《MBO管理培训》PPT课件.ppt

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1、MBO管理培训,课程介绍,完全针对定制的管理内训创造企业没可能被复制的独特竞争优势开始高互动的学习过程：课上，工作中与企业业绩的【目标管理】实际结合高度可操作性的管理技巧工具“绩效目标管理”的全过程控制和引导承上启下的管理层面受众,培训过程的共同纲领,尊重任何发言人,不打断别人的发言尊重与自己的观点相反的竞争对手积极参与讨论,分析,永远不当旁观者绝对忘记自己在组织中的头衔和权力不设置观点的禁区自己贡献观点,加入讨论是第一位的没有明白的一定要问,直到明白怎么做,学习方法介绍,学员课件:准课本,指示整个学习的进度发放讲义:专门用于讨论的案例和工具表格,要求真正理解掌握,或者经过辩论澄清投影灯片:只

2、是视觉帮助,没有必要笔记分组讨论:用学习型团队和领袖的场所集体呈现:学习型团队的思想成果展现讲师指导:以讲师的传授为主的教学,为什么要实行“目标管理”？,【集思广益】贡献您个人的理解和定义,国际人力资源权威的定义,组织的生产效率不但直接影响企业的经营状况，甚至决定企业的生存和灭亡；而组织的生产效率取决于至少三个因素的相互作用的控制：资本：技术，人力资源,绩效管理和评估对公司的意义？,有助于企业最大效率地赢得市场竞争力有助于企业的长期发展有助于帮助企业判断作出公平薪资决策保持发展高绩效的人才有助于界定有效的工作行为有助于训练缔造出强于对手的人力资源,绩效管理对于员工的意义,明确自己的竞争优势和个

3、人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标可以决定自己的职业生涯方向，目标能获得公平，公正，有效的工作评价符合自己贡献的工资，奖励和发展机会自己对自己的行为于业绩负责,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程,4,绩效管理的含义,绩效管理与管理者,管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：我的工作是什么？上级对我的期望是什么？上级和同事对我工作的评价是什么？工作的报酬是怎样的？我将如何开展工作？我如何

4、改进工作？,何为【目标管理】?,根据MBA权威管理专家Steven Robbins:【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。,单纯进行绩效考核的误区,绩效评估不能代替绩效目标管理绩效目标管理的核心是双向认同企业，是否建立了明确的业绩标准？这些标准能否分解到各个线性部门？薪酬制度是否支持业绩激励型管理？管理人员能否与员工沟通，督导，激励有没有阶段性绩效反馈？,成功的绩效管理制度要素,清楚地与公司策略连接高层主管

5、的参与与全力支持员工的完全参与有多方面客观的工作绩效评估与薪资制度密切结合有效的沟通及训练,华旗资讯目前绩效管理SWOT,公司领导决心贯彻绩效目标管理已经具备成熟的组织结构和岗位分工已经实行了绩效评估制度已将最高管理者的业绩目标分配到部门部门经理没有推行全员目标管理体制企业薪酬体系没有转到绩效激励薪资绩效管理是结果管理，不是过程管理,我们的2002使命：【目标管理】,MBOManagement by Objectives,制定目标的【聪明】原则 参考课件的工具表SMART,Specific 具体Measurable 可衡量Achievable 通过努力能够完成Result Oriented 结

6、果为导向Time Bound 有时效的,工作目标的三种类型,永久性:例行的责任,义务,岗位职责改进型:解决问题,困难的具体目标项目型:特殊的工作项目,创造性的目标,【目标分解】的注意事项,重要的是,各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外,令立工作目标目标的分解:按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标;参照上级的个人目标(如果是合理分解后的最高目标分摊部分),制定自己的目标;纳入时间框架.,【目标分解】的步骤,公司有总战略目标了吗？您部门在企业完成自己目标中的地位？(1)量化全公司的目标为部门阶段性目标;(2)分摊后的公司目标落实到所有部门(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位(4

7、)个人岗位对部门目标的整合落实(5)部门保留某些团队性目标,可衡量性的操作,量化 数额频率,周期质量标准成本耗费资源,时间管理投入产出效益,定性被决策层接受,批准采纳执行被市场接受程度及时得到反馈能够观察结果,部门之间的目标合力,各个小组:根据您公司的总体目标和刚才各个小组制定的各自部门目标,每组成员将讨论成果抄写一份;和其他小组坐在一起,分享各自的部门目标发现各自目标的“本位主义”,发现整体队伍中各自职能目标的调整必要进行目标整合,拿出最符合公司目标的各自部门方案,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工

