《考核指标提取》PPT课件.ppt

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1、2006年8月,北京阳光100置业集团有限公司绩效管理理念与考核指标提取技能培训,第1页,目 录,一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取,第2页,绩效管理理论知识简介,什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,第3页,绩效是员工工作的成果,组织期望的结果,组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。,员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等。,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,第4页,绩效考核是对员工工作成果的评价,通过将

2、组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。,组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础。,岗位绩效目标,组织绩效目标,使命,部门绩效目标,战略目标的层层传递,第5页,为什么要进行绩效考核,为人力资源部规划提供基础信息,为员工岗位调整等提供依据,提供培训和职业生涯规划效果评估的依据,为员工的薪酬决策提供依据,了解员工、团队对组织的业绩贡献,了解员工和部门的培训需求,实现组织的目标,第6页,绩效管理是包括绩效考核

3、的完整过程，其定义如下,绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程；,绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。,1,2,第7页,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向；员工和直接上级共同制定绩效计

4、划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。,定期进行绩效面谈；通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现；共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。,绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终

5、实现个体和组织整体发展的“双赢”,第8页,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改

6、善和能力的提高；,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“管理”，重视绩效管理。,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,第9页,绩效管理理论知识简介,什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,第10页,实施绩效管理

7、存在以下意义,1,2,3,促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业年度工作计划的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,第11页,绩效管理理论知识简介,什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,第12页,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝

8、着实现组织年度工作计划目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助并能

9、够对员工偏离组织年度工作计划目标的行为及时加以纠正,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,第13页,目 录,一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取,第14页,阳光100绩效考核指标体系简介,绩效考核指标框架KPI指标及基于BSC的指标分解体系KPI指标分解流程,第15页,绩效考核指标体系,KPI考核指标,能力态度考核指标,该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容,该指标为投入转化指标能力反映各岗位所需的主要知识与技能，态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度

10、，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,考核总分,第16页,绩效考核指标框架KPI指标及基于BSC的指标分解体系KPI指标分解流程,阳光100绩效考核指标体系简介,第17页,关键业绩指标（KPI）,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司年度工作计划目标的分解，并随公司年度工作计划的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映能有效反映关键业绩成功因素的变化情况由考核双方达成一致、共同认同的,引导员工的工作重点指向能够有效驱动企业年度工作计划目标实现的关键因素，引导员工行为同企业的整体年度工作计划目标保持一致，有力保障企业年度工作计

11、划的执行使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,第18页,1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的；据Gartner研究公司研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。,平衡记分卡 BSC(balance Score Card),正略钧策建议阳光100建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系,第19页,设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业

12、的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定的财务要求能够全面衡量经营活动的经营成果是体现公司价值创造成果的最直接的指标财务类指标具有双重角色：既体现了年度工作计划对财务绩效的要求也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果指标举例：销售收入利润率毛利率部门费用培训费用,其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体现价值创造成果,第20页,设定客户类指标即从客户角度来看：客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。指标举例：市场占有率客户满意度（

13、内部客户满意程度/外部客户满意程度）品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指数,客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够反映公司产品和服务的市场竞争能力,第21页,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现指标举例：技术管理质量管理项目进度管理安全事故发生率设计变更次数,内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财务类指标和客户类指标的保证,第22页,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提

14、升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展。其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。指标举例：学术/技术带头人培养培训计划完成率人均培训时数每个人培训参加率员工建议被采纳率员工流失率企业文化建设,学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力,第23页,平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售收入、市场占有率动因：技术管理、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：销售完成率、员工流动率

15、定性：客户满意度、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售收入、利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况,第24页,绩效考核指标框架KPI指标及基于BSC的指标分解体系KPI指标分解流程,阳光100绩效考核指标体系简介,第25页,为了保证关键业绩指标是对公司战略和工作计划的落实，必须首先明晰公司战略规划和年度工作计划；运用关键成功因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的关键成功因素。,运用BSC方法将基于公司战略和年度工作计划的关键成功因素从财务、市场客户、内部运营

16、流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级KPI。,各岗位根据部门KPI、岗位说明书，形成岗位KPI考核指标；经部门负责人确认，作为员工业绩考核的依据。,KPI的建立流程示意：,对公司各级人员进行培训，使其掌握本体系的原理和方法,掌握如何运用这些方法建立KPI指标。,各部门负责人根据公司级KPI，结合部门工作职责，形成部门KPI考核指标；经公司领导确认，作为部门业绩考核的依据。,总体来讲，KPI指标分解工作共分五个步骤,第26页,此次项目KPI指标分解以公司级KPI和部门职责（岗位说明书）为依据进行编制,开始,分解公司2006年度工作计划，形成公司级KPI；准备KPI指标分解培训材料,员工,正略

