ERP概念原理启动大会.ppt

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1、ERP 概念和原理,ERP 概念和原理,重点：企业信息化是为经营战略服务的 ERP 在企业信息化中的位置 制定目标 信息化管理同计算机系统 各级一把手工程 管理以人为本,信息化管理是竞争全球化的需要,快速应变 时间是第一位的竞争要素 应对内外环境的瞬息万变,规范管理“人治”到“法治”国际惯例接轨,合作竞争 优化/强化企业的供需链 协同运作，双赢/多赢,p.17,正确决策 实时信息，决策有据 面对挑战，不失良机,信息化管理是竞争全球化的需要,p.17,加入 WTO 以后，我们面对 掌握信息化武器的国际竞争对手 以“小米加步枪”迎战是打不赢的,信息化管理是竞争全球化的需要,p.17,紧迫感、危机感

2、、使命感,国情,发达国家,急 起 直 追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,p.21,急 起 直 追,p.21,加入世界贸易组织,面向全球市场竞争!我们准备好了吗?,急 起 直 追,p.21,技术问题比较容易解决 人们思想中的因循守旧是 信息化最大的障碍,最大的敌人就是我们自己,企业信息化战略,企业经营战略确定企业的发展方向与目标 经营战略要适应加入WTO/全球竞争形势 企业信息化是为企业经营战略服务的 根据企业的经营战略需求确定信息化的目标 没有经营战略的企业信息化会迷失方向,ERP系统对利润增长因素的影响,利润,

3、质量(Q),服务(S),成本(C),生产周期(T),灵活适应性和响应速度(F),品牌（B）,p.40,p.40,盲目性是不成功的主要原因：无目标 目标不具体 目标不一致,根据需求制定目标,目标是判断成功的标尺 目标必须量化 目标必须积极可行 目标必须深入人心 通过管理需求分析确定目标 高标准定位 总体规划，分步实施,p.12,p.40,在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，但不是万能的。,信息化管理与计算机的关系,信息化管理（MRP II/ERP）离不开计算机 以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统 要计算机做“手工管理做不到的事”做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革 管理人员

4、与计算机人员配合默契才能成功 软件功能基于原理，但不等于原理,p.213,p.40,运用 信息技术 的 管理系统,信息化管理系统,p.40,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革,各级,一把手工程,信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要,p.19,p.40,只有理解自己是受益者 才能成为有力的支持者,人与信息化管理系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时+企业家雄才大略,ERP概念和原理,人主宰系统 管理以人为本,19,p.42,ERP 概念和原理,1.企业信息化战

5、略2.信息集成3.MRP/MRP II4.供需链管理5.ERP6.项目实施,p.40,重点：什么是信息集成 信息集成的条件 ERP的发展与信息集成,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益,局部优化不等于整体优化,p.23,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,p.24,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录,物料需求计划、盘点,现有库

6、存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,当前/预计记录,p.26,信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责 范围供需链及相关系统 时间历史、当前、未来,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,p.29,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,p.32,信息集成,ERP概念和原理,

7、为什么要信息集成,27,信息源于人 为人所用,ERP概念和原理,(1965),(1980),(1991),(2004),28,p.46,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围/解决的问题/管理思想,ERP概念和原理,MRP：销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划/供需平衡原则,MRP II：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/模拟法支持决策,29,p.44,ERP 概念和原理主讲人 石楠,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRP II

8、4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：MRP的基本原理 MRP的运算方法 MRP II如何实现物流/资金流信息集成,p.91,M R P 既不出现短缺，又不积压库存。销、产、供物料信息集成,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,3

9、1,ERP概念和原理,p.97,p.24,产品结构树是一个 集成 销产供 业务信息 的数据结构模型,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP 回答了 4 个制造业的主要问题,问,答,p.100,MRP 的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,p.103,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,ERP概念和原

10、理,35,p.103,MRP：处理动态信息的系统,主生产计划的重要性,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,(p.98),编制主生产计划的主管计划员 是一个极其重要的岗位,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,1

11、3,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,37,ERP概念和原理,p.105,毛需求,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计

12、划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24

13、03/31 04/07 04/14,38,ERP概念和原理,p.105,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,BOM 是企业各个部门都要共享 的管理文件 准确度 100,主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM)工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点,原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求优先计划,特 点 优先级计划 分时段计划 快速修订的计划,P.112,实施成本模块难在哪儿,ERP概念和原理,41,P.132,成本不准

14、定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明,消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配备不全 执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,ERP概念和原理,42,P.132,制造数据 管理,物料需求 计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产 计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,系统管理,固定资产,P.141,按流程分批实施，满足信息集成,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.

