《全面预算概论》PPT课件.ppt

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1、全面预算管理 概论,授课人：江涛邮箱：,本课程的预计安排,绪论全面预算管理的组织体系预算的编制方法预算编制前的准备工作财务分析成本核算与控制经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算商业银行预算问题,本章内容,对财务管理课程的回顾与总结预算的发展过程全面预算的含义、内容与分类全面预算管理的含义、基本原理与内容全面预算管理的特征与功能全面预算管理的模式：基于权责划分视角、基于企业组织框架视角、基于预算管理重点视角预算管理中的典型问题,1：对财务管理的回顾与总结,财务的内涵与外延财务的目标财务活动：筹、投、分财务关系：内部人与外部人财务管理的方法,财务管理的本质与目标,本质：管钱的活动。包括：活动

2、、关系、钱注：钱就是资金，资金有的想赚钱，有的想服务社会，前者叫资本，后者叫税收，财务管前者的。目标：利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业最大化、相关者利益最大化。一个思考：股票为什么有价值/价格？（博傻理论）,财务的概念,内涵：社会再生产过程中本金的投入与收益活动，并形成的特定的经济关系。郭复初教授简单讲，就是财务活动及其形成的财务关系。外延：资本市场活动以及资本资产的供给与定价RossFinance：corporate finance、investments宏观层面的两权分离引致的国家财务理论。,财务目标,特点稳定与变动性、整体与层次性、可度量与可操作性、理性的

3、而非道德的。总目标1.利润最大化（1950年代之前；经济利润到会计利润）缺陷有四：绝对数指标、未考虑时间因素、未考虑风险因素、容易被操纵和引起短期化行为2.每股收益最大化3.股东财富最大化*4.企业价值最大化*5.相关者利益最大化6.实践中的一种目标：销售收入最大化企业最大化,目标的选择,财务管理的目标财务预算中的目标选择财务分析的目标选择内部人与外部人内外视角不同，由此引起财务分析分为外部分析与内部分析两个层面。内部财务分析，比如“定额成本法”中，“产品实际成本产品定额成本脱离定额差异定额变动差异材料成本差异”外部财务分析，最主要的是财务报表分析。,财务活动,筹资活动筹资规模、资金来源与筹资

4、渠道、资本成本、资本结构投资活动资本预算：固定资产证券投资：债券、股票、期货与期权营运资金管理现金、应收账款、存货、短期负债分配活动狭义：股利政策广义：收入的分配，如产品成本补偿、薪酬、利息、股利,财务关系,1.股东与经营者的财务关系：投资过度两权分离下，经营者能够时刻代表股东利益吗？若不能，为什么？若不能，则产生代理成本，如何减少这一成本？（资产替代与投资不足）激励与约束，其中约束即公司治理，包括了内部治理与外部治理。其中，内部治理即董事会治理问题；外部治理包括法律、产品市场、资本市场（用脚投票与控制权市场）、债权人治理等。2.股东间的矛盾大股东、中小股东、基金公司3.股东与债权人的财务关系

5、：资产替代与投资不足前三种关系可以归结为内部人与外部人的矛盾4.公司之间的财务关系；5.公司内部的财务关系；6.公司与社会行政事务组织之间的财务关系,财务管理的方法体系,组织（管理学）*预测 决策 计划（狭义的预算）核算（会计学）*分析 控制 监督（审计学）*考核与奖惩（人力资源管理）*组织 预测 决策 计划 核算 分析 控制 监督 考核与奖惩管理会计与全面预算管理（作业成本法、平衡计分卡BSC）财务管理与全面预算管理（经济增加值EVA）成本会计与预算控制,财务预测：是对企业计划期财务指标的测算，在过去与现在财务资料的基础上，对未来财务活动和财务指标的估计。财务决策：根据企业总体目标，确定各项