17、钧策项目组,参加培训，掌握KPI指标分解方法,部门经理,计划管理部人力资源部,审核部门KPI，提出修改建议；审阅岗位KPI,依据部门KPI及部门经理修改意见，修正岗位KPI,最终规范修订,员工岗位KPI(电子版),修正部门KPI，审核部门各岗位的岗位KPI,根据部门职责和公司级KPI分解形成部门KPI,在部门经理指导下依据部门KPI与岗位说明书分解形成岗位KPI,部门KPI(电子版),参加培训，掌握KPI指标分解方法,第27页,在方案实施阶段，正略钧策建议阳光100在此次项目KPI指标成果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级KPI指标体系,公司年度工作目标,人力资源部,公司领导,计划管理部,

18、各部门,审核确认公司年度KPI,部门季度/月度工作计划,提取公司年度KPI,汇集各部门年度工作计划草案，形成公司年度工作计划草案,部门年度工作计划草案,公司年度工作计划,提取部门年度KPI,部门年度工作计划,提取部门季度/月度KPI,确认部门年度KPI,确认部门季度/月度KPI,备案,第28页,目 录,一、绩效管理理论知识简介二、绩效考核指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能力态度指标提取,第29页,阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明,基于BSC的公司战略和年度工作计划的分解部门KPI和岗位KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制定方法,第30页,完成销售收入 亿,加强资金管理，严格

19、审批程序；加大成本考核力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化,特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市,增加营业收入,提高市场占有率,关键成功因素,2006年年度工作计划,正略钧策根据公司2006年度工作计划，分解出公司经营目标实现的关键成功因素,提高目标市场占有率,第31页,增加营业收入,控制成本增长,增加创利能力,实现经济效益最大化,提高市场占有率,提高客户满意度,扩大市场份额,财务维度,客户维度,根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类,提高回款效率,第32页,加强技术质量管理,提高生产效率,提升综合竞争力,完善管理和运行机

20、制,加强人才培养工作,内部运营维度,学习成长维度,提升服务质量,提升设计理念和水平,提高技术质量,完善管理制度,人才队伍建设,科研投入与创新,根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成四大类（续）,加强人力资源管理体系建设,第33页,提高职工生活质量,科研投入与创新,提高员工凝聚力,人才队伍建设,提高客户满意度,提高市场占有率,增加营业收入,控制成本增长,增加创利能力,实现经济效益最大化,提高生产效率,加强技术质量管理,完善管理和运行机制,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与成长方面,提高回款效率,加强党风廉政,综合治理和精神文明建设,关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据

21、这种关系，公司的战略和年度工作计划得到层层传递,企业文化建设,第34页,关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI财务方面,增加营业收入,控制成本增长,增加创利能力,实现经济效益最大化,税收完成率,净利润完成率,利润完成率,社会服务及其他收入 完成率,销售收入完成率,成本控制率,费用预算控制率,KPI指标,第35页,关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI客户方面,客户满意度、工作协作度,项目承揽金额比率；总开发项目数量等,提高客户 满意度,提高市场 占有率,扩大市场份额,KPI指标,第36页,加强技术质量管理,完善管理和运行机制,提高生产效率,提升综合竞争力,提高服务质量,提升设计

22、理念和水平,提高技术质量,后续服务质量、后续服务及时性,创优率、设计创新,合同履约率、产品合格率、产品优良率、设计变更造成的超预算的百分比,关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI内部运营方面,KPI指标,第37页,人才的招聘计划完成率、员工适配率、员工足岗率、人才培养计划完成率、培训有效性、核心人才流失率、注册人员拥有率,加强人才培养工作,人才队伍建设,科研投入与创新,KPI指标,关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级KPI学习与成长方面,第38页,阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明,基于BSC的公司年度工作计划的分解部门KPI和岗位KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制

23、定方法,第39页,在阳光100部门KPI的提取中，首先从公司级KPI中挑选某部门需要承担的指标设计部举例,税收完成率,净利润完成率,利润完成率,社会服务及其他收入 完成率,技术咨询收入完成率,勘察设计收入完成率,成本控制率,费用预算控制率,部门KPI指标,技术咨询产值完成率,勘察设计产值完成率,成本控制率,费用预算控制率,公司级KPI指标,财务方面,财务方面,第40页,由公司级KPI得到的设计部部门指标,勘察设计产值完成率；技术咨询产值完成率,成本控制率；费用预算控制率,项目设计质量；设计变更影响；设计创新,项目进度,安全事故发生率,科研课题完成率,客户满意度、工作协作度,财务方面,客户方面,

24、内部运营方面,学习与成长方面,举例,人才培养,综合治理、党风廉政建设、企业文化建设,第41页,结合部门职责补充设计部部门KPI,1、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。2、工程初步设计（1）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排；（2）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。3、工程施工图设计（1）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排；（2）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（3）指导、监控员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算

