IT项目成本管理.ppt

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1、项目管理,IT成本费用管理,学习目标1.理解良好项目成本管理的重要性2.解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语3.描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程4.解释成本估算的不同类型5.理解IT项目的成本估算所包含的内容6.进行挣值分析的计算7.理解应用挣值分析的好处8.描述软件如何辅助项目成本管理,第 6 章项目成本费用管理,第 6 章项目成本费用管理,6.1概 述,项目费用,费用以时期为核算对象的耗费；成本以产品为核算对象的耗费。项目费用为了实现项目目标而开展的各项项目活动的全部消耗的货币表现形式。,对于一般项目，项目的成本主要由项目直接成本、管理费用和期间费用等构成。IT项目的成本

2、主要由哪些部分构成：?,硬件成本 差旅及培训费用 软件开发成本 项目管理费用,项目成本的影响因素很多，对于IT软件项目，影响因素主要包括：,项目质量对成本的影响 工期对成本的影响 管理水平对成本的影响 人力资源对成本的影响 价格对成本的影响,成本管理内容与过程 1、资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。2、成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；3、成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；4、成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程

3、的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训；,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用估算根据项目活动所需消耗的各种资源以及资源的市场价格信息，对完成项目所必需的各种资源、费用做出估算。,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,1）费用要素（1）人工费用,项目费用的构成,（2）材料费用,（3）设备费用,（4）管理费用（5）服务费用（6）税费（7）预备费（不可预见费用）。,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,1）费用要素,项目费用的构成,2）直接费用与间接费用 直接成本直接用于项目出产物或消耗于项目活动的费用；（例如？）间接成本用于管

4、理项目活动、资金筹集的费用。（例如？）,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,1）费用要素,项目费用的构成,2）直接费用与间接费用,3）固定成本与变动成本 固定成本在一定的生产规模限度内不随产品产量的变动而变动的部分；（例如？）变动成本随着产品产量的变动而变动的部分。（例如？）,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,1）费用要素,项目费用的构成,2）直接费用与间接费用,3）固定成本与变动成本,4）沉没成本与机会成本 沉没成本以往发生的、与当前决策无关的费用。【例】某企业投资100万元购置A设备生产B产品，A设备的寿命期为5年，设计生产能力为年产B产品2000件。由于市场条件

5、的变化，B产品的市场销售价格低于预测值，仅为260元件。若取消B产品生产计划，A设备因无法转让而被闲置；若实施B产品生产计划，每件产品需支付制造成本200元（不含折旧费）。试问如何决策？,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,1）费用要素,项目费用的构成,2）直接费用与间接费用,3）固定成本与变动成本,4）沉没成本与机会成本 沉没成本以往发生的、与当前决策无关的费用。,某投资项目，投资额为100万元，投资期限1年，年净收入8万元。A、B、C三个投资项目，投资额均为100万元，投资期限均为1年，年净收入分别为8万元、10万元、15万元。,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,

6、1）费用要素,项目费用的构成,2）直接费用与间接费用,3）固定成本与变动成本,4）沉没成本与机会成本 沉没成本以往发生的、与当前决策无关的费用。（例如？）,机会成本将一种具有多种用途的有限资源用于特定用途时所放弃的最大收益。（例如？）,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用的构成,项目资源计划项目各项工作需要的资源种类、数量、质量要求，以及投入时间的安排。,项目资源计划,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用的构成,1）依据（1）工作分解结构；（2）项目范围定义；（3）项目进度计划；（4）历史信息；（5）资源现状；（6）组织的政策；（7）资源定额。,项目资源

7、计划,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用的构成,1）依据,项目资源计划,2）方法（1）经验估计法；（2）定额计算法；（3）类似项目统计法。资源的均衡资源在项目不同阶段的均衡投入。,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用的构成,1）依据,项目资源计划,2）方法,3）结果 项目资源计划书（项目资源需求报告）：资源的种类、规格、数量、投入时间等。,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用的构成,项目资源计划,1）类比估算法 以过去的类似项目的费用资料为基础，然后对当前项目与类似项目进行类比，对二者有差异的地方进行费用调整，从而来估计当期项目的费