6、具体财务奋斗目标，并在两个以上的财务方案中选定一个达到某项财务奋斗目标的合适方案的过程。财务计划：规定计划期内利润、收入、费用、资金占用、投资与投资规模，反映着企业与有关各方面的财务关系，是组织企业财务活动的纲领。财务控制：根据财务计划及相关规定，对实际财务活动进行对比检查，发现偏差、纠正偏差的过程。财务分析：对造成财务偏差的主观与客观因素进行揭示，并测定各影响因素对分析对象的影响程度，提出纠偏的对策的过程。,2：财务预算与全面预算,财务预算：指在财务预测、财务决策的基础上，围绕企业战略规划与经营目标，对一定时期内的资金取得与投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

7、全面预算：利用财务预算对企业各类财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标。,3：国外预算的产生与发展,3.1 源于国家预算：具有一定法律形式和制度保证的国家财政分配关系，具体表现形式就是国家财政收支计划。奴隶社会开始的国家财政收支活动。1215年大宪章：政府财政收支必须事先作出计划，经议会审查通过方可执行。1640年资产阶级革命后的议会君主制1689年权利法案：控制政府部门的开支行政事业单位预算,3.2 预算管理应用于企业管理,引入期：19世纪末1920年代发展期：1930年代1970年代成熟期：1980年代至今,3.2.1 引入期（19

8、世纪末1920年代）,时代背景：过度竞争垄断与谢尔曼法案企业规模扩大 分权化 管理失控代表性事件：1902年杜邦公司：通过经营预算和资本预算将财权与监督权集中起来，成为用预算管理整合纵向型集团公司之典范。1923年斯隆入主通用汽车：通过分散权责、集中控制的预算管理方法，成功整合了横向型集团公司。1911年泰勒的科学管理学说：标准成本、预算控制、差异分析1921年：美国颁布预算与会计法案；1922年：美国学者麦金西预算控制论；1922年美国成本会计师协会开展专题研究预算的编制与使用。,3.2.2 发展期（1930年代1970年代）,时代背景：生产力迅速发展、跨国公司大量涌现、企业规模进一步扩大、

9、竞争激烈，从而要求企业内部管理合理化与科学化，同时具有灵活的外部适应能力。代表事件：1940年代，行为科学管理，形成参与型预算管理。1950年代，数量管理学派，建立复杂的数学模型。1960年代，系统管理学派，整体与局部的关系。1970年代，灵活管理学派，德州仪器公司的零基预算、卡特的介入。,3.2.3 成熟期（1980年代至今）,时代背景：信息技术代表事件：加特纳公司的企业资源计划（ERP）基本思想：企业的业务流程是人、财、物、信息四大流，形成环环相扣的供应链，对每个供应链都要加强管理。本质：企业管理软件作用：为企业预算管理提供了一个信息平台。,4 我国的预算管理,周王朝的官厅会计中庸：凡事预

10、则立，不预则废。1860年代中国的洋务运动 1910年：清理财政局，国家预算正式编制。一五期间的企业经济核算制度，企业内部的班组经济核算；二五期间开始的生产技术财务计划等。,1994年中国新兴铸造管联合公司推行全面预算管理。2000年9月，国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行）中规定“建立全面预算管理制度”；2001年4月财政部企业国有资本与财务管理暂行办法中规定“企业对年度内的资本运营与财务活动实现财务预算管理制度”；2002年4月财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见中进一步提出企业应实行包括财务预算在内全面预算管理。2007年9月，国务院发布关于试行国有资

11、本经营预算的意见、2008年10月第11届全国人大常务委员会通过的中华人民共和国企业国有资产法。,国有资本经营预算,国有资本经营预算，是国家以所有者身份对国有资本实行存量调整和增量分配而发生的各项收支预算，是政府预算的重要组成部分。根据预算法实施条例第二十条的规定，各级政府预算按照复式预算编制，分为政府公共预算、国有资产（本）经营预算、社会保障预算和其他预算。根据政府预算的统一、完整的原则，国有资本经营预算的编制、审批与执行不应脱离国家财政预算部门之外，作为政府复式预算的重要组成部分，其编制主体仍应为国家财政部门，并纳入各级政府财政预算管理，同财政公共预算一并报请本级人民代表大会批准后执行。,

