EPC总承包项目的施工分包和分包商管理.ppt

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1、第1页 共62页,EPC总承包项目的施工分包和分包商管理主讲人：胡川2012年12月,第2页 共62页,开始之前 项目管理是一个庞大的系统工程。中国的项目管理从上世纪80年代起步到今天，总体上都还处于比较粗放且很不规范的状态。对建设单位，决策阶段是核心。对工程公司，实施阶段是重点。对项目管理，施工管理是难点。项目管理水平的提升是项目管理者必须追求的最重要的目标之一。没有最好的管理，只有更好的管理。讲座内容与公司做出的规范定义不一致的，以公司规范的定义为准。,施工分包和分包商管理,第3页 共62页,建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承

2、包项目的施工分包EPC总承包项目的分包商管理,第4页 共62页,工程项目管理发展背景 西方发达国家从20世纪60年代末开始对项目管理进行管理理论和管理方法的系统研究；20世纪80年代以前，国内项目普遍采用“建设单位+施工单位”的传统项目管理模式；1983年，国家推出项目前期项目经理负责制；1988年，国家开始推行建设工程监理制度，逐步形成“建设单位+监理+施工单位”的管理模式；1995年，全面推行项目经理负责制；2003年，国家开始推行注册建造师职业资格认证；同一时期，工程总承包开始全面推行；逐步形成EPC、EP、PC、DB等目前基本并行的多种总承包模式；近几年，在城市市政建设领域开始引进BO

3、T、BT等融资承包建设模式。,建设项目管理的几个概念,第5页 共62页,工程项目管理的现状和发展趋势 一定时期内将并行存在的项目管理模式：以投资融资为重点的BOT和BT承包；项目建设期的工程总承包和共同承包；施工企业的施工总承包、专业承包和劳务分包。建设工程项目管理主要的发展方向：基于计算机技术的管理数据统计分析能力的提升；基于互联网技术的管理各方资源共享水平的提升,建设项目管理的几个概念,上游,下游,第6页 共62页,常见的工程承包模式 BTBuild+Transfer=建设移交。主要是指政府利用非政府资金进行基础设施等非经营性设施建设的一种融资建设模式。承包方以投资、融资方式完成项目建设，

4、经验收合格后移交给业主，业主向承包方支付项目总投资加上约定数量的利润回报。BOT与BT概念接近。只是承包方在项目建成，自主经营若干时间以后将项目移交给业主。承包方在经营过程中回收投资和赢得利润。EPCEPPC等公司主营业务，不再阐释。DBDesign+Build=设计+施工。在建筑行业普遍使用。,建设项目管理的几个概念,第7页 共62页,工程项目的全寿命周期、建设周期与建设管理模式,策划,预可研 可研,工程项目全寿命周期,立项,融资,设计,建设,运行,审查 批复,融资策划 资金准备,初步设计 技术设计 详细设计,物资、设备采购 施工,试运行 长期运营,建设阶段,BOT,BT,EPC,E+PC（

5、DB）,业主单位,承包单位,建设项目管理的几个概念,第8页 共62页,为什么本次讲座从建设工程承包模式讲起？从以上图表可以清楚看到，公司总承包业务涵盖范围（EPC、EP、EPS、PC等）都处在工程建设产业链的下半段，其中勘察设计可以用较少的投入赢得相对稳定的利润；采购和施工（尤其是施工）一般都是高投入，低利润。由于公司缺少优质的施工技术、施工装备、从业人员，绝大部分施工任务需要通过分包单位完成。因此，项目管理需要在分包方案、分包招标和分包商管理等方面狠下功夫，以期赢得一定的分包利润或者规避亏损的风险。,建设项目管理的几个概念,第9页 共62页,工程总承包和施工总承包 工程总承包和施工总承包的概

