《绩效执行》PPT课件.ppt

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1、第六章 绩效执行本章的主要内容包括：第一节 绩效执行概述 第二节 绩效辅导 第三节 绩效沟通 第四节 绩效信息的收集,【学习目标】通过本章的学习，要求理解绩效执行的含义及影响因素，掌握绩效执行的内容及其关键点；理解并掌握绩效辅导的内容、方式方法及流程；学会应用绩效沟通的方法；熟悉绩效信息的来源渠道及其内容，并掌握绩效信息收集的流程和方法【教学难点】制定绩效计划的过程【关键概念】绩效计划绩效目标绩效周期,3,案例：耕柱与墨子的故事,课程导入,小张的辞职信,4,小张的辞职信,黄总：您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但

2、您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都

3、没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。,5,启示：,管理者应采取适当管理方式,3,6,第一节 绩效执行概述本节的主要内容包括：绩效执行及其责任分工 绩效执行的影响因素 绩效执行的内容及其关键点 绩效执行的有效保障,7,一、绩效执行及其责任分工,绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。它是计划绩效和评价绩效的中间环节。在绩效执行阶段，员工和管理者承担不同的责任。,8,二、绩效执行的影响因素,1.技术因素 2.组织因素 3.人的因素 4.环境因素,9,三、绩效执行的内容及其关键点,绩效执行的内容和目的具有高度的一致性。管理者绩效执行的具

4、体内容：就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。,1.绩效执行的内容,10,2.绩效执行的关键点,绩效管理的执行过程是否有效、判断管理者的绩效执行是否成功，取决于三个关键点。管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。管理者与下属之间绩效沟通的有效性。绩效评价信息的有效性。,11,四、绩效执行的有效保障,1.组织和领导保障 2.绩效管理培训保障 3.激励保障 4.投入保障,12,13,第二

5、节 绩效辅导本节的主要内容包括：绩效辅导及其意义 绩效辅导方式 绩效辅导的内容 绩效辅导的流程 绩效辅导过程中应注意的问题,14,一、绩效辅导及其意义,绩效辅导层次与员工建立一对一的密切联系。营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。为员工提供学习机会。,绩效辅导就是在绩效执行过程中管理者根据绩效计划，采取恰当的方法，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略的目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。,15,辅导时机,1）正在学习新技能时；2）正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；3）被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；4）面临崭新的

6、职业发展机会时；5）未能按照标准完成任务时；6）弄不清工作的重要性时；7）刚结束培训学习时。,16,绩效辅导的意义,通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计划能否落实和完成主要依赖于绩效实施与管理。,17,教学型指导者,学习型指导者,教学型指导者命令和劝说,演示和帮助,拓展和挑战,学习型指导者鼓励和表扬,绩效辅导风格类型,二、绩效辅导方式,18,三、绩效辅导的内容,绩效辅导一般可分为：日常工作辅导、阶段性回顾日常性工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进阶

7、段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门和员工改进和提高。,19,四、绩效辅导的流程,绩效辅导的GROW模型 1、设定目标 2、绩效诊断 3、策略选择 4、实施改进,20,五、绩效辅导过程中应注意的问题,1、应突出重点，重视对员工能力的指导 2、既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程 3、应注意处理好“问”与“告诉”两种方式的关系 4、在绩效辅导中要重视反馈技巧,21,22,第三节 绩效沟通本节的主要内容包括：沟通的含义及过程 绩效沟通的意义 绩效沟通的原则 绩效沟通的内容 绩效沟通的方式 绩效沟通的技巧,23,一、沟通的含义及过程,1.什么是沟通 沟通是双方之间的

8、信息交流过程,有效沟通,24,沟通有以下几方面的含义:,1)沟通首先是意义的传递 2)信息不仅要被传递到,还要被充分理解 3)有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 4)沟通是一个双向的，互动的反馈和理解过程,25,2.沟通的过程,噪声信息传递过程中的干扰因素,理解,26,沟通漏斗,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,27,老板的要求,有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名

9、单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。,28,沟通的类型,根据信息载体的不同，沟通可以分为：言语沟通（verbal communication）非言语沟通（nonverbal communication）。,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,身体语言,副语言,物体的操纵,服饰仪态,身体动作姿态,空间位置,29,口头沟通，想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。,哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行

