《组织能力的杨三角》PPT课件.ppt

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1、,组织能力的杨三角,学习分享,2010年10月,目录,作者简介,杨国安 教授,主要研究领域：战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化并有大量学术文章刊登在人力资源管理期刊、哈佛商业评论（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上,世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问,本书框架,第1章 组织能力：企业成败的关键 第10章 中国企业的未来第2章 组织能力的内涵和建设,

2、组织能力建设的迫切性,中国企业面临的环境,组织能力建设的迫切性,组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持,内涵：不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手,组织能力的建设,打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项 全员行动,组织能力建设的步骤,组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力,组织能力的打造员工能力（3-6章）,需要什么样的人才？数量？必须具备的能力,目前有多少人才？具备什么样的能力？是否

3、足够？质量差距,帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施,能力厘定（能力模型）,能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质能力模型的益处：帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求,能力厘定（能力模型）,1.人力资源团队进行头脑风暴2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主管积极参与3.高级主管之间进行头脑风暴4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典,能力厘定（能力模型）,建构能力模型流程图,建构能力模

4、型一般只需要1个月在建构能力模型时要注意以下几点：未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实落实能力模型的关键成功的关键因素：具体的衡量指标 和HR体系紧密相联系 高级主管的承诺,能力审核,明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补,示例：,能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战）,外购人才的时机：战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长外购人才的原则：找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间,能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战）,提高

5、人才命中率的秘诀（4S）,能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制）,支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅,能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制）,高层领导的哲学和参与,克罗顿维尔培训项目,课堂之外的“课堂”,识别/获取领导人才的基础架构,通用电气人才发展架构模块,注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的,以身作则：高层领导的哲学和参与,识别人才的标准和流程,针对性的培训系统,实践锻炼,能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制）,能力提升留才、解雇（第5章 保留与淘汰双

6、管齐下）,应对竞争对手乱挖墙角，降低企业损失：控制事态恶化，降低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通企业的愿景和战略 与决定跳槽的员工做好离职沟通 无形资产的保护,能力提升留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）,防范,员工能力的打造员工思维模式（第7章）,员工思维模式？,员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿,切记：员工思维模式不是放在公司网站、贴在公司墙上或者是印在员工手册上的标语和口号！,案例：海尔集团,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的常见情景,战略转型，如：IBM,体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团,

7、兼并收购，如：IBM，TCL，明基,企业老化，如：宏碁,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的步骤和工具,确定理想员工的思维模式,审核现存的员工思维模式,制定思维模式的变革战略,要实现公司的战略，打造所期望的组织能力，需要具备什么样的共同思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心价值观，做为员工每天决策的准则和做事的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价值观，并要与员工沟通 在确定价值观时，要明确价值观的含义，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性认同,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的步骤和工具,确定理想员工的思维模式,审核现存的员工思维模式,制定思维模式的变革战略,

8、员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈,员工能力的打造员工思维模式,重塑员工思维模式的步骤和工具,确定理想员工的思维模式,审核现存的员工思维模式,制定思维模式的变革战略,思维模式转型的三大类工具：由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比,由下而上：依靠基层员工的参与和推动 提案奖励 群策群力,员工能力的打造员工治理方式（第8-9章）,如何选择合适的组织架构 改善组织边界,员

9、工治理方式-选择合适的组织架构,一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责,员工治理方式-选择合适的组织架构,组织架构设计的3个影响因素：规模 复杂度 不确定性,企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力,案例：飞利浦、松下,“没有所谓的最好的组织设计”,员工治理方式选择合适的组织架构,应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组织能力的组织架构组织结构设计的4个步骤：,员工治理方式改善组织边界,何谓组织边界？任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍组织边界的分类：垂直边界-不同层级和等级

10、间的边界 水平边界-横向部门之间的边界 外部边界-公司与外部利益相关者之间的边界了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看：边界是否太多 边界是否太厚,“无边界组织”,员工治理方式改善组织边界,无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工作、人员、想法和信息流动,员工治理方式改善组织边界,改善垂直边界成功的关键：高管的管理哲学：将员工当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、信息、能力、激励垂直边界的诊断和改善：整体来说，员工在公司

11、中的竞争优势中目前发挥什么作用？原因为何？如何改善？,员工治理方式改善组织边界,改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的协调工作，更有效地协作或共享关键资源，进一步提升公司的竞争力 通常水平边界的改善是针对某一流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用诊断和改善水平边界：针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，公司相关部门或单位的水平协作程度如何？原因为何？如何改善,思考与讨论,如何将打造组织能力运用到打造项目团队的团队能力？,思考与讨论,如何将打造组织能力运用到打造项目团队的团队能力？,示例,Thank You!,能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战）,步骤1：清晰地定义业务成功所需要的目标和人才,步骤2：找出目标人才的关键需求和愿望,步骤3：建立独特的价值主张,步骤4：设计关键的人力资源做法并评估进展,建立与落实独特价值主张的流程图,