6、念和实质都是完全不一样的。由于国家建设法规和管理制度的缺陷，在接受检查和审计时会给项目管理带来困扰，有必要做一些简单梳理。施工总承包主要适用于建筑工程领域。是建筑法主要的调整对象。工程总承包的适用对象要宽泛得多，在工程建设领域普遍存在。国家从上世纪90年代初开始推行工程总承包，并设立了工程总承包专项资质。2000年以后，开始鼓励设计单位在设计资质范围内承担工程总承包业务，比如关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知，就明确界定了设计单位承担工程总承包业务的范围，再到目前取消了工程总承包专项资质的状态。,建设项目管理的几个概念,第10页 共62页,也就是说，到目前，设计单位承接工程

7、总承包业务是受到鼓励的。但同时，还没有相应的法规调整工程总承包业务参与各方的关系。所能够参照执行的只有建筑法。而建筑法与上述通知等的精神有很多矛盾。例如：通知第二条规定：“承担设计的单位不能辖有施工队伍，也不应与施工单位联合投标总承包工程项目”我们都知道，建筑法规定：“施工总承包单位应自行完成项目的主体施工”。之所以提出上述问题，是因为兰州项目在接受审计时，审计专家每次都会提出项目分包不符合建筑法规定，要求EPC项目部作出解释，并要求主体项目必须自行施工。即使是建造师考试的教科书，也十分无奈地回避这个问题，只是把施工总承包和施工总承包管理进行比较，而没有比较工程总承包和施工总承包这两个更为重要

8、的概念。,建设项目管理的几个概念,第11页 共62页,总承包项目管理的基本任务 项目管理的全部任务“三控三管一协调”。即：投资控制；质量控制；进度控制；安全管理；合同管理；信息管理；组织与协调。本次讲座主要讲“施工分包和分包商管理”，因此以“质量控制、进度控制、安全管理、合同管理”为重点。,建设项目管理的几个概念,第12页 共62页,建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承包项目的施工分包EPC总承包项目的分包商管理,第13页 共62页,与公司业务相关的两类项目管理 CPE公司已经是规模庞大的综合性工程公司，业务覆盖范围非常广泛。就总承

9、包项目管理而言，建设投资大、技术水平高、建设周期长、管理难度大的项目主要集中在以下2类，一类是重大的EPC总承包工程，另一类是重大的联合总承包工程。在开始分析两类总承包工程的施工分包和分包商管理之前，有必要首先分析在上述两类工程中，总承包单位和施工分包单位之间的组织关系、权责关系和法律关系，由此确立总承包单位在分包管理方面的起点和重点。,与公司业务相关的重大项目管理,第14页 共62页,EPC总承包工程 分包许可：总承包单位进行分包应当经过建设单位认可。这种认可应通过两种方式：1）在总承包合同中规定分包的内容；2）在总承包合同中没有规定分包内容的，应当事先征得建设单位同意。但是，劳务作业分包由

10、劳务作业发包人与劳务作业承包人通过劳务合同约定，可不经建设单位认可（必须提示注意的是：劳务分包也有100多项单项资质要求）。兰州国储项目的做法是：在施工分包招标前，向业主项目部上报招标方案、投标单位名单，经审批后进行分包招标；招标结果（包括评分和推荐中标人）报业主项目部批准。,与公司业务相关的重大项目管理,第15页 共62页,法定责任：建筑法规定，建筑工程总承包单位按照总承包合同约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。如果分包工程发生问题，总承包单位不得以分包工程已分包为由推卸自己的总承包责任，而应与分包单位就分包工程

11、承担连带责任。总承包单位和分包单位就分包工程承担连带责任，就是当分包工程发生质量责任或者违约责任时，建设单位可以向总承包单位请求赔偿，也可以向分包单位请求赔偿，总承包单位或分包单位进行赔偿后，有权依据分包合同对于不属于自己责任的赔偿向另一方进行追偿。我国对工程总分包、联合承包的连带责任均属法定连带责任,与公司业务相关的重大项目管理,第16页 共62页,基本管理要求：分包工程发包人应当设立项目管理机构，组织管理所承包工程的施工活动。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员。其中，项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人

