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1、1,第五章 管理的领导职能,1、领导理论2、激励理论3、沟通,2,一、领导理论,1、领导的概念2、领导者与管理者的区别3、领导工作的实质4、领导权力的来源5、几种典型的领导理论6、领导的修养与素质7、领导方法与艺术。,3,1、领导的概念,静态的角度：领导是“那些能够影响他人并拥有管理权力的人”。动态的角度：领导是一个动态行为过程，领导者通过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成员提高行为效率，共同实现组织目标。,4,2、领导者与管理者的区别,管理的组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组

2、织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。,5,领导和管理的区别,从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转.从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是一个演绎的推理的过程.从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力.从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制使工作能按计划进行.,6,领导和管理的联系 管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程对于组织发展来说二者缺一不可 管理与领导经常是互相结合的 管理与领导的不同组

3、合，可以产生不同的效果,7,管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。,8,所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。领导者必然是管理者，但管理者不一定是领导者。,9,3、领导工作的实质,现代管理理论认为，领导是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。这一定义表明领导

4、工作的实质在于影响。即领导者拥有影响追随者的能力和力量，这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。（一）法定权力、决策权；、组织权；、指挥权；、人事权；、奖惩权。（二）自身影响力、品德；、学识；、能力；、情感。,10,4、领导权力的来源,领导权力 广义上的权力包括：一是管理者的组织性权力，即职权；二是管理者的个人性权力，主要指管理者的威信。,11,权力的来源,权力的来源机制 影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，主要受以下因素影响（见下图）。,影响权力的因素,12,组织授权分析。影响组织授权的主要因素（见下图）。,权力的来源,图 影响组织授权的主要因素

5、,13,被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作用时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以下心理（见下图）。,权力的来源,被管理者的服从与追随心理,14,你认为从上述六个方面分析被管理者的服从心理是否全面？你能指出第七方面的因素吗？,思考与质疑,15,管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响力（权力）分析其来源（见图5.7）。,权力的来源,图5.7 管理者权力构成,16,你是否赞成对管理者权力来源所做的这九个方面的概括？你还能补充其他方面吗？请举实例说明其中的几个构成因素。,思考与质疑,17,管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力来源机

6、制可以概括为一个综合模型（见图5.8）。,权力的来源,图5.8 权力形成机制,18,5、几种典型的领导理论,（1）领导特质理论（2）领导行为理论（3）领导权变理论（4）领导理论的新观点,19,领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。,（1）领导特质理论,20,领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动

7、坚持不懈，具有高度的主动精神。,21,领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。,22,自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。,23,工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,24

8、,完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。,25,（2）领导行为理论,特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。,26,三种极端理论 德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。,27,专制作

9、风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。,28,民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,29,放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给

10、下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。,30,莱温的发现：只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。,31,领导行为的连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。,32,领导行为的连续统一体模型,33,1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向

11、下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见 后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。,34,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。,35,1973的研究：领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境

12、和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导风与环境因素之间的相互依存。,36,修正的领导行为连续统一体模型,37,管理系统理论 密歇根大学的行为科学家伦西斯利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:,38,系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见

13、，授予下属一定决策权。,39,系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。,40,领导行为四分图:1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:,41,第一类是关心下属

14、的行为;第二类是建立制度的行为。按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。,42,43,建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。,44,几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相

15、似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。,员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。,45,结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,46,管理方格理论 上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R

16、.Blake)和莫顿(Jame S.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。,47,他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。,48,49,管理方格中列出了五种典型的领导方式：1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。,50,9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工

17、作效率和工作士气。5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。,51,布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。,52,管理方格一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。,53,（3）领导权变理论,没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还

18、取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。,54,这个观点可用公式表示如下：领导=f(领导者、被领导者、环境)因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。,55,菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：,56,领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。,57,菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力

19、或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。,58,菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式 菲德勒根据三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型,59,60,菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导

20、者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。,61,62,菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。,63,领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。,64,每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工

21、作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。,65,M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。,66,M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。,67,根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销

22、参与授权。,68,69,领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件,70,路径-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。,71,豪斯把领导行为分为四种类型：指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。,72,该理论认为

23、，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。,73,基本的路径目标理论模型如下图所示。路径目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。,74,75,（4）领导理论的新观点,a.性别与领导 近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。,76,女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我

24、价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。,77,女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。,78,有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。,79,由于男性在传统中一直处于组织中的主要

25、领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。,80,一些人比其他人在调整领导风格适应不同情境方面更为灵活。因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能最为恰当。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。,81,b.冲突管理 只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任的领导

26、者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。,82,对冲突的看法，历来有多种不同的观点。第一种观点是传统观念的冲突观。第二种观点是人际关系冲突观。第三种观点是当今新型观点，相互作用的观点，它比人际关系观点又进了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。,83,84,领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有各的适用面。,85,c.事务型领导与变革型领导 对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。人们通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员基

27、本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。,86,我国多数的管理人员也可以归入事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。,87,变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力.同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。,88,因此，这些领导应具备的某些特殊素质（Tich

28、y,1986）主要表现为以下几个方面。倡导变革。有胆有识。信任他人。追求价值。终身学习。缜密思考。创造愿景。,89,d.领袖魅力型领导 富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。,90,富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁路德金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。,91,富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。,92,e.创造愿景 愿景是由组

29、织领导者或其高层领导者班子为其组织创造的。它是用简明的文字描述的组织未来的图画。前景强调价值，强调最终想要的结果，所以它是成果导向的，但它并不强调达到那里的具体手段。有效的领导者通过对组织前景的描绘，为组织成员指明前进方向并鼓舞士气。,93,制定前景是一项创造性活动，一个有远见的领导者往往能以自身对愿景的热情感染周围的人。管理学家斯托纳泽曼尔（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一个简明公式：愿景=宗旨+价值+信仰+形象,94,愿景共有四个基本组成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的结合，因协同作用而产生强大的推动力。宗旨阐明了组织存在的理由。价值揭示了对我们真正有意义或重要的事物。信仰是人们对自己及世界的可能性的一种认识。形象是领导者在前景中把人们向往的最终成果用生动和语言描述出来。,95,优秀的领导通过描述美好的愿景来阐明经营理念、组织目标和计划。他们能抓住时机，打破旧的习俗，创立新的愿景，并对愿景反复强调以显示自身的投入和强化人们对愿景的印象。,96,表述良好的愿景通常具备以下基本特征：提供激情，指明方向；简明扼要，容易记忆；应对现状，有所改善；和组织战略相联系；与人们的需要相结合；反映群体价值观和向往。,97,6、领导的修养与素质,98,99,100,101,102,103,104,105,