12、5 全面预算的含义,全面预算：亦称企业预算，是企业为了实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，在企业预定期内的经营活动的整体安排。本质上：实现战略规划和经营目标的方法与工具。表现形式上：经营活动、投资活动、筹资活动等的计划，是对企业未来各类经济活动的量化表述。内容上：经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等。,5.1 全面预算的内容,经营预算长期投资预算筹资预算财务预算,5.1.1 经营预算,预算期内，与企业日常业务直接相关的、具有实质性生产经营活动的预算。销售预算：销售额、销售收入生产预算：产量、产值直接材料预算直接人工预算制造费用预算（成本会计中按经济用途对费

13、用的分类）产品成本预算：总成本与单位成本存货预算：库存材料与产成品、在产品采购预算：外购商品、材料、低值易耗品、包装物（五五摊销法）等期间费用预算,5.1.2 长期投资预算,亦称资本预算，指预算期内企业进行资本性投资活动的预算。由于不经常发生，也称为专门决策预算。固定资产投资预算权益性资本投资预算债券投资预算,5.1.3 筹资预算,指预算期内企业进行长短期借款、发行债券、发行股票及其对原有借款、债券还本付息的预算。经营筹资预算：对预算期内日常生产经营活动的资金筹集或偿还活动的预算。项目筹资预算：对预算期内有关长期投资项目所需资金筹集或偿还活动的预算。筹资活动原则之一：资金来源与使用的对应性,5

14、.1.4 财务预算,指预算期内企业有关现金收支、经营成果和财务状况的各项预算。现金预算/预计现金流量表预计利润表预计资产负债表全面预算内容示意图.JPG,5.2 全面预算的分类,按预算内容分类：按预算性质分类：固定预算与弹性预算（静态预算与动态预算）按预算基础分类：增量预算与零基预算按预期期间分类：短期预算、长期预算与滚动预算（前两者合称为“定期预算”）按预算主体分类：总预算与部门预算商业银行中的分级预算，如总、分、支行的预算等按预算编制时间分类：年、季、月、旬、周,5.3 全面预算、战略规划与年度经营计划,战略管理（15届4中全会、十五计划）谁监督谁？月光与阴影、经理人与工人、企业家与富人企

15、业战略：企业现在及未来的发展思路和具体安排，是在不断变化的内外环境中，为求得持续发展而做出的总体性谋划，是企业经营思想的理性反应。战略目标：对企业未来愿景的描绘。战略规划：实现战略目标而制定的分阶段的总体计划。年度经营计划：企业计划年度内的行动纲领，其企业安排年度、季度、月度生产经营活动的重要依据。包括年度经营方针、年度经营目标、具体计划三个部分，其中具体计划包括销售计划、生产计划、新产品开发计划、设备计划、财务计划、人事计划、投资计划、技改计划等。编制方法：统一领导、分工负责、综合平衡。,AAA公司的战略目标与规划,战略目标：20年内发展为世界500强。首先，企业应明确20年后世界500强的

16、标准是什么？然后，根据现有情况，制定一个切实可行的计划，即战略规划：第15年，培育企业核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才，准备形成强有力的竞争能力；第610年，取得海外上市资格，筹集充足资本，保证高速扩张的需要；第1115年，大规模扩张，同兼并、联合等方式，取得市场优势地位；第1620年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，步入500强，实现战略目标。思考：这个规划可持续吗？是为谁制定的目标？,战略规划、年度经营计划和全面预算三者的关系,计划：战略计划、策略计划、行动计划，对应之战略目标、战略规划、年度经营计划和全面预算。战略规划是基本依据年度经营计划和全面预算是具体行动

17、方案年度经营计划是粗线条的（如生产技术财务计划），全面预算更加具体、明确与严谨年度经营计划代替不了全面预算，而全面预算却可以完全取得年度经营计划。总之，企业战略目标需要战略规划来规划、细分，战略规划又需要全面预算来具体落实。战略规划、年度经营计划与全面预算.JPG,6：全面预算管理的含义,指企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程和执行结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考核和奖惩等一系列管理活动的总称。实现战略规划与经营目标的内部管理活动；以预算为标准的管理控制系统；利用预算方