8、用。当前项目费用类似项目费用差异因素调整,估算方法,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用的构成,项目资源计划,1）类比估算法,估算方法,2）参数估算法 根据以往项目的费用与项目某些特性值之间的统计关系（参数模型），对当前项目的费用进行估算的方法。工程造价建筑面积每m2造价,第 6 章项目成本费用管理,6.2项目费用估算,项目费用的构成,项目资源计划,1）类比估算法,估算方法,2）参数估算法,3）工料清单法 首先运用工作分解结构将项目逐层分解，将最下一层的工作单元以表格的方式列出工作量清单，然后对清单中每个工作单元的人工、材料等费用进行估算，最后按照工作分解结构的层次自下而上

9、地逐级累加，得到整个项目的费用估算。又称自下而上估算法。,分解与度量方法：分解主要是做两个方面工作：一是按工作分解结构和工作任务(工作包)分摊成本；二是按工期时段分摊成本。目前最常用且最好用的度量方法主要有3种：面向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模型的度量方法。,面向规模(LOC)的度量,为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准：每千行代码(KLOC)的错误数。每千行代码行(KLOC)的缺陷数。每千行代码行(KLOC)的成本。每千行代码行(KLOC)的文档页数。每人月错误数。每页文档的成本。,面向功能点(

10、FP)的度量,功能点可由以下4个参数计算出来：外部输入和输出数；外部接口数；用户交互数；系统要用的文件数。功能点法是通过建立一个标准来确定某个特定的测量参数(简单、平均或复杂)的功能点数，一般，可以采用下面的方式计算功能点：FP=总计数值0.65+0.01SUM(Fi),面向功能点(FP)的度量,一旦计算出功能点，就可以采用类似面向规模的方法来使用，以便规范软件生产率、质量及其他属性的测量：每个功能点(FP)的错误数 每个功能点(FP)的缺陷数 每个功能点(FP)的成本 每个功能点(FP)的文档页数 每人月完成的功能点(FP)数面向功能点(FP)和面向规模(LOC)两种度量方法之间的关系为：L

11、OC=AVC功能点的数量，其中AVC是指该语言在实现一个功能点时所要用的平均代码行数。,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,项目费用预算在费用估算的基础上，将项目费用估算额或进一步估算的项目费用预算额分配到各项具体工作和活动上，作为项目执行的费用基线和项目费用的控制标准。预算的两大机制：分配机制按照计划将资源分配到项目的各项工作和活动中；控制机制作为度量项目各项工作和活动的资源使用数量和使用效率的标准。,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,依据,（1）项目费用估算额或合同价；（2）项目工作分解结构WBS和项目活动清单；（3）项目进度计划。,第 6 章项目成本费用管理,6

12、.3项目费用预算,依据,（1）确定项目总预算 项目整体的费用控制标准（费用基线）。多阶段费用估算项目：根据项目的详细设计估算项目的总预算。,方法,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,依据(2012.5.3),（1）确定项目总预算,方法,（2）项目总预算的分配 自上而下的方法，将总预算分配到各个工作包上，作为每个工作包的费用基线。,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,依据,（1）确定项目总预算,方法,（2）项目总预算的分配,（3）项目各工作包预算的分配 将项目工作包预算分配到每一个工作单元上，作为各个工作单元的费用基线。对于自下而上编制的总预算，直接使用各个工作单元、工作

13、包的预算，或稍作调整。,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,依据,（1）确定项目总预算,方法,（2）项目总预算的分配,（3）项目各工作包预算的分配,（4）确定各项活动预算的投入时间 根据项目的进度计划，确定各个工作包、工作单元的预算投入时间。,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,依据,（1）确定项目总预算,方法,（2）项目总预算的分配,（3）项目各工作包预算的分配,（4）确定各项活动预算的投入时间,（5）确定项目预算的“S”曲线 整个项目的累计预算投入与时间的关系。,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,依据,方法,（1）项目费用基线 费用基线按项目进程（时间

