的历史与现状区域管理下的销售系统结构区域划分的依据及结果为什么要推行区域管理李宁公司销售管理的核心问题推动李宁公司销售管理方式变革的主要因素销售系统变革是公司战略的要求区域管理目标如何推行区域管理区域管理的职能总部与区域管理组织的关系结构区域管理体系中总部相关部门职能区域管理中的核心流程区域管理推行计划启动阶段行动方案,区域管理做什么为什么要推行区域管理如何推行区域管理,区域管理做什么-李宁品牌的售点、渠道、通路的概念,分销：指李宁产品处于被消费者可购买的状态。因此，仅处于客户仓库的 S

2、KU 不算分销售点：指正销售李宁产品的场所“李宁牌”现有售点以不规范的特许经营售点为主，通过特许经营合作伙伴销售和控制；非特许经营售点存在着（如我们现称的黑店），并不排除进一步发展的可能性；运动品类店可能成为李宁品牌未来售点发展中逐渐强势的售点类型；售点可依据消费者购买的场合或心态的不同区分为若干种类，如城市主要商圈售点，运动城售点、校园区售点、超市售点、场馆售点等等；也可依据店面的外在表现形式分为街铺（专卖店）和店中店等。,区域管理做什么-李宁品牌的售点、渠道、通路的概念,渠道：前述各种相同类别的售点的集合成为渠道李宁品牌现在可分类的渠道数量不多；李宁公司在过去半年已开始依据售点和渠道的不同

3、来规划相应的分销策略；渠道拓展在数量方面取得明显的进展，同时越来越多的精力和资源专项渠道拓展质量的提升方面；通路：各种渠道加上相关的物流、信息流等的集合通路的发展不仅是售点数量、质量的提升和渠道类别的发展，也包含大量的关联性工作。,区域管理做什么-李宁公司销售管理的历史与现状,一、李宁公司早期分销体系不适合快速变化的市场要求（19931995年）高度分散各成员经济独立，分散决策任何一个渠道成员，根本无法拥有对于渠道其它成员全部或者部分控制权。高营销成本，易被低成本渠道取代每一销售层次上的企业只关心自己的产品如何能向下一层次的企业分销下去。各个成员只注意自己的分销成本和利润，而不关心其它成员的成

4、本和利润，更不会在意整个渠道的成本和有效性。渠道成员不稳定各销售渠道上的成员之间的联系是市场机制和价格机制，一旦利益下降或者无利可图，各个成员就会各奔东西，整个分销渠道就会土崩瓦解。规模效益差大规模、集约化的现代生产模式需要大流通的支持。分散渠道规模效益差，难以大幅度提高流通效率。,经济环境变化导致分销渠道结构变革逐步建立垂直一体化分销体系,区域管理做什么-李宁公司销售管理的历史与现状,二、建立分公司为核心的分销体系（19962002年）建立销售分公司 建立起以零售经营为主要责任的全资销售分公司，整顿并稳定市场。自营的子公司系统和经销商系统并存发展 经销商数量和售点数量逐步提高，未发生质量上大

5、幅提升。问题日益突出对经销商粗放式的管理，使得难以把握终端客户信息，造成经销商、子公司与终端的脱节。规模逐渐扩大，缺乏整体分销网络的规划、规范的管理体系及强有力支撑能力。竞争逐渐激烈，降低分销成本、提高分销效率、加快反应速度要求解决集中与分散管理的矛盾。,三、推行区域管理模式（20032004年）提高终端零售能力 将工作重心移向零售终端管理，将部分决策和执行机制移向终端，提高终端销售效率，加强客户服务与管理 尽可能地接近目标客户，及时反馈细分市场客户需求，掌控终端市场信息。有效评估、选择优秀经销商快速响应客户需求 将支撑体系能力向终端延伸，利用IT手段解决集中与分散的矛盾，加强渠道控制能力，支

6、持分销管理体系扁平化，优化核心流程，一体化运营，降低分销成本，全面提升存货执行能力。,管理模式变革,区域管理做什么-推行区域管理模式的根本目的,提高执行能力,提高零售能力,加强客户服务与管理,快速响应客户需求,区域管理做什么-李宁公司销售管理的历史与现状,历史：销售管理系统的演进是李宁公司发展的主线之一；现状：李宁销售管理系统目前承担着中国体育用品行业最大的分销网络的管理服务工作；问题：分销网络的不断扩大，自营体系和特许经营体系的分离，销售队伍的扩大、管理层级的增多对现行集中管理的销售管理模式提出了挑战。,区域管理做什么-区域管理下的销售系统组织结构,区域管理是将全国市场依据市场状况和公司自身