12、员（即与本单位有合法的人事或者劳动合同、工资以及社会保险关系的人员）。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，并未对工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。上述要求决定了总承包项目经理部的基本构架，也决定了公司在合理使用社会劳动力资源的同时，需要着重培养人才的方向。,与公司业务相关的重大项目管理,第17页 共62页,联合总承包工程 关于联合体：联合体各方应当签订共同的投标协议，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体各方应指定一方作为联合体牵头人。联合体各方以一个投标人的身份共同投标，中标后，招标人与联合体各方共同签订一个承包合同，联合体各方就中标

13、项目向招标人承担连带责任。如果出现赔偿责任，建设单位有权向共同承包的任何一方请求赔偿，被请求方不得拒绝，但在赔偿后可以依据联合承包协议及各方过错大小，对于超过自己应赔偿的那部分金额，有权向共同承包的其它方进行追偿。对公司而言，联合投标的单位一般是施工单位。如果公司作为牵头单位，将需要在项目管理理念、管理资源、管理手段等全方位进行艰难的整合，并承担额外的财务风险。,与公司业务相关的重大项目管理,第18页 共62页,建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承包项目的施工分包EPC总承包项目的分包商管理,第19页 共62页,国内工程公司常用的分

14、包策略 目前国内主要有2类工程公司。一类是以施工企业（企业集团）为基础，转型为以工程总承包和施工总承包为核心业务的工程公司；另一类是以大型综合设计单位为基础（或整合一定施工力量），转型为以设计为优势的工程公司。由于两类工程公司的长处和短板恰好相反，造成两类工程公司在项目管理上的管理重点和管理手段存在巨大差异。总体上，施工企业类工程公司更注重总承包项目的成本预测、成本计划、成本控制和成本核算。设计单位类工程公司更注重项目总体控制和效果评价。在分包策略上，施工类工程公司必然选择“自主施工+专业化分包或+劳务分包”的分包模式，以期在采购、施工和管理环节尽可能控制成本，赢得最理想的经济效益。,常用的分

15、包模式,第20页 共62页,CPE公司常用的分包模式 CPE公司是以设计为优势的工程公司，专业技术、高素质人才是公司最重要的资源，公司目前采用多种类型的分包模式。公司在总承包项目的分包模式的多样化，一方面是针对项目规模、项目特点、建设周期、管理难度的客观需要；另一方面也基于公司实际情况、扬长避短作出的选择。同时，公司也不断在分包模式的多样化方面进行探索，以期将集成化、规模化、专业化，和精细化、规范化有机结合。公司在EPC项目的管理中，主要的分包模式包括：联合总承包；施工总分包；区域分包；专业分包；等,常用的分包模式,第21页 共62页,联合承包 联合对象：具有施工技术、施工管理，或者其它方面的

16、资源优势；或通过合作已建立合作伙伴关系。适用项目：大中型项目；所联合方的施工能力具有国内或者行业内比较优势；直接分包将耗用大量管理资源的项目；必须联合承包才有中标可能的项目；等。主要优点：优势互补。公司的设计技术优势和所联合方的施工技术、施工管理优势可以同时发挥；资源投入少。主要投入设计力量和部分项目管理资源；利润稳定。可以赢得勘察设计利润和部分总承包利润；主要缺点：管理难度大。难以管理到作业层面，在各方对项目的运行目标不一致时，会产生难以调和的矛盾；控制力弱。安全、质量、进度控制控制依赖于联合方。财务风险。一方的失误都会殃及整个项目的财务状况。,常用的分包模式,第22页 共62页,施工总分包

17、 分包对象：大中型综合性施工企业。施工企业在项目中的定位接近于施工总承包单位。适用项目：中、小型项目；以某分项工程为主而其它分项工程量很小的项目；不值得细分管理的项目；等。主要优点：管理跨度小。只需对总分包单位的施工项目部进行有效控制，即可达到项目管理目标；资源投入少。管理资源主要集中在决策层和重点部门；主要缺点：严重依赖总分包单位。如果不能有效控制总分包单位的管理资源，项目管理有失控的风险。利润率低。失去赢得分包利润的机会。法律和审计风险。不排除施工总分包单位将不重要、价值不高的分项工程弱化管理，甚至进行肢解或者转包的可能，由此带来施工质量和安全隐患，以及分包合法性问题。,常用的分包模式,第

