《供应链管理理论》PPT课件.ppt

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1、第二章 供应链管理相关理论,学习内容,价值链核心竞争力业务外包集成化供应链管理(重点)对话UPS,第一节 价值链,一.价值链的概念 1.波特认为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”就是价值链。2.波特价值链理论的基本内容每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图）价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值

2、链。,SupportActivities,Primary Activities,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Inbound Logistics,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Inbound Lo

3、gistics,Operations,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Inbound Logistics,Operations,OutboundLogistics,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,In

4、bound Logistics,Operations,OutboundLogistics,Marketing&Sales,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Inbound Logistics,Operations,OutboundLogistics,Marketing&Sales,Service,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capab

5、ilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Inbound Logistics,Operations,OutboundLogistics,Marketing&Sales,Service,Administrative Procurement,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Inbound Logistics,Oper

6、ations,OutboundLogistics,Marketing&Sales,Service,Administrative Procurement,Technological Development,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Technological Development,Administrative Procurement,Inbound Logistics,Operations,

7、OutboundLogistics,Marketing&Sales,Service,Human Resource Management,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Technological Development,Human Resource Management,Firm Infrastructure,Administrative Procurement,Inbound Logistics

8、,Operations,OutboundLogistics,Marketing&Sales,Service,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,SupportActivities,Primary Activities,Technological Development,Human Resource Management,Firm Infrastructure,Administrative Procurement,Inbound Logistics,Operations,Ou

9、tboundLogistics,Marketing&Sales,Service,MARGIN,MARGIN,Value Chain Analysis,Identifying Resources and Capabilities That Can Add Value,二.“价值链”理论的启示（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。通过对企业的价值链的每一环节进行分析，了解企业在大环境和产业中的地位及优势,明确方向和重点,制定企业的战略决策。,（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作

10、用。协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。,（3）价值链的一个特点是企业的价值链体现在一个更广泛的价值系统中。构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。,年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，

11、竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。,第二节 核心竞争力,一、核心竞争力的形成 短期：性价比好的产品 长期：核心竞争力的确立 核心竞争力到核心产品的转化（成本和效率）,二、核心竞争力的四个层次 1.核心竞争力（树根）2.核心产品（树干）3.商业单元（树枝）4.最终消费品（树叶和果实）是核心竞争力的外在表现形式,三、核心竞争力的三个特点 1.具有市场多元化的潜力（树根的作用）2.满足预期消费者的需求（推动枝

12、干的作用）3.难以仿效（差异化）。,四、核心竞争力到核心产品 1.核心竞争力Leadership 2.核心产品 World share Shape the evolution Reduce the cost、time、risk 决定核心竞争力的提高的 速度 3.从核心竞争力到核心产品 embedding the competence in core products,五、SBU（Strategic Business Unit Strategic Business Unit）和组织战略定位1.应建立在公司的核心竞争力的基础之上；2.战略定位应该与公司的核心竞争力相匹配；3.注重战略的差异化；4.

13、要充分认识自己，明确自己的实力，准确地自我定位；5.核心竞争力决定了有效的战略行动领域。,六、不同行业核心竞争力的不同体现高科技：核心技术零售业：成本领先：沃尔马石油和钢铁：规模优势和技术领先其它：创新管理：苹果 品牌优势：可口可乐、宝洁 精确管理：丰田汽车 管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美,七、核心竞争力的发展过程 1.公司创业期：生存第一 2.公司成长期：分析内外部环境确立核心 竞争力 3.公司稳定期：形成核心竞争力 4.公司成熟期：强化核心竞争力 孕育新的核心竞争力 5.公司的再发展时期：核心竞争力的更新换代,核心竞争力的疑惑：在企业的成长过程中，是先确定战略还是先明确核心竞争力

14、？,核心竞争力的误区：1.核心竞争力的形成意味着大量的研发支出2.核心竞争力的目的是削减成本3.建立核心竞争力不同于纵向的整合,第三节 供应链管理下的业务外包,一、业务外包的原因二、业务外包的问题三、业务外包的方式四、全球范围的业务外包,一、业务外包的原因,1、分担风险可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业

15、的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。,4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。,二、业务外包的问题,1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是

16、时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。,3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。,三、业务外包的方式,1、研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。2、生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。大企业将自己的资

17、源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。,3、物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。4、脑力资源外包 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。,5、应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。,四、全球范围的业务外包,

18、在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。,第四节 集成化供应链管理,一、集成化供应链管理理论模型二、集成化供应链管理的实现,一、集成化供应链管理理论模型,1、作业回路由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路2、策略回路 由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路3、性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路,调整适应性业务重组回路中