7、能力的不同划分为若干个相对独立的区域，建立中央指导下的区域决策为核心的分权管理机制，实施本地化的、靠近售点的市场反应和服务，以计划拜访为基础来推动市场执行能力的提升。区域管理制度下各地子公司的业务重点转到自营零售上面，推行单店店长负责制。子公司业务操作的管辖权属于区域办事处，原属子公司管理的较大的期货分销客户划归区域管辖；区域管理的核心是将大部分的与销售和市场执行、客户服务相关的职能前移至大区办事处。,区域管理做什么-区域管理下的销售系统组织结构,销售总监,大客户经理,北部销售经理,渠道市场经理,销售行政组,南部销售经理,区域经理,自营零售经理.,销售督导,市场推广督导,区域销售行政,零售发展

8、经理,全国现货、期货管理员,销售助理,区域管理做什么-区域划分的依据,从消费者和品牌的角度气候特点及区内经济联系紧密程度品牌地位地区经济发展水平及运动人口数量从公司操作能力和资源使用的角度管理效率，区域所包含的行政区数量的多少物流安排，区域内有可依托的中心城市资源分配，区域生意贡献及发展潜力、重要性,区域管理做什么-区域划分的结果,北部：直辖区域：北京、上海、广州，三家分公司，直属总部领导；东北区域：辽宁、吉林、黑龙江和内蒙古北部（赤峰、通辽属此区域），以沈阳为中心设立区域办事处；华北区域：天津、河北、山东、河南，山西、内蒙南部（呼和浩特、包头属此区域）在北京设立区域办事处；西北区域：陕西、宁

9、夏、甘肃、青海、新疆，以西安为中心设立区域办事处；南部：西南区域：四川、重庆、贵州、云南、西藏，以成都为中心设立区域办事处；华中区域：湖北、湖南、江西，以武汉为中心设立区域办事处；华南区域：广东（不含广州）、广西、福建、海南，在广州设办事处；华东区域：江苏、安徽、浙江，在上海设区域办事处。,区域管理做什么-区域划分的结果,区域管理做什么-区域划分的结果,区域管理做什么为什么要推行区域管理如何推行区域管理,为什么要推行区域管理-李宁公司销售管理的核心问题,我们现行销售管理体系对直接客户的管理是基本达到要求的，但我们的服务还不到位；我们现行销售管理体系对零售终端的掌控是不够的；也就是说，我们需要通

10、过一套新的体系，来增强我们的销售执行能力！,为什么要推行区域管理-推动李宁公司销售管理方式变革的主要因素,1、多元化市场要求我们处在一个由地理市场、产品市场和顾客市场组成的复杂组合体之中，我们面临多元化的分销压力；我们现行的中央管理为主的销售管理体系在差异化的通路建设要求下已难以满足行业快速发展的挑战。2、反应速度要求行业发展趋势中以品类店、运动城、超市等形式出现的多渠道发展的状况对销售管理体系的反应速度提出了要求。,外因,为什么要推行区域管理-推动李宁公司销售管理方式变革的主要因素,内因,1、控制和服务能力要求渠道扁平化的趋势要求相关销售管理体系拥有相当强的控制和服务能力，这也是目前的以中央

11、管理为主的销售管理体系难以胜任的。2、垂直增长要求李宁公司过去增长的主要动力之一的店铺数量增长、即水平增长的空间越来越小，而未来增长的主要源泉将是单店垂直增长。垂直增长要求销售管理是靠近售点的，不断调整售点布局、提升售点质量和零售管理水平，不是遥控式的中央管理所能完成的。3、成本控制要求从成本控制来讲，以北京为中心的中央管理会随着生意量的持续增长而使销售人员数量增加、差旅频率的加大，从而使费用不断加大；而区域管理可能在满足业务发展需要的情况下控制增加幅度。,为什么要推行区域管理-销售系统变革是公司战略的要求,公司已经明确了使命和远景：我们的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量！致力