8、不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受,与员工达成一致,3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,4 项原则,凡没有双方认可的目标,不能称为;也不能列入考评的对象;凡是双方认可的绩效目标,应当有量化的或者定性的标准,并且双方理解一致;凡是双方认可的绩效目标,双

9、方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间;签字,【认同管理】下级员工提示表,1)我是否得到并且赞同?2)公司是否提出,的素质要求,并且送达我本人?3)公司是否正式交给我一份有SMART属性的或者?4)我能否在要求的时间框架内,完成这个计划?5)我是否了解后果,并且愿意签字承诺?6)公司能否满足我为了完成任务要求的资源?,个人发展目标？,什么时候员工提出【个人发展目标】【个人发展目标】是MBO组成部分【个人发展目标】贯彻是经理的责任“个人发展目标”和“业绩完成目标”同步体现在【目标管理模板】上经理的绩效考核包含对员工的个人发展目标的协助和检查，督导，激励,【工作目标的沟通

10、】,沟通前的准备,如何估量员工的绩效,如何明确沟通的目的,如何通过沟通达到共识,面谈的技巧,初始性目标沟通的步骤,1.营造一个和谐的开始气氛:预热2.说明讨论的目的3.逐个沟通每一工作目标4.观察对方反应5.要求对方作出对于目标的判断和认同6.对方就实现目标提出自己的设想,资源需求6.约定第一次检查的时间7.签字,会谈的技巧,鼓励员工的参与认真聆听(耐心,不打断)员工的看法关注员工的长处,将来用专业语言,客观性评价,非感情沟通保持平和的态度是双方的沟通而不是讲演,目标优先排序,Prioritize by Time Frame(Deadline)根据时效的最后期限排列(工作/生活)Priorit

11、ize by Importance 根据事情的重要程度排列(工作)Prioritize by Urgency 根据事情的紧急优先排列(生活/工作)Prioritize by Achievable Resources 根据 资源可使用的便利程度排列,“阶段跟进”目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐的开始气氛:预热2.说明讨论的目的,步骤和时间长度3.根据每一工作目标,评价完成情况4.分析成功或失败原因,指出改进方向,5.讨论具体改进方法,新的阶段目标6.约定再检查,评估的时间7.签字,如何进行目标管理的督导,督导的目的：完全为了绩效提高步骤:(1)讲授(2)演示(3)让对方尝试(4)观察对方表现(

12、5)对于进步给予称赞后者再指导,【反馈/批评】Feedback,正面反馈的步骤,要求,1.就希望强化的方面搜集定量,定性的行为资料;确认他的表现达到或者超过期望;提出以为中心的优秀行为态度/绩效成就,给予肯定赞扬;一起分析成功的原因,希望得到对方分析让员工知道对于以上的成就表示认可;提出下一阶段相关的目标,任务,认同,反面反馈的步骤,要求,明确谈话的目的;使用客观语言,出示搜集的事实,针对发生的行为或事实;强调其后果对于公司和员工的影响表示相信对方的改进能力,一起分析失败的原因,征求对方分析征求对方提出的改善措施,双方认同,建设性反馈的技巧,提倡只针对发生的行为强调行为的后果对于双方的影响互动

13、方式沟通着眼未来征求对方的决心,反对评价对方个人追寻动机和责任分析时带有感情因素宣布方式的单向谈话惩罚过去要求对方如何改变,BEST 反馈面谈举例,B(行为或者发生事件):JULIE,这是你这个月报表的数字第二回出现同样错误E(表述可能的后果):这影响部门和你双方的业绩,对公司财务报告也产生影响S(征求他本人的改进意见):你觉得应当怎样改进,避免再次出现这样的问题?T(面向未来):好的,这样对公司和你自己的形象改善都有帮助,这次改进很重要.那么,我们什么时间再检验一下改进情况呢?,常见反馈困难,1)员工不能接受你提出的评价2)员工对于提出的事实敏感,自我防卫3)你没有第一手资料证明4)员工没有

14、能力改变其行为5)你不能提出改善的建议6)员工不接受你提出的改善建议7)你的关注他非绩效目标的个人行为,【目标激励】Motivation,领导者的最重要的职能,激励员工的第一步:了解需求,对于员工有什么好处?和员工的比较什么样的人不用激励(柯威-高效能人)激励的前提是员工有被激励的需要需要的分类,自低级到高级的满足,员工感到激励的时候:,工作成果得到称赞;受到上级信任;工作有挑战性和新鲜感;能够发挥个人的创意和想象力;看得见明显的成果;与同事相处融洽;个人表现得到物质上的肯定;,如何激励员工?,围绕针对不同人的激励需求生理:薪金,住房,福利;安全感:保险,社会保障,职业稳定;社会:融洽的社会交

