《组织组织设计》PPT课件.ppt

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1、第七章 组织,重点内容组织与组织设计的关系组织设计的任务、基本原则及影响组织设计的五个因素部门化设计的基本原则、形式及主要特征职权与权力、幅度与层级、集权与分权的关系,第一节 组织与组织设计,组织组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，从本质上说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具共同目标的存在是组织存在的前提只有建立相应的组织才能实现目标管理人员应向组织成员传达组织目标、精神，才能维系组织的存在组织内部必然要进行分工与合作组织要有不同层次的权力与责任制度,组织工作组织工作的要点，一是组织结构的设计和变革，二是组织内部相互关系的确定和维护。一定的组织结构和一定的组织关系相结合

2、，就构成了一定的组织模式组织设计指进行专业分工和建立使各部分相互有机结合、协调配合的系统的过程。即建立组织结构和明确组织内部的相互关系、提供组织结构图和职务说明书组织结构指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作和信息所作的制度性安排组织结构具有复杂性、规范性和集权性特点，并应视组织的实际情况和需要，不断进行调整和完善,组织结构的特征-复杂性,一个组织的分工越细、组织层级越式、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；一个组织的人员部门越多、分布越散，人员与事物间的协调也越复杂；,组织结构的特征-规范性,一个组织应制定严格的规章制度及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。,组织结构的特征-

3、集权性,一个组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度 集权组织中，重要决策通常由最高层作出分权组织中，较低层级有权作出更多的决策,组织设计的目的每位员工均从事专业化工作，有助于员工开发专业技能，增进工作效率明确了每个人要完成的任务和所应承担的职责每个人都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚在组织结构中，规定了组织内部正规的信息联系线，为组织成员提供了一张信息联络图组织结构的建立有助于员工与其他成员建立稳定的工作关系，从而有助于组织的稳定,几项重要的组织设计工作,职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,组织设计的原则统一指挥原则控制幅度原则管理幅度的概念、管理幅度有限性原理法

4、国的格拉斯丘纳斯认为，当上级的控制幅度超过67人时，其和下级间的关系会很复杂他认为可用以下公式表示控制幅度N=n（2n-1+n-1）其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数,n N n N 1 1 4 44 2 6 5 100 3 18 6 222权责对等原则柔性经济原则,组织设计的几个主要影响因素,外部激烈的竞争市场的不确定性,内部管理复杂管理能力有限,权变组织设计,环境影响环境可分为一般环境、特定环境或稳定环境、不稳定环境如何提高组织对环境的适应性？对职位和职能部门作必要的调整根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构稳定环境 机械结构不稳定环境 有机结构根据组

5、织的差别性和整合性的程度设计组织结构加强对环境预测的准确性建立组织间的合作关系,战略的影响管理史学家钱德勒认为，组织结构必须适应新的组织战略的发展要求，而进行不断的调整战略主要指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，及实现这一总目标的路径和方法不同的战略发展阶段对应于不同的组织结构,初创阶段,简单结构,开拓地域,职能部门,多领域扩展,职能结构,多样化阶段,产品事业部,不同的战略类型对应不同的组织结构,防御者型,集权组织,探险者型,分权组织,分析者型,作业集权化开发柔性化,反应者型,网络组织战略联盟,学习型组织高参与组织,技术的影响 美国学者伍德沃德将制造业生产技术分为三类：单件小批量、大

6、批量和流程生产技术。相应的单件小批量、流程生产技术宜采用有机式结构，而大量生产企业则宜采用机械式结构 不同技术类型的企业组织结构比较 组织结构 管理层次 基 层 行 政 工 人 管理幅度 管理幅度 与参谋比例单一和小批量生产 23 4 8:1 大批量和大量生产 4 48 7 5:1持续性流水作业 6 15 10 2:1,组织规模与生命周期的影响布劳等人认为，组织规模是影响组织结构的最重要的因素，组织的大规模化将提高组织复杂程度，并同时提高专业化和规范化的程度按照奎因等人对组织生命周期的划分，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段，其相应的组织结构为：简单结构、职能结构、官僚组织结构、团队参