12、于专业体育用品的创造让运动改变我们的生活唤起民族自信，昂然立足世界我们的远景中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌市场份额：产品的价值份额体育用品主流品牌：国际性竞技比赛大项目中使用李宁品牌产品,为什么要推行区域管理-销售系统变革是公司战略的要求,公司处于一个正在兴起的、竞争激烈的新兴行业。鲜明运动性的品牌、专业化的产品和研发、优秀的零售终端管理、快速响应的供应链是行业成功的关键要素。品牌是公司发展的核心竞争力。公司将通过在研发、营销和通路三个方面的努力致力于成为专业的、综合性运动品牌。公司主要竞争对手是NIKE和ADIDAS公司。公司将以通路为切入点驱动我们的品牌。短期内将加大通路投

13、入，保证一定的利润和市场份额，中长期内将加大研发和营销投入，培植品牌的核心竞争力。整合高效的供应链是公司发展的保障。公司将在信息技术、组织结构、企业文化等各个方面不断进行调整与变革，以支持战略实现。,为什么要推行区域管理-公司战略的指导思想：战略是银，执行是金！,变,中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌,专业的、综合性运动品牌,核心竞争力,为什么要推行区域管理-战略要求：建立高效通路,建立快速响应供应链，提升品牌核心竞争力,整体规划，分步实施,为什么要推行区域管理-销售管理变革原因总结,适应公司战略中发展通路的需要；满足环境变化的要求；提升内部管理控制能力；解决通路发展瓶颈。,为什么

14、要推行区域管理-区域管理的目标,分销广度：体现在分销网络的扩展方面，指达到的分销售点数量（含在不同类别城市一定数量商圈内的售点数量和服务一定数量人口的售点分布两层意义）和相关渠道类型数量；分销数量是目前李宁公司的竞争优势；分销质量：体现在零售管理水平和网络质量方面，零售管理水平主要指店面的店务标准、形象标准、陈列标准，其最终体现于平效的上升；网络质量主要指店面所处的地理位置和面积状况以及相关操作店面运营的客户的管理服务水平，最终体现为高级别店面的生意贡献率和高级别客户的生意占有率。分销质量是李宁公司持续发展的驱动力；分销效益：体现在投入产出比上，暂不是最重要的考虑。店铺因亏损而关闭是分销效益不

15、佳的表现形式之一,为什么要推行区域管理-区域管理的目标,目前李宁公司在区域管理上的速胜目标应是：店面形象陈列标准店面数量,为什么要推行区域管理-区域管理目标的成功要素,成功要素,分销广度,分销质量,分销效益,为什么要推行区域管理-区域管理模式前后业绩评价的对比,区域管理做什么为什么要推行区域管理如何推行区域管理,如何推行区域管理-区域管理的职能架构,销售行政,自营零售经理,销售督导,市场推广督导,区域财务,区域物流,总部（北体&一动）H Q,店长,零售业务,零售内勤,销售代表,培训专员,客户管理,产品管理,费用出纳,零售核算,中转仓,人力资源,区域经理,如何推行区域管理-区域管理的职能架构,区

16、域经理,自营零售经理,市场推广督导,区域财务,举例：长沙分公司与区域组织对比说明,分公司批发业务剥离规则：1、所有市辖区原则上不变，较大市辖区（如增城、萧山等）内的客户根据第二条规定执行；2、规定：现有分公司批发销售额在80万以上的客户到北体订货；3、城市辖区以外的客户，原则上分离到区域管辖；,销售部经理,财务部经理,店长,产品组,产品主管,销售内勤,销售代表,市场组,推广专员,零售督导,零售组,销售行政,分公司经理,仓库,零售业务,零售内勤,中转仓,产品管理,培训专员,客户管理,销售督导,销售代表,店长,如何推行区域管理-区域管理的职能,订货及客户管理（销售督导）区域销售目标分解到地级行政区

17、域、经销商和售点，由销售人员负责对客户进行目标跟进并落实回款；对经销商、分销商售点进行计划性拜访，保证售点营运逐步达到品牌公司要求；期货与现货的调配，保证期货执行；增加款的区域订货，以后过渡到以区域为单位举行每年68次的订货会；组织年度区域客户会，促进与客户的交流和沟通。,如何推行区域管理-区域管理的职能,渠道拓展（销售督导）按照渠道发展计划和售点形象标准督促经销商或新开设经销商实施售点的新开或整改；逐步减少批发性质的多级分销，减少渠道层级；新渠道开发，含超市渠道、场馆渠道、学校渠道等需要自营方式管理的渠道和可能的重点客户、团体客户；自营零售运营（原有分公司的区域，自营零售经理）按照形象标准、

