《中建项目管理介绍》PPT课件.ppt
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1、,修炼,内功如何练就外功怎样练成-滴水穿石-学无止境,苦禅,政府市场监管用心良苦投标业内人士千辛万苦-苦尽甘来-先苦后甜-苦中有甜,援手,建筑施工企业合同履约风险很高,你们把合同履行过程中的信息发聩给政府,我们帮你们抵御风险、合法维权。-我们不应该把帮助我们的志愿者置于门外!,表述,当家事用足脑筋请师傅、问领导,提高业务印象好-悟性重要-天道酬勤,一、项目管理标准化(11233)二、EPC 管理职能三、项目管理组织机构及职责四、项目管理基本流程五、项目合同管理六、项目分包管理七、项目成本管理,中建项目管理手册-项目经营管理介绍,中建项目管理手册-项目经营管理介绍,一、项目管理标准化(11233
2、)“1”指:一个核心“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系,以标准成本促进生产机制优化,建立并完善施工定额,促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指:一条主线“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要,以此纲要贯穿相关管理职能及事务,促进企业管理标准化。,“2”指:二层管理“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的 EPC 工程建设后方保障平台,以及项目部层面的 EPC 现场施工管理保证平台。“3”指:“三个基本文件”“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书”,是项目管理体系有效运行的
3、基础。“3”指“三个基本报告”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每 日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映,及过程控制手段。,二、EPC 管理职能工程产品或服务的形成过程,通常涉及企业所有管理职能。具体表现为,通过技术(Engineer)管理职能确保生产过程的工艺组织科学、经济、高效,这是 工程建设的基础。通过商务(Procure)管理职能确保工程形成过程所需资源的采购、供 应及后勤保障,这是工程建设的基本保障。通过施工(Construct)管理职能确保各项资源 能够按照规定的工艺技术进行组合与制造,这是具体的施工过程控制。三方面的活动可简称为 EPC,即相对独立,又统一形成企
4、业的管理体系,具体表现 为相互配合、相互监督、相互制约、相互促进的关系。,三、项目管理组织机构及职责,四、项目管理基本流程,(一)工程项目策划书(1-13)(二)项目管理基本流程图,五、项目合同管理,(一)合同谈判及索赔管理(二)合同责任分解及交底(三)项目部商务月度报告及项目履约管理,五、项目合同管理(一)合同谈判及索赔管理1、企业在合同谈判前或合同变更的谈判前,应进行策划,分析掌握合同风险,制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组,选择谈判时机,控制谈判进程,保证合同谈判达到预期目标。2、项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案,明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经
5、理牵头组织或报请企业合同主管部门。项目谈判策划书,3、项目部应加强分包商履约管理,当分包方发生以下情况时应进行索赔:a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告;b、不按计划布置人员、材料、设备;c、不按规定进行或完成施工作业活动;d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理,预防分包恶意索赔。,4、项目部商务部门掌握生产动态,收集索赔资料,在合同条款规定的期限内向建 设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料(业主现场代表、工程监理的签证)或相关文件(含工程拍照、),及时签证,做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理,当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索
6、赔费用,争取及时收回。,(二)合同责任分解及交底1、企业在合同签订后五个工作日内,参照合同责任分解与交底表,从企业职能部门及项目部两个层面,对合同责任进行分解与交底。2、合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头,企业合同管理部门负责组织,根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。,3、企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划 书的安排,将合同责任分解到相应岗位人员。4、企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。,(三)项目部商务月度报告及项目履约管理1、企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及
7、工程竣工总结算、项目保修等方面进行合同履约的管理。2、项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告。(报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期,报告提交时间不迟于次月 5 日)是企业考核商务经理的基本依据。,3、企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4、项目部在项目开工之初应按履约资料管理图建立合同履约资料管理计划,明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。5、项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员,对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料,
8、应明确处理流程、权限及期限。,6、项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。7、项目部履约资料要按月或季收集归档,统一保管,项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。,六、项目分包管理,(一)分包商注册(二)分包商考核(三)分包商选择(四)分包商进场(五)分包商使用管理(六)分包商退场(七)分包结算,六、项目分包管理(一)分包商注册1、拟在项目部进行施工分包的单位,提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面资料,然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。2、评定合格的分包单位经企
9、业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。3、企业建立合格分包商名录,并实行动态管理。注册满 2 年未在企业范围内承接 工程的分包商将自行注销,如再承接工程则应重新注册评定。分包商登记表,(二)分包商考核1、项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价,分包工程结束时对分包商工作 表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。2、企业将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录,登录不合格分包商名单,并将有关信息在企业范围内通报。3、合格分包商的考核内容:分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文 明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工 资支付、与本企业工程管理人员
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