18、式，细化和实现“战略规划与经营目标”；全员参与、全方位管理、全过程控制；高中低层间纵向整合的平台，同时也可以是不同部门间横向整合的平台。,全面预算管理的基本原理与分析,本质上是以预算为标准的管理控制系统，通过上下级的合作、监管与执行，最终实现预算目标。全面预算的动态分析：一个伴随企业经营活动而连续不断的循环过程。全面预算管理的静态分析：10个模块，预算编制模块、执行模块、控制模块、调整模块、核算模块、分析模块、反馈模块（报告模块）、审计模块、考评奖惩模块、管理及技术支持模块。其中前7个为全面预算管理的基本模块，而后3个为保证模块。全面预算管理的内容：将经营目标分解为预算期内的预算目标；编制预算

19、草案；审查与批准；各部门、各环节在经营活动中全面执行预算；全程监督与控制；对执行情况进行计量与核算；发现偏差、纠正偏差；编制执行情况的反馈报告，并与预算标准进行对比分析；依据执行结果进行考评与奖惩兑现。,7：全面预算管理的特征与功能,特征：权威性、适应性、全面性、机制性功能：规划与计划功能；整合与凝聚功能；激励与约束功能；沟通与协调功能；控制与监督功能；考评与评价功能。,商业银行预算管理功能构成图,8：全面预算管理模式,指企业实行全面预算管理的方式与方法，是从某种预算管理理念出发形成的一整套固化的操作系统。探讨预算管理模式可以从不同之视角，最具代表性的有三类：基于权责划分视角、基于企业组织框架

20、视角、基于预算管理重点视角。基于权责划分：集权与分权基于企业组织框架：集中型、分散型和折中型三类；从管理重点看：以资本预算为中心、以销售预算为中心、以成本预算为中心、以利润预算为中心、以现金预算为中心、综合平衡的模式。预算编制的起点：生产预算与销售预算。,8.1 基于权责划分视角的管理模式,集权预算管理模式1.基础：泰勒的科学管理学说2.三大假设：企业所有活动围绕利润最大化目标进行；人是受利益驱使的“经济人”；管理者的职责是保证实现利润最大化。3.特点：预算目标由上级即高管单独制定，并自上而下强制分解，落实到各执行部门；与之相对应，监督部门或执行部门将执行情况自下而上逐级上报，由高层分析偏差并

21、决定进一步之行动。4.评价：信息单向传递，参与人少，高效；将员工视为工具，不利于激发积极性。适合小企业。分权预算管理模式1.基础：行为科学管理学派2.三大假设：企业的职工是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；企业中实际存在着一种“非正式组织”，企业应采用新型的领导方法。3.特点：预算执行者参与预算制定过程，高管、执行主体、部门、员工的信息充分交流。（话语权）4.评价：提高积极性，更加民主化；预算松弛问题出现。适合大企业。,8.2 基于企业组织框架视角的管理模式,企业集团类型：战略规划型、财务控制型、战略控制型，亦成为实体型、控股型和管理型。与类型对应，企业集团

22、的全面预算管理模式分为以战略规划为导向的集权型、以财务控制为导向的分权型、以战略控制为导向的折中型。企业组织结构也可以对应的分为直线职能型组织结构、母子公司制组织结构和事业部制组织结构。,8.2.1 战略规划型企业集团和集权型预算管理模式,战略规划型企业集团1.特征：总部直接参与确定子公司战略，为子公司计划制定者；管理自上而下；详细规定与控制。2.优点：保证战略一致性和行动协调性。3.缺点：母公司的主观性；子公司的积极性。4.适用对象：肯德基、麦当劳集权型预算管理模式1.预算编制程序：自上而下2.总部（母公司）作用：编制、分解、下达预算；监督预算执行；考核管理效果。3.预算管理主体：总部董事会