18、陈列标准、服务标准等一系列零售运营标准管理自营售点；实行店长负责制，落实以单店为单位的售点管理使自营城市、自营售点成为合作伙伴学习的榜样并达成所在城市的持续销售增长；,如何推行区域管理-区域管理的职能,市场执行及市场行为管理（市场推广督导）培训并推动零售运营标准在经销商售点的执行；依据特许经营协议和总部对客户管理制度、市场行为的界定决定对客户的奖励或处罚；合作伙伴售点开业前的装修指导及店员培训；在总部指导下制定当地化的市场活动计划（含促销活动、品牌推广与宣传活动），负责市场活动的物品制作（POP）或向总部集中采购、活动跟进及费用审核、控制；,如何推行区域管理-区域管理的职能,货品及物流管理（区

19、域销售行政及物流部人员）货品分析及订单处理（含前端信用控制）；总部库存查询及报表发布；区域内期货合同调配区域内客户间调配及3个月期货滚动调整；现货批准在区域期货合同总量内并在单款色低于某一定值下的现货批准；协调现货物流在设立RDC（区域物流中心）的区域；其他区域只为自营零售保留中转仓财务费用管理（财务部外派人员）自营零售财务核算；办事处及人员费用报销、支付；收支分离，预算管理。,如何推行区域管理-总部与区域管理组织的关系结构,区域经理,销售行政,销售组,市场推广组,财务,自营零售组,物流,总经理,各事业部,财务部,运营,销售,市场,IT,人力资源,人力资源,生产,战略发展部,如何推行区域管理-

20、管理体系中总部相关部门职能,销售销售目标及渠道拓展目标制定依据公司战略，分配相关目标到区域；销售政策制定 期货、现货、库存产品的全国调配及渠道调配，价格政策、信用政策的制定；建议设立全国期货、现货管理岗位，将现货审批权由产品资源部移至销售系统；区域权限管理制定区域经理有关客户信用、现货审批权限，并对超越区域经理权限的申请做出审批；信息分享及进展跟踪将总部分区域的乃至到客户的订货、发货、信用及回款信息定期反馈到区域办事处，不断跟进完成率，发现问题并指导改善；,如何推行区域管理-管理体系中总部相关部门职能,渠道客户管理制度及相关渠道发展策略的制定依据公司战略制定客户管理中相关的政策和标准，推动完善

21、的特许经模式的实现；渠道开发支持及费用管理依据渠道发展策略制定相关支持标准，合理分配公司用于该项目的资源并分配资源到区域，促进渠道售点的健康发展并最终控制总体费用；零售支援制定相关售点运营标准，提供零售发展的相关工具，如培训、渠道通讯；售点开业推广模板制定，品牌宣传活动推广，相关促销活动；形象管理形象标准的制定及向区域的推广，形象物品的集中采购。零售发展13家子公司自营零售发展规划及策略跟进。,如何推行区域管理-管理体系中总部相关部门职能,大客户制定大客户、超市客户的发展策略依据公司战略，制定客户发展方向及运作策略大客户、超市客户的交易条件谈判及年度计划制定、客户关系维护 确定产品类别、价格、

22、帐期、信用及售点开发范围、步骤等与生意发展直接相关的交易条件；制定大客户、超市客户的年度生意计划并分配至相关区域；与大客户、超市客户的中央决策机构保持持续接触，维护建设性关系；指导并督促区域在大客户、超市客户在区域内相关售点的销售执行 售点的开发与维护，渠道冲突的调解；,如何推行区域管理-管理体系中总部相关部门职能,物流制定DC、RDC和自营零售中转库的布局及管理体系；以有时限的自营售点送货到店、合作伙伴送货到库为中短期物流服务目标；现货物流的协调；发运报告的信息分享机制的建立。财务实行区域收支分离的财务管理；实行区域费用预算管理；审核自营零售系统营运结果。,如何推行区域管理-管理体系中总部相

