《全球经营思路》PPT课件.ppt

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1、惠普的全球经营思路,全球经营思路,二、惠普案例回顾,一、惠普历史和现状,三、案例分析（惠普经营策略）,四、惠普最新消息,五、对中国企业全球化战略之启示,在全世界设立分部或经销处,策略,并购相关理论,价值链,生产外包到成本低的国家,生产外包到成本高的国 家,跨国公司理论,公司并购理论,一、惠普历史和现状,惠普初始资产只有538美元、最初年收入4000美元的小公司,目前全球拥有超过140,000名员工,分支机构遍及170个国家和地区,2003年营业收入达731亿美元的信息产业巨擎.作为全球范围内的IT领导厂商+在全球财富500强中名列第24,在美国财富500强中名列第1l,品牌价值排名全球第12位

2、。,1、关于HP,一、惠普历史和现状,2、惠普产品在中国市场的领先地位(Market share)UNIX服务器市场份额排名第一工业标准服务器市场份额排名第一存储产品市场份额排名第一打印机市场份额排名第一手持设备市场份额排名第二,二、惠普历史和现状,3、HP亮点 IDC（互联网数据中心）于2月28日发布的新报告显示，惠普2010年度服务器销售收入和发货量均名列全球第一。惠普是唯一一家在EPIC/RISC刀片服务器市场扩大收入份额的主流服务器厂商，其2010年第四季度的收入比上一年增长了20.8%（2010年第四季度总体市场份额为62.3%）。2010年第四季度，惠普以38.5%的收入份额在x8

3、6服务器市场中居于领先地位。2010年，惠普的x86服务器收入比上一年增长了约34%，超过了29%的市场增长率。,二、惠普历史和现状,数字影像设备 打印机,PC,服务器与存储设备,网络管理软件,4、HP产品,二、惠普案例回顾,惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。该公司在其1998财务年度营业纯收入为424亿美元。HP总部设在加利福尼亚州的Palo Alto,该公司有雇员8万多人。HP公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉丁美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在100多个国家的大约600个销

4、售和支持办事处及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。,惠普公司自1939年创立至今，已经从538美元的资产发展为一艘拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的“航空母舰”，成为世界上最大的计算和成像解决方案与服务提供商之一。2001年9月，惠普以240亿美元收购康柏，世界各地的权威机构几乎都把这次合并案例列为2001年全球十大并购案之首，同时这也理所当然地成为IT历史上规模最大的一次合并。合并后的新惠普拥有15万工，市值550亿美元，年营销收入达817亿美元在财富全球500强中排名第九位。新惠普在IT服务领域位列第三，除此之外，在服务器产品、PC系列、笔记本与手持设备等诸多领域，新

5、惠普已成为全球数一数二的厂商。,在对待海外子公司的态度上，惠普有独特思路。如在把服务器等生产外包到亚洲的同时，公司开始考虑根据利益的最大化，在这些国家和地区间对外包进行分配，而不是一味把工厂设在劳动力廉价的子公司。惠普在2003年开始启动一种面向小型企业的新型电脑服务器生产时，一开始想到的是低成本劳动力市场：中国和印度。但公司还在诸如新加坡和澳大利亚这样的高成本地区设了一些生产厂，因为这些地区更加接近公司的目标客户，而这种高端主机生产和设计以前往往是在母国完成的。的确，许多其他的电脑公司也同样在试图通过加强境外投资来实现劳动力资本、税赋和其他因素的最优组合，但惠普是相当典型的一个例子。请讨论：

6、惠普的全球经营思路的特点是什么？请用有关理论来解释。,1.在全世界设立分部或经销处2.全球并购3.生产外包到成本低的国家4.生产外包到成本高，但靠近客户群的国家,从案例中我们可以看出以下几个惠普经营的策略,三、案例分析,1、惠普和康柏合并,并购,合并前两公司的状况,惠普是全球第三大计算机公司和全球领先的成像解决方案与服务的供货商。惠普致力于通过简单的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运营的互联网基础架构来使科技与其带来的利益达及个人和企业；,康柏计算机公司是全球第二大计算机公司和全球最大的计算机系统供货商。康柏业务涵盖了计算机硬件、软件、解决方案等各个方面。,跨国公司理论折衷理论,1、厂