15、际,沟通和晚餐;自尊:重视员工,表扬,更多责任,批评场合;自我实现:提升,进修,薪资,奖金的杠杆作用和局限性,正规的激励,金钱杠杆:调资津贴奖金提成股票(讲义:股票激励),机会杠杆:晋升周年庆祝,实物调动接班人计划参与(决策/计划/项目)授权(职代/特长使用),非正规的激励,金钱杠杆:礼物生日蛋糕午餐家里请客代价券放假,情感杠杆:“谢谢”书面感激高级经理亲自感谢宣布/通告命名(优秀,明星),正规/非正规激励效果比,正规预先规划公司政策与钱有关系有限容易被看成行政行为感到我应当得到,非正规即兴的,体现主管个人风格未必和钱有关无限容易看作个人行为容易感到意外,感动,【目标评估】即绩效考评,高度警惕

16、：传统绩效评估的六个误区！,【绩效评估】的六个误区,为评估而评估：重评估工具表，技术忘记企业战略目标，实行个人表现评估没有过程管理：里程反馈，督导，激励公正尺度(360度、内部客户、上级经理)没有准备和数据，就匆忙进行评估面谈评估成果不应用(绩效薪资，后果强化),【目标评估】的视觉误差,近期效应：凭其最近的行为，业绩打分光环效应：“一好百好”趋中效应：都是“中”：安全，避免振荡宽松和严格：各部门内部，部门之间偏见：评估者的个性，立场，认知局限本位效应：忽视行为和业绩的总体目标权重，回到对个人表现的评价,各部门在绩效管理中的合力,最高管理层:Process Steering批准系统指导部门经理W

17、alk the Talk,各 部门经理:Process Champion接受培训与下级沟通实施过程与HR沟通,员工:Process Owner绩效管理对于员工必须有益处员工的承诺,人力资源部:Process Facilitation设计系统培训和沟通实施中的跟进落实评估结果,评估结果分布的比较,-自然分布(不参加人为统计因素):听任结果-正态分布(频率分布):设定最优,最差各占群体5%-有操作弹性(给困难加权分)的正态分布,1:8:1,正态分布,有弹性的正态分布,设定业绩难度补充分值系数,1:7:2,补充分,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己的行为表现

18、4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,【评估面谈】员工准备,【评估面谈】员工准备,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,【绩效评估面谈】9步骤,营造一个和谐的隔离环境说明讨论的目的，步骤和时间根据具体目标考核工作完成的质量、数量分析成功和失

19、败的原因考察过程中员工的行为表现评价员工的工作能力和有待改善的差距讨论检查该员工的【个人发展目标】执行为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持签字,改进的步骤(一),了解需改进的领域：,1、必须首先了解部门职责及职位职责，了解部门的绩效目标是什么？2、然后考虑影响绩效结果的因素是什么？3、接着再考虑目前加强或削弱某种因素可获得好 的绩效。,改进的步骤(二),确认现有能力状况及资源状况,1、了解目前是什么正在破坏绩效，或可能破坏绩效2、考虑用目前的资源，我们能够改变什么因素3、决定改变什么因素,改进的步骤(三),制订切实可行的改进目标,1、考虑我们需要该因素改进到什么程度2、考虑该因素能改进什么程度

20、3、确定我们要改进的目标,改进的步骤(四),制订实现目标的行动计划,1、考虑实现目标要用到的资源，要涉及到的人2、考虑每一步由谁执行，达到什么目的3、确定行动的先后顺序，并思考可能遇到的意外情况,改进的步骤(五),计划实施与调整,1、实施计划，并监督控制进展情况2、分析变化的环境及进度，并调整计划3、达到目标,改进的步骤(六),信息反馈,1、信息反馈是承认改进，并让大家认识到改进2、信息反馈是肯定改进做出努力的人3、信息反馈是让大家在今后遇到这种问题后 知道怎么办,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理

21、的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力,管理者可以影响的部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛2.部门内的人员配置3.部门内工作的方式4.部门工作的重点及先后顺序5.部门与相关部门的关系6.部门的形象7.部门占有的资源,管理者可以影响的员工的可改进领域,1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度,评估之后的措施(及时),奖励和激励:年度奖金物质职业发展提升业务性质提升参与管理和决策,处理与清退立即解除合同,补偿PIP谈话和签字双方承诺下次检查日PIP后换岗PIP后降级,