23、、预算管理委员会4.预算重点：全面综合预算；资源规划型，将战略的实现放在首位。,8.2.2 财务控制型企业集团和分权型预算管理模式,财务控制型企业集团1.特征：母公司为单纯的控股公司，子公司制定自身经营战略；管理自下而上。2.优点：反应迅速3.缺点：不能分享技术与信息；总部缺乏存在之合理性。4.适用对象：Hanson信托、某些小型国有资产管理公司分权型预算管理模式1.预算编制程序：自下而上2.总部（母公司）作用：明确预算目标，审核分部预算；结果考核。3.预算管理主体：子公司董事会及其投资管理委员会4.预算重点：结果控制型,8.2.3 战略控制型企业集团与折中型预算管理模式,战略控制型企业集团1

24、.特征：子公司制定自身战略，母公司严格审核；财务目标集中认定；自上而下与自下而上的管理相结合；不注重细节控制。2.优点：总部与分部互相帮助；工作协调性高；相互激励。3.缺点：太多的讨价还价；产生新的官僚。（凯恩斯主义）4.适用对象：华润集团集权型预算管理模式1.预算编制程序：自上而下提出预算目标，自下而上汇总分部预算，自上而下下达预算。2.总部（母公司）作用：提出预算大纲；确定重点业务领域；协调并审批分部预算；保持对预算执行的日常监控；强化预算结果考核。3.预算管理主体：母子公司董事会和预算管理委员会4.预算重点：财务规划加重点业务控制型；母公司严格控制子公司的资本预算；同时关注过程与结果。,

25、8.3 基于预算管理重点视角的模式,以资本预算为中心以销售预算为中心以成本预算为中心以利润预算为中心以现金预算为中心综合平衡的模式,8.3.1 以资本预算为中心的预算模式,企业初创期，其风险主要来自两个方面：大量的资本支出与现金流出（现金净流出）；资本支出成败与未来现金流高度不确定，投资风险巨大。以NPV为考核主导指标，现金收支平衡为辅助指标，预算管理以资本预算为中心，资金筹措和现金流出都围绕资本预算运转。预算管理的主要内容：投资预算的编制与评审；资本支出的可行性研究；项目投资预算；现金支出预算；编制筹资预算时，从数量和时间上保证投资需求；搞好资本支出的责任核算。,8.3.2 以销售预算为中心

26、的预算模式,企业步入成长期和产品处于投放期的时候，战略重点为市场营销，将抢占市场、提高市场占有率作为企业第一要务，营销部门成为企业人、财、物资源配置的重点。以销售收入为考核主要指标，以利润和现金回收为辅助指标。预算管理的主要内容：编制积极的销售预算；以销定产为原则，制定生产、采购、成本费用等经营预算；以销售预算为中心，编制现金和财务预算；集中人财物力，保证销售预算的执行。,8.3.3 以成本预算为中心的预算模式,企业产品步入成熟期，市场的占有情况基本已形成格局，战略重点转向成本管理。企业集团的成本中心也适合此模式以成本作为考核主导指标，以收入和利润为辅助指标。预算管理的主要内容：以价格和目标利

27、润为基础，编制成本预算；以成本预算为基准，编制采购、直接人工、直接材料、制造费用、期间费用等预算；以成本预算为中心，编制现金和财务预算；以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出。,8.3.4 以现金预算为中心的预算模式,资金均衡和有效流动不仅资金管理的核心目标，也是企业经营活动顺利运行的保证。处于衰退期的企业亚洲金融危机 07年至今的危机教训：金融的利益与美国文化产生冲突以现金流量为主导指标，以利润和销售收入与辅助指标。预算管理的主要内容：一切活动都建立在现金收支平衡的基础上；现金预算是企业控制收支和组织经营活动的直接依据；定期对现金流量进行分析，采取措施化解潜在的经营风险。,附：亚洲金融危机