14、）分段的费用控制标准（预算）。,结果,第 6 章项目成本费用管理,6.3项目费用预算,依据,方法,（1）项目费用基线,结果,（2）项目资金需求计划,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,定期检查、记录各项工作和活动的实际费用，与相应的费用基线进行比较，发现有偏差，及时分析原因，采取措施进行弥补。,只要项目范围不发生变更，资源用量不得增加。只有遇到市场价格的异常波动时才考虑调整费用基线。,第 6 章项目成本费

15、用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）建立项目变更控制体系 控制项目范围的变更，是项目费用控制最有效的方法。建立变更控制体系：申请审批调整的全过程控制。,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）建立项目变更控制体系,（1）规避的方法 通过有效沟通，努力避免项目发生变更或返工，从而规避项目费用的变更。,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）建立项目变更控制体系,（1）规避的方法,（2）控制的方法 严格的变更控制程序：充分评估；寻找最优方案。,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）建立项目变更控制体系,2）项目实际费用的度量

16、方法 A活动的费用基线为26000元，而实际费用已经发生了30000元。挣值法。,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）建立项目变更控制体系,2）项目实际费用的度量方法,3）附加计划法“留有余地”预备费、不可预见费。,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）项目费用分析（1）三种费用 已完工作预算费用BCWP已完工作量预算单价 已完工作实际费用ACWP已完工作量实际单价 计划工作预算费用BCWS计划工作量预算单价（2）两个偏差 已完工作预算费用已完工作实际费用费用偏差CV 已完工作预算费用计划工作预算费用进度偏差SV,挣值法（挣值管理EVM：Ear

17、ned value management）,挣值,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）项目费用分析（1）三种费用 已完工作预算费用BCWP已完工作量预算单价 已完工作实际费用ACWP已完工作量实际单价 计划工作预算费用BCWS计划工作量预算单价（2）两个偏差 已完工作预算费用已完工作实际费用费用偏差CV 已完工作预算费用计划工作预算费用进度偏差SV,挣值法,计划工作预算费用已完工作实际费用费用进度（综合）偏差CSV,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）项目费用分析（1）三种费用（2）两个偏差,挣值法,（3）绩效指数,【例5-1】某项目工期24

18、个月，截止第18个月末，项目各活动完成情况如下：2012.5.10),试分析该项目的费用偏差和进度偏差。解：计算已完工作预算费用总额、已完工作实际费用总额、计划工作预算费用总额。,费用基线实际发生费用2230218644（万元）CV已完工作预算费用已完工作实际费用2115218671（万元）SV已完工作预算费用计划工作预算费用21152230115（万元）费用超支71万元，进度拖后115万元，综合费用差1157144万元。,超支（1196.8%）3.4%,拖后（1194.8%）6.4%,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）项目费用分析,挣值法,2）项目费用预测 项目费

19、用预测根据已知的信息，对项目未完工作尚需费用的估算和预测。,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）项目费用分析,挣值法,2）项目费用预测,（1）假设CPI为典型偏差 认为前期的偏差可以代表未来的走势，CPI不变，故,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）项目费用分析,挣值法,2）项目费用预测,（1）假设CPI为典型偏差,（2）假设CPI为非典型偏差 最初的预算是正确的，CPI是非典型偏差，未完工作仍然按照原先的预算完成，即,第 6 章项目成本费用管理,6.4项目费用控制,一般方法,1）项目费用分析,挣值法,2）项目费用预测,（1）假设CPI为典型

20、偏差,（2）假设CPI为非典型偏差,根据项目实施后的具体情况重新调整，或者重新计算未完工作的尚需费用。,术语 公式挣值（BCWP）BCWP至当时的预算成本完成的百分比成本偏差（CV）CVBCWPACWP进度偏差（SV）SVBCWPBCWS成本执行指数（CPI）CPIBCWP/ACWP进度执行指数（SPI）SPIBCWP/BCWS,成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV0，意味着执行成本少于计划的成本。进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。,成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI1，则项目没有超预算。,进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI1，意味着项目按计划进度完成；SPI1，项目比计划提前完成。如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI1，表明存在问题。,下堂课再 见,