15、物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点,管理模式的变革 要求人的 行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,充分运用模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,ERP概念和原理,44,P.144,研究供需链管理的目的,实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化,当前的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP

16、 是实现供需链竞争的有力工具,树立相 应 的 文 化 理 念(全球竞争、合作竞争）,合作竞争、协同商务 信用互守、利益互享、优势互补、信息互通、困难互助、风险共担、长期战略伙伴。,P.59,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(Lean Production)1989 上/下游协作关系 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链（M.Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度

17、,P.67,供需链管理同各先进管理思想,P.67,上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,供需链管理同各先进管理思想,P.67,ERP 软件是先进思想的“载体”,约束理论的要点（Theory of Constraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（持续赢利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,P.72,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比

18、）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,P.81,供需链管理同各先进管理思想,P.67,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢/多赢,ERP概念和原理,Gartner Group 公司是如何提出ERP,1991年 4月：设想下一代的 MRP II 企业经营范围拓展需要的信息系统 实现内部集成与外部集成,1993年：ERP 设想定量化 1 是什么促使了ERP的发展 2 ERP与MRP II如何区别 3 计算机技术对ERP的作用 4 ERP 的功能 5 用户应如何采

19、用ERP,52,P.152,1991-1993 陆续发表多次分析报告、对各家软件的评价,全球竞争、供需链制造 企业内外集成、管理整个供需链面相对象技术、数据库、中间件 围绕“面向客户”，支持业务流程同步化 从战略、战术两方面需求考虑,供需链管理同各先进管理思想,P.67,ERP 核 心 思 想 企业内外集成 管理整个供需链 同步（协同）,对 ERP II 的种种观点,看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法 ERP II 只是 ERP 的扩充，不是替代，ERP 并没有死 对 ERP II 功能的定义都是 ERP 已经有的功能 ERP II 不过是旧瓶子里的新酒 许多问题 ERP 已经解决了

20、 有个 EAI（企业应用系统集成）就够了 关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法 不如叫 XRP扩展的资源计划,供需链管理同各先进管理思想,P.67,值得关注的趋势协同商务 技术条件：不同平台的信息沟通 文化理念：诚信,联机分析处理（OLAP）,作用 向管理人员提供决策支持实时分析手段 特点 面向矩阵数据，多维查询 动态的总结性数据 交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取 可视化：多维表格、多维图形 支持技术 联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器 举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市 销售量-金额-价格，销售渠道-直销

21、-代理-客户，促销、利润分析，,p.175,联机分析处理（OLAP）,p.175,我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？,业 务 流 程 重 组（Business Process Re-engineering,BPR）,从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。M.Hammer&James Champy（1991）,BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用

22、于整个组织。Joe Peppard&Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering,1995 业务流程再造，中信出版社，1999年,“激进”“渐进”都是改革 着眼于流程增值 思维：习以为常的事 不一定是理所当然的事 追求卓越永无止境,P.188,ERP与业务流程重组,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,MRP 系统管理,销售处,销售/运作计划（SOP）,生产计划处,MPS/MRP,ERP概念和原理,59,业务流程重组 需要信息技术支持 实现信息化管理 伴生业务流程重组,P.193,有需求、有目标，成

23、为全体员工自觉的行动；成立指导性的权威组织；注意信息资源的开拓和采集；围绕供需链业务流程进行重组；以提高客户的满意度为准则；推行平行作业，加速信息处理时间；授权员工决策，实时处理和控制;充分估计和妥善处理负面影响。,业务流程重组注意事项,P.194,实施 ERP 的预期效益,快速响应、实时决策、不误商机 管理规范、信息沟通、高效低差错 按需生产/采购、降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力 供需平衡、计划可行、履约率提高 降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作,ERP 是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但

24、是，如何建立和运用这些信息，取决于使用 ERP 系统的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自动生成的。,P.148,联想集团实施 ERP 的效益,平均交货时间（天）11 5.7 库存周转天数（天）35 19.2 应收帐周转天数（天）23 15 订单人均处理量（件）13 314 全集团结帐天数（天）30 6,实施前 1996,实施后 2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,N,ERP 的发展趋势,同互联网结合，彻底改变企业的经营管理模式 适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块 开放性，不同软件公司产品的混合选用（EAI）协同商务 人工智能基础上的决策支持 各种计算机最新技术的应用 中