19、主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享集成化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。,二、集成化供应链管理的实现,1、实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库

20、存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求，等等,2、实现几个转变企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享,3、集成化供应链管理实现的

21、步骤经历了5个阶段（如图）基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟,阶段1：基础建设企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。阶段2：职能集成各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。阶段3：内部供应链集成企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。,阶段4：外部供应链集成企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。,Global Supply Chain Managem

22、ent,Stock or Goods Flow,Information Flow,Enterprise Resources PlanningWarehouse Managemente-ProcurementMarket ResearchCash ManagementSourcing,Enterprise Resources PlanningWarehouse Managemente-ProcurementMarket ResearchLogistics Management,Sales&Distribution ManagementCustomer Relation ManagementWar

23、ehouse Managemente-ProcurementMarket ResearchTransport Management,Sales&Distribution ManagementCustomer Relation ManagementCategory&Space ManagementEPOS scanningWarehouse Managemente-ProcurementMarket ResearchReverse Logistics,Material Supplier,Manufacturer,Distributor,Retailer,Consumer,PKKI,HKU,Fun

24、ds Flow,Human Resource or People Flow,Supported by e-Commerce and Services,案例,Oracle 石化行业解决方案,企业信息化的今天与未来,Oracle 石化行业解决方案,内容,石化行业信息化建设面临的难题石化行业信息化解决方案蓝图Oracle石化行业解决方案简介Oracle石化行业实施案例,贡 献,企业管理能力,低,高,高,低,主动管理主动提供每日个性化信息设置实时期望提高股东权益,功能执行数据处理事务性处理,被动式管理期末报告事后分析,国际先进水平,企业现状,企业信息化管理的变迁,今天的企业信息化面临难题,缺乏统一的信

25、息化平台业务流程集成化程度低薄弱的决策支持能力难以实现系统和功能扩展缺少满足行业特点的解决方案,缺乏统一的信息化平台新的企业内部与外部的信息壁垒,地域分布广泛,企业管理者,集团企业地域分布广泛，数据难以集中管理和分析行业跨度广泛，形成多种应用系统共存多种应用系统分散实施，系统间集成成本昂贵企业不断兼并重组，业务不断调整，应用系统无法适应变化的需求,数据仓库,企业门户,缺乏统一的信息化平台新的企业内部与外部的信息壁垒,业务流程集成化程度低新的业务集成和追溯成本,业务数据延迟、冗余,系统集成成本升高，升级困难,降低服务水平，导致客户流失,手工重复作业，降低自动化程度,CRM,ERP,薄弱的决策支持

26、能力实现管理现代化的障碍,今日销售完成情况？今日集团现金流动？各项指标实时状况？,滞后的、孤立的绩效指标,指标信息不精确,指标数据缺乏支持信息,纸面/电子表单式的报告,难以实现系统和功能扩展信息系统滞后影响企业发展,不断放弃原有系统不断增加新的系统不断寻找集成方案不断加大客户化成本不断增加维护成本,企业在快速的增长,缺少满足行业特点的解决方案高成本低收益的实施,浓度,固含量百分比,多种计量单位,pH值,多工厂生产管理,产品价格波动,复杂的成本计算,替代工艺路线,替代配方,生产调度,质量规格,产品等级,库存状态,产品检验合格证,批次追溯,产出计算,保存期限,粘度,化学物品毒性,内容,石化行业信息

27、化建设面临的难题石化行业信息化解决方案蓝图Oracle石化行业解决方案简介Oracle石化行业实施案例,石化行业解决方案,建立统一的信息化平台提供单一的事实版本建立完整商务流程提供每日商务智能分析推动全面规划与分步实施满足企业不断变化的需求,石化行业信息化解决方案蓝图,核心管理平台财务管理/人力资源管理/企业资产管理,建立统一的信息化平台,数据库与开发工具技术,供应商,供应链管理,运作及制造管理,客户关系管理,企业战略管理在线分析/决策支持/商业智能/平衡计分卡,工作流,数据结构,多组织,标准业务流程,全局化资金管理,全面预算,商务日结,Internet平台,客户,预警技术,门户技术,提供单一

28、的事实版本,单一、完整的数据模型所有数据存储于单一的数据库,人力资源管理,CRM,SCM,财务,流程制造,建立完整商务流程（CBF）,数据库同构为最有效实现打下基础完整商务流程由内而外，贯穿台前台后完整商务流程不留盲点,建立完整商务流程（CBF）,提供每日商务智能分析,个性化,具有模拟分析能力,与系统高度集成,动态、实时,具有目标管理功能,具有预警功能,推动全面规划与分步实施,满足企业不断变化的需求,多组织架构支持企业集团化发展集成行业最佳实践，满足管理现代化要求灵活的工作流技术，解决管理手段需要不断适应管理发展的要求。,发运,人力资源管理,财务,信用管理,网上商店,仓库,订单录入,数据仓库,