23、关部门职能,信息技术远程 OA系统的运用及维护；SAP系统的远程录入及查询实现；E-POS系统建设。市场系统及各事业部品牌及产品系列发展；通过渠道市场部沟通。,如何推行区域管理-区域管理中的核心流程,如何推行区域管理-区域管理推行计划,注:考虑到提升阶段“元旦、春节”法定假期和李宁公司订货会的问题，周期设定为5个月（标出）,如何推行区域管理-区域管理推行计划,如何推行区域管理-区域管理推行计划,如何推行区域管理-启动阶段行动方案,如何推行区域管理-启动阶段行动目标,平稳过渡，做好推进准备新岗位下业务流程的运行原子公司机制下自营零售中经销批发业务的剥离加强零售门店的运营管理自营店铺整改，采用关停

24、并转，提升单店效益提升店面形象，对店内颜色、陈列、POP等不符合公司要求的进行整改树立公司样板门店，带动特许加盟店的信心和运营提升员工激励，改革激励机制，充分调动一线人员的积极性提高零售培训质量，目前着重解决货品陈列改进店内工作流程,如何推行区域管理-启动阶段行动目标,加强经销商的服务与管理严格执行客户拜访制度，在及时解决经营问题同时，提高对经销商的管理水平经销商能力评估，从资金实力、管理能力、经营意识等制定多项指标考量对经销商的经营培训，改进经销商的工作流程持续建设支撑体系信息系统在主要区域的建立和完善，并同时进行IT实施规划进行物流评估与规划,如何推行区域管理-启动阶段改变的四个核心流程,

25、区域期货订单处理流程（经销批发）区域期货订单处理流程（自营零售）现货审批流程（经销批发）现货审批流程（自营零售）期货滚动调整流程客户计划拜访流程,如何推行区域管理-启动阶段改变的四个核心流程,区域期货订单处理流程（经销批发）,如何推行区域管理-区域期货订单处理流程（经销批发）,如何推行区域管理-区域期货订单处理流程（经销批发）,如何推行区域管理-区域期货订单处理流程（经销批发）,残次品和正品退货处理货品处理：参见现行做法，统一由总部确定；单据处理：退货单由传回子公司管理部，改为传至大区汇总，再统一传至南北销售经理处。例外情况处理此流程作为常规流程，对例外情况，将另行规定处理。,如何推行区域管理

26、-启动阶段改变的四个核心流程,区域期货订单处理流程（自营零售）,如何推行区域管理-区域期货订单处理流程（自营零售）,子公司提出叫货申请,子公司管理部接收、与子公司确认,是否为期货？,订单录入系统,有效订单，库房发货,进入现货审批流程,否,是,订单传至公司销售行政,订单传至公司总部待录入,如何推行区域管理-区域期货订单处理流程（自营零售）,如何推行区域管理-区域期货订单处理流程（自营零售）,小批发商的叫货控制点：自营订单小批发商的叫货，可合并在自营零售叫货中，由自营零售经理一并处理。残次品和正品退货处理货品处理：参见现行做法，统一由总部确定；单据处理：退货单由传回子公司管理部，改为传至大区汇总，

27、再统一传至南北销售经理处。例外情况处理此流程作为常规流程，对例外情况，将另行规定处理。,如何推行区域管理-启动阶段改变的四个核心流程,现货审批流程（经销批发）,如何推行区域管理-现货审批流程（经销批发）,如何推行区域管理-现货审批流程（经销批发）,如何推行区域管理-现货审批流程（经销批发）,需要分级授权控制点：现货调拨折扣率审批1、65以上折扣由区域经理审批；2、6065折扣由全国销售经理审批；3、60以下折扣由销售总监审批。需要授权区域经理控制点：现货调拨货品审批1、区域内货品调拨由区域经理调配；2、由全国期货、现货管理员监控现货总体调拨情况。,如何推行区域管理-现货审批流程（经销批发）,需

28、要IT支持数据共享和监控控制点：现货调拨货品审批区域经理IT支持：查询库存信息、信用额度、期货执行率、发货（期货、现货）额度、货架的配发；全国期货、现货管理员IT支持：查询库存信息、期货执行率；财务经理IT支持：查询信用额度、帐期。IT实施情况：IT支持北京、三水的DC库存查询，以及总部查询相关信息，通过OA系统发送区域；利用区域内原有子公司的MISPOS系统；根据物流的规划，RDC的设置，进而支持区域的信息查询。,如何推行区域管理-启动阶段改变的四个核心流程,现货审批流程（自营零售）,如何推行区域管理-现货审批流程（自营零售）,有效订单，库房发货,市场部产品经理根据现货情况进行审批,子公司管