7、商特定资产所有权优势,指厂商在国际市场上拥有的优越于其他国家厂商的特定优势。它主要包括：技术优势、厂商规模优势、组织管理优势和金融货币优势等。,2、内部化优势,内部化优势是指跨国公司为保护或利用市场不足将所有权特定优势进行内部化转移的优势。它包括跨国公司避免实施转移所有权的成本。跨国公司通过市场内部化避免外部环境的不确定性，同时可以利用市场转移价格机会控制市场产品。,3、国家区位优势,这是指特定国家或地区存在的阻碍出口而不得不选择直接投资，或者使直接投资比出口更有利的各种因素。跨国公司进入国外市场，并不了解国外市场情况、投资法律法规以及诸多相关因素，而学习这些通常是极为昂贵的。但若以并购的形式

8、进入他国市场，跨国公司可省去许多麻烦。,获取核心竞争力（或新技术）-技术互补。两家公司可以在关键领域实现技术互补。惠普可以利用康柏制造的性能非常可靠的Himalaya服务器和系列软件，是许多服务器作为一个整体运行，从而建立更好的因特网系统。消灭竞争对手-提升惠普在IT服务业的竞争能力。HP在服务上与IBM一决雌雄，只有借力于康柏。获得规模效益或协同效应-整合两巨头资源，为实现惠普科技服务领袖的战略目标打下基础提高对上游供应商与下游客户的议价能力合理配置资源获取新的市场-交叉销售。两家公司可以相互向对方的客户销售产品。例如，惠普可以想康柏的长期客户销售打印机，惠普也可以向自己的客户推销康柏的存储

9、设备。,2、并购的战略意图,我们可以用厂商特定资产所有权优势来解释,技术优势,组织管理优势,厂商规模优势,公司并购理论效率理论,a.规模效益理论b.管理协同效应理论d.战略重组以适应变化的环境理论,公司并购理论市场势力理论,又称市场力量理论、市场垄断力理论，认为企业收购同行业的其他企业的目的在于寻求占据市场支配地位，或者说兼并活动发生的原因是它会提高企业的市场占有份额。,1.价值链的内涵 价值链是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务相关的各种价值增值行为的链接总和。,2.生产外包到成本低的国家,波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个

10、价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一单一的活动的竞争。”,2.理论意义,我们可以看出，HP一般在发展中国家投资设厂的主要原因在于，利用这些国家原料价格、运输成本以及人力成本低这样的区位优势，类似于这样，将生产外包到生产成本低的国家可以有效的使得生产成本降低，从而使得整个价值链的增加值得到最大的释放。,生产外包到成本低的国家。在这种“简单一体化战略”下，HP公司主要是通过寻求外源来参与国际化生产。外源化的主要动机是利用东道国与跨国公司价值链有关部分

11、的区位优势,3.生产外包到成本高的国家,原因在于：1.研究开发的国际化随着知识经济的兴起，许多与知识经济相关的资源是跨国界存在的，跨国公司要获得相关的知识资源，就必须接近知识资源的区位设立研究与开发机构，从而促使跨国公司“研究与开发”趋向国际化。2.经营战略转向本土化这体现为2.1、在产品方面，努力适应当地消费需求，提高产品国产化率2.2、在生产方面，将一些高附加值且有出口创汇能力的产品安排在东道国生产，满足东道国对先进技术的需求2.3、在经营管理方面，一方面使其管理人员更多地了解当地文化和思维方式，从而更好地与东道国政府及社会沟通与协调，另一方面，在经营管理权上也不失时机地推行当地化政策，选