25、小企业应用面扩大,P.196,对企业高层经理普及ERP 基本知识 需要公正、经验丰富的咨询队伍 需要大量复合型人才 体现先进管理思想/技术的管理软件 重视管理思想/策略的研究 开展各种形式的交流讨论,我国应用ERP系统的主要问题,P.272,培育市场：企业决策层 壮大队伍：复合型人才 合作开发：技术前瞻,ERP概念和原理,抓 住 ERP 要 点,企业内外信息集成 供需链管理与合作竞争 协同与同步运作,在五彩缤纷的 IT 术语和概念环境下,按照企业的竞争特点和管理需求 制定企业信息化管理的战略和战术 选择企业适用的信息系统,65,N,成功实施 ERP 的要素,企业有实现现代企业制度的机制，有长远

26、经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理基础工作扎实 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,先决条件是什么？,P.204,成功实施 ERP 的要素,得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍,实施过程中必须注意的要素,67,ERP概念和原理,P.209,项目管理的基本内容,分析存在的问题，找出原因

27、与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制。何时做？工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？审批 通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,68,ERP概念和原理,P.214,项目组织,P.266,熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;有改革创新精神，渴求学习新知识：思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，能与人合作共事：有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：用 100%精力和时间投入项

28、目实施。,项目经理人选的条件,P.267,中层经理的作用,P.264,关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成 调配人力资源，支持项目实施 系统应用贯彻到部门的保证,实施 ERP 的前期工作,立项 项目筹备小组 培训 理解 ERP 确立目标及实施阶段 系统分析/需求分析 投资/效益分析（可行性研究）选择软件及合作伙伴 决策,战略目标，高标定位 总体规划，分步实施,P.220,4,1,3,2,理 解 ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,P.229,管理需求分析（宏观）,企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问

29、题可以用 ERP 解决？时机与可投入的资源？可行性分析/投资效益分析,P.230,企业管理诊断（鱼刺法）,现象 原因分析（逐层剥离）,利润率低,销售量小,性能差,质量差,销售渠道,市场定位不对,定价高,成本高,工艺落后,无效广告,资金占用大,交货期长,计划失控,工艺落后,非生产开支大,无效库存,设计周期长,成本不准,工艺落后,保证体系,坏账,白条,管理需求分析（微观）,业务/数据流程分析 改进业务流程的解决方案？系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？实施阶段与周期？,P.230,选择软件功能考虑的重点要素,表述企业的物料流程 确切表述产品结构 确切表述工艺流程 表述企业的资金流程 销售/采

30、购业务流程 获利性分析/股东权益 表述企业的组织结构 单个企业，单个/多个工厂 集团企业，多元化经营 互联网/电子商务 能够适应企业业务流程重组,软件映射一个虚拟企业,选择软件商的要点,产品 功能：成熟、满足企业需求 分析、决策、优化、适应流程变化 技术：Internet（Web）、开发工具,适应企业发展,服务 实施支持及本地顾问素质 文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,管理 既看全球，又看国内 公司战略及文化 股市波动,自立自强 真诚合作,P.234,软 件 与 国 情,不要笼统谈国情，要具体分析 必须遵守的国情：政府法令法规 企业千千万，代表不了“国”情 必须改变的：人员

31、素质不高 必须改革的：不真实、不规范、不合法 必须改善的：三角债（灵活的业务流程）厂情（行业特点）：选用适用的行业管理软件,最大的国情：加入WTO 全球竞争 与国际惯例接轨,P.239,几 点 忠 告,在领导未理解 ERP 之前，不要上 ERP 系统,绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 软件,谁选择 ERP 软件，谁负责 ERP 系统的实施,让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统,P.246,培训工作注意事项,原则 立足自立自强与软件公司长期合作相结合 培训考核持证上岗 注意事项 企业各级培训教员 听明白 讲明白 管理思想与信息技术应用并重 联系企业实际，解决实际问题 专

32、业与全局结合 注意考核 温故知新 培训合作伙伴,P.247,数据准备注意事项,先培训，再准备数据 投入人力直接影响项目实施进度 数据准备的难度 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据”发扬团队精神，协同整理 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激励机制,P.252,模拟工作的目的与注意事项,目的 熟悉系统、弄清问题、练兵/试制、有利切换 注意事项 检查数据的合理性与准确性 带着问题模拟 记录备案，作为编制业务规程的依据 开门模拟群众基础 在模拟的基础上切换,P.256,系 统 切 换,在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训上岗 并

33、行作业相当“预演”性质的模拟 不要破坏信息流的连续性和信息集成 尽量缩短并行时间,P.259,1 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；2 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作 离不开的得力工具；3 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；4 在预计的时间内回收了在 系统上的投资；5 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术 的复合型员工队伍；6 建立了信息化管理的工作规程和准则，巩固/可持续发展。,实施成功的必要内容,85,ERP概念和原理,P.270,竞争严峻，势在必行任重道远，前景光明。,信息化管理在我国的前景,谢 谢！,预祝实施 ERP 项目成功！,