29、理部经理审批现货折扣率,销售行政收到现货订单,订单录入SAP系统,如何推行区域管理-现货审批流程（自营零售）,如何推行区域管理-现货审批流程（自营零售）,需要分级授权控制点：现货调拨折扣率审批65以上折扣由区域经理审批；6065折扣由全国销售经理审批；60以下折扣由销售总监审批。需要授权区域经理控制点：现货调拨货品审批区域内货品调拨由区域经理调配；由全国期货、现货管理员监控现货总体调拨情况。,如何推行区域管理-现货审批流程（自营零售）,需要IT支持数据共享和监控控制点：现货调拨货品审批区域经理IT支持：查询库存信息、信用额度、期货执行率、发货（期货、现货）额度、货架的配发；全国期货、现货管理员

30、IT支持：查询库存信息、期货执行率；财务经理IT支持：查询信用额度、帐期。IT实施情况：IT支持北京、三水的DC库存查询，以及总部查询相关信息，通过OA系统发送区域；利用区域内原有子公司的MISPOS系统；根据物流的规划，RDC的设置，进而支持区域的信息查询。,如何推行区域管理-启动阶段改变的四个核心流程,期货滚动调整流程,如何推行区域管理-期货滚动调整流程,经销商提出期货合同修改申请,否,零售经理提出期货合同修改申请,销售代表审批？,通知客户,销售督导审批？,修改结束,是,否,否,通知全国期货、现货管理员,通知产品经理、生产部门加/减单,报告销售总监,区域经理审批？,全国销售经理审批？,是否

31、超额？,否,否,是,是,是,是,如何推行区域管理-期货滚动调整流程,如何推行区域管理-期货滚动调整流程,需要IT支持控制点：期货合同申请及审批1、销售代表、自营经理在OA系统中录入期货合同修改申请2、销售督导、区域经理、全国销售经理在OA系统中审批3、IT支持计划：IT需要收集整理需求，统一开发（根据实际情况确定时间）4、业务标准支持：生产制造部门需要制定货品的修改标准，包括修改期限（可按货品区分）、调整规则等，提交分销渠道相关部门。,如何推行区域管理-期货滚动调整流程,需要授权区域经理控制点：期货合同审批授权区域经理：对区域经理有减少合同额度（20万），根据对整体任务的影响情况，可有所调整;

32、超过额度由上一级（全国销售经理）审批修改;关于修改货品品种（款号、款式、颜色、尺码）等，按照新的规定处理。需要额度监控控制点：期货合同审批全国销售经理监控：合同额度、货品修改。需要IT支持控制点：修改合同全国期货、现货管理员IT支持：SAP系统权限。,如何推行区域管理-启动阶段改变的四个核心流程,客户计划拜访流程,如何推行区域管理-客户计划拜访流程,业务代表提交出差计划,与客户双方签字确认,销售督导审批,业务代表填写调查表格,销售督导形成阶段性报告,业务代表填写出差报告,提交销售督导,提交区域经理,如何推行区域管理-客户计划拜访流程,如何推行区域管理-区域管理体系关键岗位和职责,区域管理体系关

33、键岗位和职责,如何推行区域管理-区域管理体系关键岗位,区域管理组织区域经理区域销售行政区域人力资源管理专员区域财务经理区域物流经理区域零售经理（原分公司经理）区域销售督导区域市场推广督导总部管理组织零售发展经理全国期货、现货管理员,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域经理岗位职责启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：1、在一定限度内，现货调拨折扣率审批；2、在一定额度内，区域内现货调拨审批；3、在区域内对经销商提出的期货合同修改申请进行审批。其他主要职责：1、按照公司人力资源部管理制度，负责管理区域的人力资源的任免决定权；2、负责区域管理费用及预算类的审批；3、负责对下属人员的业绩

34、考核与评估；4、负责区域销售计划的制订及落实；5、对公司的整体绩效指标负责；6、负责区域的日常运营与管理；7、协调与其它区域和总公司的关系。,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域销售行政启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：1、接受经销商提出的叫货申请；2、接受自营零售经理提出的叫货申请。其他主要职责：1、货品分析及订单处理（含前端信用控制）；2、总部库存查询及报表发布；3、区域内期货合同调配的支持；4、现货批准在区域期货合同总量内并在单款色低于某一定值下的现货批准。,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域人力资源管理专员启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：暂时无其他主