10、！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！,口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅,30,在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义,31,32,1)经理的多重角色,-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展,-构建有效团队-倾听-调解冲突,-设定富于挑战但可以 达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量,-倡导变化,-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标,-实现经营目标-满足客户的需要,-明确阐述目标-全盘考虑,-计划资源的 合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,监理者 生产者,协调员 指挥者,动力 适应

11、,政策驱动 目标驱动,2.管理沟通,33,2)管理沟通的作用,普通管理者,成功管理者,有效管理者,34,3)管理沟通的目的,控制成员的行为,表达情感,流通信息,苏州吴宫喜来登,日本企业的做法,安利,艾森豪威尔,35,3.绩效沟通,绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。,36,二、绩效沟通的意义,1.有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标 2.通过绩效沟通，能够不断勘误，提高效率 3.有助于在管

12、理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系 4.有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈 5.是一个及时发现人才、开发人才的过程,37,三、绩效沟通的原则,38,四、绩效沟通的内容,1、工作进展情况如何？,2、绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？,3、工作中有哪些方面进展顺利？为什么？,4、工作中出现了哪些问题？为什么？,5、员工遇到了哪些困难？应如何帮助他们克服困难？,39,1.正式的沟通 正式的沟通方法是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排按照一定规则进行的沟通。2.非正式的沟通 除了正式的沟通方法之外的沟通都可以叫做非正式沟通。,五、绩效沟通的方式,40,非正式的绩效沟通,

13、定期会面,书面报告,管理者参加的员工团队会谈,开放式办公,走动式管理,工作间歇的沟通,非正式会议,41,书面报告的优缺点,1.正式的沟通,42,案例：月报表为什么交不上来？,老唐是一家公司的部门经理，在他手下有10名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是要求员工每月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月服的内容与员工进行10分钟左右的沟通。在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报表交上来。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，每个人的工作都异常繁忙。这时老唐感到收集每月的月服十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了缴月报的日子才只有3个人

14、交了上来。于是老唐想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式本身存在问题。因此，老唐决定与员工交淳一下这个问题。在与员工的面谈中，当老唐问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没有时间做？”“有些事情当面与您说了就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就足够了。,43,（1）正式沟通,书面报告 可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。书面报告的优点：l通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况的信息；l定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的

15、习惯；l书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。l书面报告内容严谨、准确，便于保存。,44,书面报告的缺点,l书面报告是从员工向经理人员的单向信息传递，员工难以及时得到反馈信息。因此，必须将书面报告与面谈、会议沟通、电话沟通结合起来，将单向沟通变为双向沟通；l定期的书面报告需要些大量文字、填许多的表格，占用员工较多时间，可能会引起员工不满。所以书面报告必须简单、实用，只保留必须报告的内容，以减轻员工的负担；l 如果书面报告得不到领导重视，很可能会流于形式。l书面报告使员工与主

16、管人员间的信息沟通，没有在团队中实现信息共享。,45,弥补书面报告缺点的方法,第一：与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起第二：简化书面报告的文字工作第三：充分利用现代化的信息交流手段,46,面谈沟通,面谈沟通是管理人员与员工之间进行的一对一的口头沟通形式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式，是绩效辅导阶段常用的一种沟通方式。,47,面谈沟通的优点,面谈一般是在两个人之间进行的，通过面谈可以使主管与员工进行较深入的探讨，可以讨论一些较敏感的问题及某些不宜公开的观点；通过面谈，员工有一种被尊重和重视的感觉，容易拉进上下级之间的心理距离，有利于在上下级之间建立融洽的人际关系；通过面谈，主管人员

17、可以针对每个员工的具体情况提供个性化的辅导和帮助，做到因材施教。,48,由于面谈沟通是员工与管理者之间进行的一对一的沟通，容易使员工产生较大的心理压力，当员工工作过程中出现差错而进行沟通时更是如此；面谈沟通容易带有个人的感情色彩；,面谈沟通的缺点,49,面谈沟通的技巧,掌握免谈的时机，在员工最需要帮助和最需要激励的时候进行面谈；面谈沟通的内容是员工工作过程中的事实性信息，尽量避免结论性的评价；保持双向的沟通，面谈过程中经理人员应鼓励员工谈出自己的真实想法，养成有效倾听的习惯；对员工的错误想法要及时加以引导和纠正；鼓励员工说出自己的顾虑、不满和抱怨；注意使用非语言沟通技巧；沟通过程中要进行积极地