18、23页 共62页,区域分包 分包对象：大中型综合性施工企业；与分包区域所需施工技术优势突出的企业。适用项目：长输管道；道路工程；功能独立区域（或节点，如隧道）；厂、库中多项功能基本独立的区域；等。主要优点：减小管理跨度；减少重复管理资源配置；可以将主要管理资源配置于全局管理、资源调动与资源平衡；形成相同或类似施工标段之间的竞争机制；主要缺点：区域内仍有施工总分包模式的缺点。施工资源重复配置。降低了大型设备、专用设备的使用效率，不利于施工成本控制；阶段性资源紧张。由于进度基本一致，施工用水用电、常规机具设备和普通劳动力的有阶段性短缺的可能。,常用的分包模式,第24页 共62页,专业分包 分包对象

19、：大、中型施工企业；有单项施工技术优势的施工企业；劳务承包企业。适用项目：中、小型项目；专业技术特点突出的项目；科技产业化项目；试点项目等。主要优点：对项目控制力最强；能够实现总承包企业的项目管理目标；可以获得期望的分包利润；主要缺点：管理跨度最大。投入管理资源最多。对一些非本企业优势的单项工程，需要引进社会管理资源，甚至形成外行管内行；管理成本最高。人力资源成本、管理消耗成本、企业本部成本都会大幅度上升。需要强有力的管控能力、技术和后勤支持。,常用的分包模式,第25页 共62页,小结一 上述4类主要的分包模式并不完全独立，经常是以一种模式为主，交叉使用的综合分包模式。尤其是对关键单项工程、技

20、术复杂的单项工程、质量和安全风险很大的单项工程、作为项目利润点的单项工程；等，即使不作为单独的分包项，也是EPC项目部需要特别重视和强化管理的部分。这些单项工程，往往也是项目采取何种分包模式需要重点考虑的问题。,常用的分包模式,第26页 共62页,小结二 从根本上讲，项目分包模式取决于2个方面：第一，何种分包模式最有利于项目的正常运行？第二，何种分包模式最有利于实现项目的盈利目标？,常用的分包模式,第27页 共62页,建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承包项目的施工分包EPC总承包项目的分包商管理,第28页 共62页,EPC总承包项

21、目的分包策略 将兰州国储项目作为案例，与大家一起分析EPC项目总承包的分包策略。兰州国储项目于2010年3月8日开工，2011年10月30日中交，2012年7月12日通过国家验收投入使用，目前已进油约200万立方米（30座储罐全部进油），项目运行正常。兰州国储项目设计库容300万立方米，概算投资23.78亿元，我公司总承包合同金额19.16亿元。项目主要关键单项工程包括：地基处理、基础工程、30座10万立方米储罐制安工程、工艺系统工程、电仪系统工程、消防工程；等。项目采用的分包方式为“专业分包”。,EPC总承包项目的施工分包,第29页 共62页,EPC总承包项目的施工分包,第30页 共62页,

22、EPC总承包项目的施工分包,第31页 共62页,兰州国储项目主要单项工程分包概况,EPC总承包项目的施工分包,第32页 共62页,比较合理的分包标段划分,EPC总承包项目的施工分包,第33页 共62页,比较成功的分包标段,EPC总承包项目的施工分包,第34页 共62页,不成功的分包标段,EPC总承包项目的施工分包,第35页 共62页,EPC总承包项目的施工分包,第36页 共62页,小结 应该看到，施工分包的标段划分，除了需要全面考虑项目自身的实际情况以外，外在的影响是非常突出的。比如：建设单位、建设当地政府要求重点关照当地企业，等。这些都是中国国情，也是参与项目各方合法的利益诉求。总承包单位在