29、工作流,强化自助服务功能,自助网上采购自助网上报销自助维修申请,通过网站远程进入,需要最少的系统培训,按步骤进行操作,直接在源头获取信息,缩短信息输入时间,减少数据转移错误,降低数据输入工作量,内容,石化行业信息化建设面临的难题石化行业信息化解决方案蓝图Oracle石化行业解决方案简介Oracle石化行业实施案例,Oracle石化行业解决方案示意图,Oracle产品,流程,功能,指标,财务,资金管理,人力资源/薪酬,项目管理,智能分析,数据库,应用服务器,开发工具,研发,协作套件过程开发项目合同项目成本 资源管理互联网会议,产品设计,概念试验 成本估算,寻源,谈判,评标,实际成本与预算成本配方

30、更新的计划到过程配方更新推迟,制造,订单管理实验室&配方管理流程制造规章管理库存流程成本/质量保证发运管理仓库管理,需求管理生产排程生产批次分配质量,成本分析,需求准确度过程质量工厂产出量成本差异规章执行情况,销售/服务,服务合同现场服务站点维修(opt)呼叫中心市场销售高级定价,客户管理销售机会转换市场战役管理质量保证管理,客户得/失比率客户满意度销售费用比率,计划/采购,先进计划供应链/需求计划制造排程采购/Internet采购采购寻源internet供应商门户应付款管理质量管理,需求预测谈判,评标采购/寻源自助服务请求,预测准确度采购费用采购质量准时到货,资产维护,企业资产管理集成:过程

31、调度员MPS/MRP/APS,维修工程规格使用&计划检查,计划外停工资产利用率资产生产力维修费用支出全部资产成本,Oracle 流程制造产品模块示意图,实验室管理,质量管理,法规管理,库存管理,采购管理,销售管理,生产管理,过程操作,流程MPS,流程MRP,流程CRP,固定资产管理,预测,成本,总帐,应付,应收,配方管理,Oracle数据库,Oracle,工具,Oracle,工具,集成过程控制提高流程制造效率,产品开发协作平台实现协调一致的项目管理和知识管理，加快产品开发速度配方管理功能帮助企业建立复杂流程的模型，处理联产品、副产品，控制流程可变性和产品一致性，优化生产能力 多种成本控制方法，

32、支持成本体系的成本形成、监控、分配、分析、评估的全过程,提供标准接口与现有的过程控制系统连接，从而获取生产过程数据，实现生产系统和业务系统的连接自动化,改进工厂维护获得企业资产投资收益最大化,建立设备资产信息系统，及时了解企业设备资产状况对资产资源的有效利用提供基础数据，优化资产设备的管理与其他系统相互集成，实现从资产管理全程监控及跟踪建立科学的预防性维修计划，使设备管理和维修过程科学化、规范化，并提升整体的运营绩效；确保工作场地的安全，保证维修人员遵从安全政策以及规章条款。,优化供应链以最低成本在全球范围内获取原材料,电子交易平台提供供需双方的全球供应平台，支持自动化的完整采购流程帮助化工企

33、业基于互联网应用，完成招投标、采购申请、审批、订单发放、接收和支付的完整流程 通过供应商门户将供应商管理与企业内部流程紧密结合起来，实现供应链协作。,建立智能商业通过集成的商务智能获得更优绩效,建立完整的业务分析和决策支持体系框架，在企业战略管理、运营智能、分析应用、商业智能工具、数据仓库等几方面提供支持,帮助企业利用平衡计分卡、在线分析工具（OLAP）提供的先进分析能力和报表开发等工具，通过预先建成的简报和数据驱动报表，将应用直接链接至下层的业务系统，使管理人员能够得到近乎实时的企业运营数据,帮助决策者迅速评估、监控和管理企业的绩效，以便作出更好的决策。,Oracle石化行业其他特点,完善订单管理和履行系统最大化客户服务水平和降低成本 建立以客户为导向的销售网络 提高客户忠诚度和创造价值 库存管理与资产管理一体化优化资源和增加灵活性 建立集中化财务管理机制实现战略的集团财务管理 以能力为核心的人力资源管理建立现代化企业人力资源管理体系,作业,沙市钢管厂集成供应链方案设计,