28、,亚洲金融危机：里根经济学、老布什救助美国储蓄贷款协会、stupid，its economics、克林顿缩减赤字与繁荣的1990年代、亚洲资本市场的开放、索罗斯原因之一：开放资本市场（可以直接向国外银行借钱）（与热钱不同）盯住美元的汇率政策美元升值（美国经济繁荣）本币实质性贬值、市场汇率不变国际热钱袭击（卖空）国家救市（买入本币）救市失败后实行浮动汇率本币大幅面值（泰国57%、印尼86%）外债成本急速上升银行破产、金融危机爆发,附：07年至今的危机,次贷危机：房地美与房利美信贷危机：银行与个人、银行与企业、银行间，前者包括房贷、车贷、信用卡贷款、学生贷款银行危机与金融危机（投行、储蓄银行、商业

29、银行、保险公司、股市与汇市）08.03贝尔斯登；雷曼兄弟破产、美国银行收购美林；高盛与大摩商业银行化。华盛顿互惠银行倒闭；富国银行收购美联银行；国有；花旗国有化。经济危机（建筑、汽车、钢铁）,8.3.5 以利润预算为中心的预算模式,现代企业的多元化投资战略成为主流（不论是对，还是错），处于不同发展阶段的分别和处于不同生命周期的产品在空间上并存，在时间上继起。企业集团从总体上要求利润的最大化这一综合财务指标。对于企业集团利润中心也适合此模式以利润为主要考核指标，以销售收入和成本为辅助指标。预算管理的主要内容：确定投资报酬率；一切活动围绕总利润这一中心，预算指标要层层分解到各子公司、分公司；依据利

30、润目标，编制经营预算、资本预算与财务预算；目标利润的完成与否成为各预算执行部门的主要业绩考核标准。,8.3.6 综合平衡的预算管理模式,前五种模式均偏重于某一方面，且均为财务指标。美国60、70年代，以EPS（或ROE)为基础的财务制度缺陷导致了EVA的提出；从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面设定考核指标，编制各项预算。平衡计分卡（BSC）,9 预算管理中的典型问题9.1 忽略战略导向,没有长远综合的战略目标（预算的盲目性）忽视非财务因素（预算内容的局限性）缺乏战略成功相关因素方面的指标（注重自身、忽视顾客和竞争对手）平衡计分卡的创始人、哈佛大学管理学教授卡普兰在战略导向的组织一文中说

31、：“60的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。财富杂志研究表明，大约 70的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。,9.2 预算机制不健全,预算形成机制：将预算与目标相混淆，只有年度综合目标，没有根据目标量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；方法与程序缺乏科学性、合理性。预算控制机制：指标缺乏动态的环境适应性；忽视动态的“预算反馈”和“监控调整”预算分析与考核机制：分析不到位；考核时：盲目性人情关 预算“软约束”。,9.3 关于预算松弛问题,预算松弛是指预算指标值

32、低于执行者可能达到相应数值的部分。主要表现：预算执行者低估收入、高估成本和费用、低估产销量和销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润或为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。预算松驰的成因：A、目标不一致和利益冲突；B、信息不对称；C、规避不确定性带来的风险；D、防备上级的层层削减或层层加码；E、缓解以预算标准评价业绩造成的压力预算松弛的影响：有害论、无害论避免预算松弛的方法：A、通过预算参与降低信息不对称；B、通过激励制度等的构建，促使下级提供私人信息，如声誉机制；C、通过设计有效的信息系统促进信息沟通与获取。,关于预算松弛成因的其他表述,预算参与：允许与动员预算执行者参与本部门预算的制定、执行、反馈等。预算强调：上级以预算指标的执行情况为依据考核下级，并严格将考核结果作为奖惩的基础。预算公平：预算管理过程中，上下级、平级之间是公平的，每个参与者都要得到公平的待遇，这种公平包括程序公平与结果公平。预算目标特点：目标的清晰程度和实现难度。前者指执行者可理解；后者在实务中有很多表现，如可行的目标、理想的目标、超理想的目标。信息不对称行为因素与组织战略：多元化战略、差异化战略、进攻性战略等。,