7、与型结构,第二节 组织结构的设计,着手组织结构设计，应考虑一个组织的差异化和一体化这两个基本概念差异化表现为组织纵向结构上组织的层级化，即组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，规定各层级之间的权责关系差异化表现在组织横向结构上组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性原则将组织中的专业人员分类集合在一个部门内，并配备专职管理人员协调领导。,组织的一体化即指管理者们应采用一系列的方法以确信独立的单位和个人将一起工作来实现共同的目标协调方法包括标准化、计划和相互调整,部门化：工作的归类组织部门化的原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门

8、设计原则,部门化,职能部门化按工作的相同或类似性进行归类，如企业中将从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等职能部门化的优点：有利于对专业人员进行归口管理；便于监督各指导；可提高工作效率职能部门化的缺点：容易出现部门主义；整体管理较弱,产品部门化根据不同的产品种类来划分部门的需要，各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权产品部门化的优点：便于本部门内进行更好的协作；可提高决策效率；易于保证产品质量和进行核算产品部门化的缺点：易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加,地区部门化。按地理区域设立部门，许多国际性的大公司常采用这种方式地区

9、部门化的优点：能对本地区环境的变化作出迅速的反应地区部门化的缺点：地区部门和总部之间的管理职责划分较困难；称职的管理人员稀缺顾客部门化。根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门顾客部门化的优点：能及时反馈顾客信息并满足其需要；有利于企业建立核心专长并取得竞争优势,顾客部门化的缺点：需要更多的能妥善处理与顾客关系的工作人员流程部门化。按照工作或业务流程来组织业务活动流程部门化的优点：充分发挥人员的技术优势；对市场需求作出及时反应；简化培训，会产生明显的学习经验曲线流程部门化的缺点：部门间的紧密协作不充分；不利于培养多面手的全面管理要人才,组织的层级化组织层级即为组织中一个部门的职位等级数管理幅度是组

10、织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属的数量组织层次与管理人员可直接管辖的下属人员数即管理幅度的大小有直接关系古典组织学家主张狭窄的幅度，即锥型式结构以实现有效的控制；现代组织学家认为下级憎恨影响人们道德和动机的严密的管理，主张管理的幅度应尽可能地宽，以扁平式组织结构来减少组织层次，加速组织中信息的传递,管理幅度设计的影响因素管理工作的内容和性质管理人员和被管理人员的工作能力工作条件工作环境,第三节 常见的组织结构形式,直线制 事业部制 职能型 矩阵制直线职能型 动态网络制矩阵制,组织层级化设计中的两种结构形式,机械式组织（官僚式组织或封闭式组织）强调组织内部具有高度分明的层级结构、职位、工作

11、程序各规章制度等其组织任务要求具体明确，容易贯彻执行有机式组织（柔性组织）强调没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织按照组织总体目标执行命令，员工的技术和知识层次要求较高，集权程度较低，趋向于集体性的团队,直线制的组织结构形式高层直接管理中层，中层直接管理基层优点结构简单，指挥统一，等级分明。缺点对高层主管要求高，要求能力强，精力旺盛适用范围：创立初期的企业；规模经营和员工人数较少的企业,职能型的组织结构形式高层通过职能部门管理中层，中层通过职能部门管理基层。优点专业化、职能化的专家管理可以提高管理的科学性、精密性。缺点违反管理的统一指挥原则，容易出现多头

12、领导适用范围：已经较少使用。,直线职能型结构厂长 人事部 财务部 开发部 供销部 一车间 二车间 三车间 工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组,事业部制事业部制组织结构示意图总经理 人事部 财务部 开发部 投资部 事业部 事业部 事业部 工厂 工厂 技术部 销售部 采购部,动态网络组织结构(P167),独立研发和咨询机构,广告代理商,制造厂商,代理销售商,项目管理组,矩阵制(P166),总经理,销售部,生产部,采购部,开发部,项目组,项目组,项目组,项目组,矩阵制(项目组)项目组是指为了完成某个特定的任务，把一群不同背景、不同技能、不同技能、不同知识和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式特点根据任务的需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成了，小组也就解散优点适应性强、机动灵活，易接受新观念、新方法每个成员都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强缺点缺乏稳定性；存在一定程度的多头领导。,