23、设计分包方案时，需要结合公司在项目管理上的目标、EPC项目部的管控能力、项目的特点；以及来自项目以外的影响；等，选择最有利的（不会是最合理的）总体分包模式。基于施工分包方案设计对总承包项目管理目标的实现，以及对项目运行管理的重大影响，个人认为应加快完善EPC总承包项目的分包策划、审批管理机制。,EPC总承包项目的施工分包,第37页 共62页,建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承包项目的施工分包EPC总承包项目的分包商管理,第38页 共62页,总承包项目的管理制度 管理=制度+资源 由于国家缺乏系统性的法律法规、规范规定的强制性和指导

24、性约束，我国的总承包项目管理主要依赖于总承包企业自身的管理制度。从EPC总承包项目的施工分包管理角度看，目前的基本状况是：分包招标制度 完善或基本完善；公司层面的管理制度部分具备；不够完善。（所具备的主要是指导性、约束性文件。如：手册、范本等）项目层面的管理制度比较缺乏；不少空白。公司在总承包项目的管理组织设计采取的是强矩阵组织模式，但其中一个方向上确实存在力度偏弱的问题。,EPC总承包项目的分包商管理,第39页 共62页,公司决策机构,总承包项目部,项目部,综合部,采购部,施工部,采购部,施工部,管理控制,指导监督,通过多年积累，公司已经形成了比较完善的管理机制，但仍需在管理部门和总承包项目

25、部2个层面强化制度建设。,EPC总承包项目的分包商管理,第40页 共62页,施工分包和分包商管理 分包管理是EPC总承包管理的核心，是落实“三控三管一协调”的最终对象。所以分包管理是本次讲座的重点。对于投资控制，分包管理就是“履行合同”。对于信息管理，在我所调查、所了解的公司内外项目都还处于起步阶段的边缘。还没有对项目管理数据库建设，和基于互联网的多方共享管理做实质性工作。对于沟通与协调，内容比较宽泛，不再赘述。我们将“质量和安全管理”作为1个对象，进度管理、合同管理分别作为1个对象做一些简单探讨。在此之前，我们先概括性了解国家对施工分包的质量和安全管理的一些规定。,EPC总承包项目的分包商管

26、理,第41页 共62页,质量和安全管理的几个关键词 质量责任：施工承包方在施工阶段是质量自控主体，质量自控主体不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任。质量计划：总承包工程应编制施工质量计划，施工质量计划应由自控主体即施工承包企业进行编制。质量控制：工序的质量控制必须以工序作业质量控制为基础和核心，工序的质量控制是施工阶段质量控制的重点。,EPC总承包项目的分包商管理,第42页 共62页,安全管理内涵：安全管理是指落实安全生产责任制度和安全生产教育培训制度。安全检查：包括全面安全检查；经常性安全检查；专业安全检查；季节性安全检查；节假日安全检查；重点安全检查。主要检查内容：

27、查思想；查制度；查管理；查隐患；查整改；查事故处理。安全教育：三级安全教育（公司、项目、班组）。应急预案：应急预案必须有针对性，应在实践中强化专项应急预案和现场处置方案的实施效率。事故报告：事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告，单位负责人接到报告后，应当于1小时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督部门报告。,EPC总承包项目的分包商管理,第43页 共62页,质量管理 管理思路：建立“总承包项目部-分包施工项目部-作业班组”的立体管理流程管理主体。建立“项目总体质量-单项工程质量-分部分项工程质量-工序质量”的质量控制流程管理对象。建立“总承包项目部质量管理制度、分包商质

28、量管理制度、作业层质量管理制度”三级质量控制体系管理制度。制定关键工序的监控制度和监控手段管理重点。管理资源：总承包项目部至少需要2类质量管理资源。1类是质量负责人、关键工序的质量工程师，从技术方案、效果评价方面指导项目质量管理；另1类是质量工程师，控制分包商质量管理机构的工作情况和监控作业层的质量行为。,EPC总承包项目的分包商管理,第44页 共62页,因此，在EPC总承包项目，至少应配置专职技术负责人（项目总工程师、质量经理）；质量控制工程师；和关键工序的质量工程师。兰州项目：设质量经理和质量工程师各1人。将关键工序的质量管理职责分配到施工部专业工程师。在这种情况下，需要做实几方面的工作：