35、要职责：1、根据区域发展需要，进行相关人员（督导以下）的招聘、选拔与培训；2、根据总部人力资源的部署和要求，建立和实施区域人员的业绩考评体系；3、贯彻和执行总部的人力资源部相关的制度及政策；4、配合总部进行相关的培训工作。,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域财务经理启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：暂时无其他主要职责：1、自营零售财务核算；2、办事处及人员费用报销、支付；3、收支分离，预算管理。,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域物流经理启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：暂时无其他主要职责：1、协调现货物流在设立RDC（区域物流中心），由总部物流部直接领导；

36、2、其他区域只为自营零售保留中转仓。,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域零售经理（原分公司经理）启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：1、在区域内提出叫货申请；2、在区域内提出期货合同修改申请。其他主要职责：1、按照形象标准、陈列标准、服务标准等一系列零售运营标准管理自营售点；2、实行店长负责制，落实以单店为单位的售点管理；3、使自营城市、自营售点成为合作伙伴学习的榜样并达成所在城市的持续销售增长。,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域销售督导启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：1、在区域内对经销商提出的期货合同修改申请进行审批；2、接受区域内业务代表填写的出差报告

37、；3、形成阶段性客户拜访报告。其他主要职责：1、区域销售目标分解到地级行政区域、经销商和售点，由销售人员负责对客户进行目标跟进并落实回款；2、期货与现货的调配，保证期货执行；3、增加款的区域订货，以后过渡到以区域为单位举行每年68次的订货会；4、组织年度区域客户会，促进与客户的交流和沟通；5、按照渠道发展计划和售点形象标准督促经销商或新开设经销商实施售点的新开或整改；6、逐步减少批发性质的多级分销，减少渠道层级；7、新渠道开发，含超市渠道、场馆渠道、学校渠道等需要自营方式管理的渠道和可能的重点客户、团体客户。,如何推行区域管理-区域管理组织关键岗位职责,区域市场推广督导启动阶段四个核心业务流程

38、中的相关职责：暂时无其他主要职责：1、培训并推动零售运营标准在经销商售点的执行；2、依据特许经营协议和总部对客户管理制度、市场行为的界定决定对客户的奖励或处罚；3、合作伙伴售点开业前的装修指导及店员培训；4、在总部指导下制定当地化的市场活动计划（含促销活动、品牌推广与宣传活动），负责市场活动的物品制作（POP）或向总部集中采购、活动跟进及费用审核、控制。,如何推行区域管理-区域管理体系中总部管理关键岗位职责,零售发展经理启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：暂时无其他主要职责：1、对13家子公司的业务方向规划负责；2、对13家子公司的业绩评估负责；3、对零售市场的跟踪及零售业态的研究。,如何推

39、行区域管理-区域管理体系中总部管理关键岗位职责,全国期货、现货管理员启动阶段四个核心业务流程中的相关职责：1、对通过审批的期货修改申请，修改期货合同；2、将期货合同修改额度，报告销售总监；3、区域间现货调拨监控。其他主要职责：1、对全国的期货、现货调拨负责；2、监控区域内的现货调拨情况；3、对期货预测及加减单的预测负责；4、在产品入仓不足时，负责对期货配额在区域间的分配；5、根据实际情况，对产品促销提出建议；特殊要求：对SAP系统比较熟悉，具有较强的数据分析能力。,开始行动！-立即进行的事务,成立华中大区，同东北大区一道，推动相关工作的深入进行。更多细则将在这两大区的推进工作中进行明晰。其他6个区域暂只进行前期准备工作和工作交接，已任命的大区经理要帮助全国销售经理处理今年后半部的销售工作。各分公司下辖的期货客户期货订单照常进行，订货会后分离出来在北体开户，由销售系统管理；销售行政组在此后将包含三块职能：订单处理（原订单组事务）、销售内务（已有）和全国期/现货管理。此组的工作由全国销售经理胡南代理管理。,开始行动！-启动阶段推进周计划,开始行动！-启动阶段大区指标分解,开始行动！-启动阶段大区人员编制,与时俱进，一切皆有可能！,