18、倾听。,50,面谈沟通的优缺点,51,面谈应注意的问题,第一：力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向第二：多让员工谈自己的想法和做法第三：及时纠正无效的行为和想法第四：让员工认识到主管人员的角色,52,会议沟通,优点：会议沟通提供了面对面的直接沟通方式，弥补书面沟通的缺陷；通过会议沟通，经理人员可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息；通过书面沟通，团队成员可以相互了解彼此工作进展情况的信息。,53,会议沟通,缺点：会议沟通要求许多员工共同讨论工作进展情况，因此必然要求员工离开工作岗位，安排不好的话，势必会影响工作的正常进行；会议沟通对管理者的管理和沟通技能要求较高；有些问题可能不便于在会上

19、讨论；通过会议沟通时，容易产生少数人控制和从众行为；如果没有良好的企业文化，会议沟通可能会成为形式主义的东西。,54,如何提高会议沟通的效率？,l会议前做好准备l做好会议过程的组织l做好会议记录,55,有管理者参加的员工团队会谈的优缺点,56,团队会议应注意的问题,第一：在会议前作好充分的准备第二：会议过程中的组织第三：做好会议记录,57,会议前准备,会议主题的准备 会议程序的准备 会议时间的准备 会议场地的准备会议所需材料的准备会议中可能出现的问题让与会者做准备,58,会议过程中的组织,在会议开始的时候，介绍会议的日程尽量多给员工发言的机会当会议的讨论偏离主题时，及时纠正不要急于在会议上立刻

20、做出决策注意制定会议结束后的行动计划在即将结束会议的时候，回顾会议的全部内容，并重申会议上做出的决策，布置会议后应该做的工作。,59,做好会议记录,会议记录没有必要非常详细地记下每一个细节，只需记录与主题有关的重要内容。会议记录要在会议结束后比较短的时间内发给相关的与会者涉及到会议后的行动计划内容的，要注意写明行动的责任人和完成期限,60,使用目光接触。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。避免中间打断说话者。使听者与说者的角色顺利转换。,有效倾听的建议,61,2.非正式的沟通,正式的沟通方式之外的沟通都可以叫做非正式沟通。工作的间歇午餐时在咖啡厅里甚至在路上等,62,非正式的沟通方式,1)走动式

21、管理（麦当劳锯椅背）2)开放式办公3)工作间歇的沟通4)非正式的会议,63,1)走动式管理,指主管人员在员工工作期间不时的到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。应注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、品头论足。,2)开放式办公,指的是管理人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室电或正在开会的时候，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。优点：将员工置于比较主动的位置上,64,3)工作间歇的沟通,利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通,比如在午餐时、在咖啡厅、聊天时等场所进行的沟通，这种沟通简便易行，很受员工欢迎。注意：不要过多谈论比较严肃的

22、工作问题 尽量让员工主动提出这些问题,4)非正式的会议,包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。而且，这种聚会往往以团队的形式举行，主管人员也可以借此发现团队中的一些问题。,65,非正式沟通的优缺点,66,1.要学会换位思考2.积极倾听3.有效发问,六、绩效沟通的技巧,67,有效倾听的建议,停止说话如果你说话，就无法倾听。“多给别人耳朵，少给声音。”设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对

23、。,68,有效倾听的建议,去除涣散的精神不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关闭起来，是否会安静一点？与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点。要有耐性给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。,69,有效倾听的建议,控制你的脾气生气的人容易误解意思。批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。提问题这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。,70,71,第四节 绩效信息的收集本节的主要内容包括：,绩效信息收集应注意的事项,绩效信息收集的目的与意义,绩效信息收集的流程与方法,绩效信息的来源,

24、绩效信息收集的内容,72,一、绩效信息收集的目的与意义,提供员工工作情况的绩效纪录，为绩效评价及相关决策作基础；及时发现问题，提供解决方案；对员工进行行为、态度的信息的掌握，发现长处和短处，以便有针对性地进行培训和再教育；在法律纠纷时为组织的决策辩护。,73,二、绩效信息的来源,员工本人,管理人员,财务部门,客户及外部市场,其他员工,74,案例1：一个积极的关键事件,王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗?”“除

25、了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?”并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,75,案例2：一个消极的关键事件,赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。,76,三、收集信息的内容,工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈的信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现,77,四、绩效信息收集的方法,观察法工作记录法抽查法他人反馈法特别事例法则,78,79,五、绩效信息收集应注意的问题,让员工参与收集信息要有针对性和目的性要把绩效信息中的事实与推测区分开来,80,