29、专业工程师在履行施工管理职责的同时，兼有作业层质量管理职责（工程师都有质量管理的责任，此时，工程师需要接受质量部的工作指令，完成一系列额外工作）。需要对施工部工程师做质量管理培训。需要收集、填报施工质量过程数据，参与质量偏差分析，提出问题处置和质量改进建议。个人认为，质量工程师的设置应尽可能充裕且专职。,EPC总承包项目的分包商管理,第45页 共62页,管理制度：在分公司技术质量部、施工部制定的总承包项目质量控制管理规定的基础上，需要结合项目关键单项工程、分部分项工程和关键工序制定一系列程序型文件，编制大量作业指导文件和检查类表格。,EPC总承包项目的分包商管理,程序和作业指导文件,工序作业检

30、查表,第46页 共62页,安全管理 一些认识：安全管理是项目管理最困难的部分；安全管理贯穿项目运行管理的全过程，最重要的阶段也在施工阶段。安全管理最被重视，但也最被忽视（因为安全管理是出不了成绩的，最好的安全管理也只能达到“不出事故”这样一个所有人都认为必须达到的基本要求）。因此，项目的安全管理往往是调门高，效率低；表面功夫下得多，实际控制力度差。项目安全管理中确实存在“踏踏实实走过场，认认真真搞形式”的现实情况。总承包项目的安全管理之所以困难，一方面来自于安全管理的对象。安全管理的实质是什么？安全管理就是控制安全风险。这些风险一部分是系统风险（比如：认识不足；管理体制不健全；制度不完善；资源

31、缺乏等）；,EPC总承包项目的分包商管理,第47页 共62页,另一部分是技术风险（比如深基坑支护；脚手架；高空作业），这类风险是必然存在，只能消减，不能消除。另一方面来自安全管理者。进行制度建设、资源配置、防护设施、资金保证等。由于安全管理是没有可量化直接经济效益的，安全管理者方面的风险有时候会成为主要因素。在工程建设领域，安全责任事故是非常多的。基于安全管理的特殊性，在施工管理中，安全管理的层次最多，延伸路径最长，至少包括 建设主管部门：许可管理；监督检查；行政处罚；业主单位：制度核查；行为检查；（兰州石化公司对项目实施常态化定期的“公司+业主项目部+监理部+总承包单位”四位一体的安全监督检

32、查）总承包单位：建立和运行全部的风险控制体系，是项目安全管理的实施者和安全事故的主要责任方。,EPC总承包项目的分包商管理,第48页 共62页,施工分包安全管理 管理思路：建立与质量管理类似的“管理主体、管理对象、管理制度和管理重点”全方位立体管理制度网络 特别重视：以风险辨识和评价为基础，针对风险性质和风险等级构筑多道减控风险的大坝。一般风险的例行管理和重大风险的专项管理并行。管理资源：从数量上，EPC项目部需要建立能覆盖所有分包单位、施工区域的基本安全管理队伍。从素质上，安全管理人员至少需要对管理对象的作业行为和作业行为风险特征有全面性、专业性认识。有必要对安全管理人员做专业技术和管理技能

33、的培训。,EPC总承包项目的分包商管理,第49页 共62页,兰州项目：共有专职安全管理人员7人。其中HSE总监1人，安全技术负责人1人，安全工程师5人。任务分配：安全总监主要负责全面管理、绩效考评（包括分包单位安全管理绩效和项目部安全员管理绩效）；5个罐组各设1名安全工程师，定期轮换；工艺、电仪、消防系统设1名安全工程师；库外管道工程设1名安全工程师。对安全管理问题突出的分包单位，采取从施工部临时借用（有调配条件时），临时专职或者兼职强化安全管理。另外，总承包项目部还赋予车队对场地行车安全，“党员先锋队”、“青年突击队”等一部分安全管理职责。,EPC总承包项目的分包商管理,第50页 共62页,