12、用东道国员工担任某些高层领导职务,全球最大个人计算机生产商惠普(HP)8月19日宣布惊人战略转型计划，包括“全部或部分分拆”个人计算机(PC)业务。有评论认为HP此举既是向“后PC时代”低头，也是向苹果公司“投降”。亦有评论指出，惠普的此举是壮士断腕，对于惠普这艘船来说，PC业务是一个沉重的锚，让如今的惠普大大减速。,HP的PC业务所在的PSG部门营收为95.92亿美元，占惠普集团总营收311.89亿美元的31%左右。但PC业务正在成为夕阳业务，其最新一季度其PC业务营收同比下滑3%，利润率为5.9%，相较于服务业务的13.5%、软件的19.4%、打印及成像的14.7%，相形见绌。,用价值链分

13、析HP想放弃PC的原因,PC走入末路：1.低价化效应弥漫整个PC产业2.每个环节的成本都压缩到极致3.Moores Law 已经没有几年光景了，Wintel不能驱动PC增长4.PC每年出货量不再以两位数字增长，而变为常态的各位数字增长,根据弗农的产品生命周期理论，新产品经历四个阶段，分别是：导入期、增长期、成熟期和衰退期。综上可知,目前的PC业已经逐步走出成熟期，一只脚已经步入了衰退期。,10月29日消息，昨天，惠普发表声明，决定保留旗下个人计算机（PC）业务，并宣称只要HP不破产，PC业务将一直存在下去。,1.鉴于其个人电脑业务的规模，惠普采购服务器部件时可以节约大量的资金2.为剥离后的部门

14、打造新的品牌和企业架构的成本十分高昂。3.剥离后没有机会再向消费者捆绑销售多种硬件产品。4.可能无法使用原有的庞大的PC用户群来推销自己的新的产品。,用价值链方法分析HP重拾PC的原因：,六、中国企业全球化战略之启示,1、中国企业的多样全球化战略之路（1）出口。低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒。（2）合资。TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。（3）建立海外工厂。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。（4）并购。缺点：第一，缺少并购对象，第二，并购成本高，第三，不确定因素，第四，整

15、合或融合困难。,六、中国企业全球化战略之启示,2、推进我国企业全球化战略的若干对策建议 政府应采取的措施 行业协会应采取的措施 企业应采取的措施,政府,适度放宽外汇管制。为方便企业走出去，可在总量控制的前提下，放宽企业的购汇限制。改革境外投资许可制度。简化境外投资的审批程序;简化审批内容;简化审批环节。完善境外投资扶持政策。一是调整扶持政策适用主体；二是扩大扶持政策覆盖面;三是加大支持力度。转变职能。作为国家经济的宏观调控者，政府部门需要提高管理经济的效率，提高对经济全球化驾驭的能力，需要对贸易环境做出比较准确的评估和决策。,行业协会,国内各商会、协会应该积极发挥作用，对企业的经营行为进行监督

16、，配合政府规范市场竞争，为企业创造一个良好的市场环境，并联合政府、企业针对国外的歧视行为作坚决斗争。一方面代表和维护成员合法权益，成为东道国的一个利益集团。另一方面进行有力的行业自律，维护市场程序。,企业,（1）充分运用规则应对各种壁垒。认真学习与研究WTO有关规则，学习运用规则维护企业的合法权益（2）培育核心竞争力。尽快提高技术优势；根据国际市场的规则创立国际性名牌；构建海外营销网络；高度树立“以人为本”的管理思想。（3）完善经营管理与决策机制。要按照国际市场营销惯例来组织公司的生产经营活动，根据规范化的公司原则实施法人治理，母公司要提高对海外子公司的管理和控制能力，切实做到对全公司跨越国经营与投资活动实行一体化的规范管理。,成熟期：新技术开始定型，其他厂商可通过各种技术传播途径较容易地得到产品技术知识，并能生产出异质产品，这使得原来的创新企业失去垄断优势地位衰退期：新产品成为标准化产品，更多的厂商进入新产品市场，技术在生产中的重要性降低，成本在竞争中占主要地位，厂商间展开激烈竞争，最初的创新企业的优势完全丧失。,低成本,高成本,拆PC,重拾PC,Thanks,