25、编制。4、项目设计质量控制（1）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（2）按照公司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（3）根据项目进行的不同阶段监督、指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。5、设后服务（1）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（2）积极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。6、新技术、新材料、新工艺推广使用（1）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划；（2）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（3）通过引进、学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（4）根据部门工作需要，组织和指导本部门员工

26、参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。,成本控制率；费用预算控制率,项目设计质量；设计变更影响；设计创新,项目进度,安全事故发生率,科研课题完成率,客户满意度、工作协作度,人才培养,投标文件编制,举例,第42页,阳光100各岗位KPI依据部门KPI进行分解获得,项目技术质量、设计变更影响,项目进度,投标文件编制,安全事故发生率,项目技术质量、设计变更影响,工作任务完成度、项目工期控制度,投标文件编制,运营方面,运营方面,安全事故发生率,设计部,XXX设计师,设计创新,设计创新,第43页,再结合岗位说明书对由岗位KPI进行补充,科研课题参与度,客户满意度；工作协作度,财务方面,客

27、户方面,内部运营方面,学习与成长方面,举例,项目技术质量、设计变更影响,工作任务完成度、项目工期控制度,投标文件编制,安全事故发生率,其他工作完成情况,岗位说明书,设计创新,第44页,基于BSC的公司年度工作计划目标的分解部门KPI和岗位KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制定方法KPI考核指标的确定KPI指标的考核方法,阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明,第45页,关键业绩指标设计过程如下,1、确定工 作产出,2、建立考 核指标,3、设定考 核方法,4、审核考 核指标,明确组织目标明确部门职责明确岗位职责绘制客户关系图确认工作产出,针对不同产出确定不同指标用SMART原则评估指标

28、划分权重,确定信息的获得渠道明确如何对各项指标进行评估,客观性全面性可操作性修正、反馈,反馈,修正,修正,修正,第46页,在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项工作职责的工作产出的编制,行政专员,经理,同事,财务部,录入、打印、复印文件管理文件收发传真、信件接待来客,财务所需数据财务票据,会议后勤其他日常服务,第47页,衡量关键工作产出的指标类型如下,工作产出,时限：及时性、设计周期等,质量：满意度、技术质量评分、创新性,成本：投资回报率、成本控制率等,数量：产量、产值、营业额、利润、有效工时等,注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。,第48页

29、,关键业绩指标可分为定量指标与定性指标,定量化指标,计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门产值完成情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等,第49页,正略钧策建议在制定KPI时遵循以下五个原则,少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可

30、控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则 KPI与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实现,制定KPI时遵循的原则：,第50页,确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重,第51页,基于BSC的公司年度工作计划目标的分解部门KPI和岗位KPI的提取来源KPI考核指标及考核标准的制定方法KPI考核指标的确定KPI指标的考核方法,阳光100关键业绩指标（KPI）制定说明,第52页,评价分数,60,通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度,超过挑战值的封顶分数为120分,低于基准值的分数为60,基准值

31、,努力值,挑战值,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 60+40(实际完成值基准值)/(努力值基准值);当努力值 实际完成值 挑战值时，考核得分 100（20(实际完成值努力值)/(挑战值努力值)）,具体的考核办法为：,对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,对于能够量化的KPI指标，采取以下方法，并结合公司实际情况进行量化评价,第53页,若实际产值110万，则考核得分 60+40(11080)/(12080)90 分,若实际产值130万，

32、则考核得分 10020(130120)/(150120)106 分,定量KPI考核举例,第54页,确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；根据重要性程度分别设立各维度的权重；针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。,定性KPI考核标准的制定的步骤：,对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准,第55页,定性KPI考核标准制定方法之一分级描述法,分

33、级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法；具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改进），对四级的标准分别进行描述。,经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持。,第56页,分级描述法举例：四级描述,举例,第57页,定性KPI考核标准制定方法之二等级评判法,等级评判法是根据工作要求，对KPI完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法,新的工作任务，没有或很少有先例可循缺乏数据和信息的支持,举例,第58页,目 录,一、绩效管理理论知识简介二、关键业绩指标体系简介三、关键业绩指标提取四、能

34、力态度指标提取,第59页,工作能力指标设计,能力考核指标,该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权重。,第60页,工作能力指标种类,知识,主体通过与其环境相互作用而获得的信息经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息如：经济法知识,技能,是一种做好某事的能力通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统完成某件事情所需具备的特殊能力如：办公软件操作技能,通用能力,顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征如：沟通能力,第61页,确定权重,第62页,评分方法,第63页,工作态度指标设计,态度考核指标,该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,第64页,工作态度指标库,第65页,确定权重,第66页,评分方法,第67页,绩效指标编制工作时间安排,部门指标和岗位指标编制工作安排,8月9日（星期三）参加培训的各部门请于8月14日（下星期一）之前完成阳光100部门KPI指标表及阳光100部门各岗位指标表的编制工作，并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组,各部门请交电子版。,第68页,谢谢,