34、EPC总承包项目的分包商管理,第51页 共62页,进度管理 控制原则：建设工程的进度控制的基本原则在确保工程质量（和安全）的前提下，控制工程的进度（教科书）管理工具：进度可以量化，围绕进度的量化管理形成了很多管理工具，在项目管理教案中，一般会讲到2类工具。一类是编制类工具，如横道图；改进横道图（P3等）；单双代号网络图；搭接网络图；等。另一类是检查类工具，如时标网络前锋线；对比横道图；等。管理工具运用：在项目施工阶段，这些工具的使用价值并不大，真正发挥作用的是基于对实际施工进度的基础数据统计，以及由此分析出项目总体和局部进度偏差。项目经理至少需要掌握项目的总体进度偏差，和关键工作进度偏差。因此

35、，控制部需要统计到关键工序每天，甚至每小时的进度情况，归纳分析后提供给项目领导做决策。,EPC总承包项目的分包商管理,第52页 共62页,进度管理的手段基本上都是总承包项目部所创新的，只在特定的项目适用。,总体进度计划是很难完全实现的，建议不要四处张贴,计划监控极为重要，需要按月、周、天随时检查,EPC总承包项目的分包商管理,第53页 共62页,进度计划分析：国内重大项目的总体进度计划很多都具有先天缺陷，其主要原因是进度计划需要满足合同工期的要求，而合同工期往往并没有经过科学分析测算。在编制总体进度计划时，需要注意到：关键工作、技术复杂工作、工程量巨大工作的工期必须保证，这些工作的作业时间往往

36、难以压缩，或者代价太大；必须提供给项目决策层明确的节点目标（里程碑），以保证项目的总体计划基本实现，同时良好的形象进度会给项目管理带来相对宽松的管理环境；即使对不合理的总体进度计划，也需要在合适的位置留有一定的弹性，弹性时间用完是决策层的底线。,EPC总承包项目的分包商管理,第54页 共62页,兰州项目进度偏差分析与纠偏：由于在湿陷性黄土采用大面积高能级强（16000KNm）在国内是第一次，项目一开始就陷入“试验失败”，“再试验再失败”的困境，经过10余次各级专家论证，被迫做出基础设计方案重大变更，取消了高能级强夯，大面积改用桩基础（12608根，200Km）。造成巨大的直接经济损失，直接工期

37、损失3.5个月。桩基础的成孔、混凝土浇筑、养护、检测的时间比强夯长很多，真实的工期损失更多。兰州项目从2010年6月开始，就一直陷入苦苦追赶工期的十分不利的困境。EPC项目部被迫修订里程碑计划。将2010年的年度施工计划调整为“完成所有储罐基础施工；完成10座储罐主体焊接，其余20座储罐焊接全面开工”。基础工程在2010年11月30日，进入冬歇期前1天完成，除2台储罐只完成底板焊接外，其余都完成2圈及以上的焊接，调整后的工期目标顺利实现。,EPC总承包项目的分包商管理,第55页 共62页,纠偏措施 常规手段赶工：实现调整进度目标的道路必然是异常艰辛的。EPC项目部对桩基础、储罐基础、防腐、储罐

38、焊接4个工程量最大的单项进行延伸到作业面，细化到小时的不间断监控。桩基础：3家分包单位每天上报前1天的成孔数量、验孔数量、下钢筋笼数量、混凝土浇筑数量；当天计划数量；数量偏差和每日赶工计划。通过增加设备、作业班组、作业时间（24小时连续），从开始的每天验收70（12608/70=180）余孔，达到8月初每天验收500余孔，细化管理见到成效。储罐基础：下达2010年基础必须全部完工的硬指标，即使到11月中旬提前降温（一天下降14度）也没有放弃。而是采取使用防冻剂、加强养护等技术手段。关键时候项目管理者的意志会决定阶段目标的成败。防腐工程：由于施工用电短缺，EPC项目部直接控制2个标段的每日施工计

39、划，把停电造成的损失降低到最小。,EPC总承包项目的分包商管理,第56页 共62页,EPC总承包项目的分包商管理,第57页 共62页,非常规手段劳动竞赛 兰州项目组织了2次规模比较大的劳动竞赛。第一次选择在2010年8月11月，主要任务是确保2010年年度施工进度目标；第二次选择在2011年46月，主要任务是提升系统安装的施工质量和安全管理水平。对于劳动竞赛，个人的看法是应当谨慎使用。同时必须做到“目标清晰、组织严密、考核严格、评价公正”。劳动竞赛会带来阶段性施工资源和管理资源严重不均衡，组织不好有可能起反作用。比较好的做法是把劳动竞赛日常化、制度化，真正实现“在劳动中竞赛，在竞赛中劳动”。,

40、EPC总承包项目的分包商管理,第58页 共62页,EPC总承包项目的分包商管理,第59页 共62页,合同管理 几点知识：合同解释顺序：解释合同文件优先顺序的规定一般在合同通用条款内，原则上把文件签署日期在后面的和内容重要的排在前面，其解释顺序一般是：协议书中标通知书投标文件及附件专用合同条款通用合同条款技术文件与附件；项目运行过程中，经各方签字认可的文件也具有合同文件相同的效力。分包合同价款与总承包合同相应部分价款无任何连带关系。无资质承包主体签订的专业分包合同或者劳务分包合同都是无效合同。但是，当作为无资质的“实际施工人“的利益受到伤害时，可以向合同相对方（即转包方或违法分包方）主张权利，甚

41、至可以向建设工程项目发包方主张权利。发包人只在欠付工程价款的范围内对实际施工人承担责任。分包人未经承包人允许，不得以任何理由与发包人或监理工程师发生直接工作关系，分包人不得直接致函发包人或工程师，也不得直接接受发包人或工程师的指令。如分包人与发包人或工程师发生直接工作联系，应被视为违约，并承担违约责任。,EPC总承包项目的分包商管理,第60页 共62页,合同管理 基本认识：总承包方与分包方的权利和义务都是履行合同，合同管理的重要性不言而喻。事实上，项目管理者往往会比较重视与工程实体有关的管理，忽视项目的合同管理（包括造价、变更、支付、结算等）。兰州项目在合同管理方面做得不太好。主要缺陷：没有配

42、置专职的合同工程师。而是将合同工程师的职责分配到多个管理岗位（兼任），例如：由现场费控工程师负责重要的设计变更和施工方案变更的费用控制；由施工部专业工程师负责签证确认，施工经理审核，项目经理批准；现场协议由综合部、施工部编制和监督履行；等，这些人员大多是不专业的，甚至存在管理缺位。,EPC总承包项目的分包商管理,第61页 共62页,建议方式：重大的EPC总承包项目应设专职的合同工程师。合同工程师的职责至少包括：依据招投标文件，拟定施工分包合同；根据项目决策层指令，拟定现场协议；组织对设计变更、施工方案变更的费用分析，分清合同履约方的责任，分配各自承担的费用，并及时审批；审查批准施工联络的责任划分和费用分担；审查批准现场签证的责任划分和费用分担；审查施工进度款，确定支付额度（或不支付）；向项目经理提供合同履行偏差报告，及时预警；协调合同纠纷，提出解决方案；等。兰州项目的分包结算基本结束，确实暴露出以签证管理不规范为代表的一些问题。,EPC总承包项目的分包商管理,第62页 共62页,施工分包和分包商管理,结束之前 项目管理仍然是一个庞大的系统工程。应该看到，公司（包括西南分公司）在总承包项目管理方面的进步是非常明显的。尤其是在近几年连续承接的重大项目管理中，每一个项目都在进行实践总结提升。项目管理需要全面的总结，更需要深入的专题总结。不当之处，欢迎指正谢谢大家,谢谢大家,