《管理诊断财务》PPT课件.ppt

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1、1,Module und Variations_E,管理诊断 财务管理,2,Module und Variations_E,引言,财务管理是管理诊断的一部分。本篇从集团总部财务中心定位与职能发挥、全面预算管理、对子公司的过程监督和控制、审计等四个角度来审视财务管理方面的现状和需要改进的方面。财务组织与职能发挥方面，我们建议逐步将重要的三级子公司纳入财务管理体系；同时加强财务管理职能的发挥。全面预算管理方面，我们建议预算要与战略、计划相结合；同时完善全面预算管理体系。对子公司的过程监督和控制方面，我们建议完善财务委派制度；完善资金管理；同时加强制度建设、制度执行监督。审计方面，我们建议对审计范围

2、和审计内容进行规划；同时探索更适用的审计模式。,3,Module und Variations_E,导言,集团总部财务中心定位与职能发挥,全面预算管理,对子公司的过程监督与控制,审计,4,Module und Variations_E,集团成立之初，明确了集团在近期将实行稳健发展的财务战略、采用“集权式”财务管理模式，以适应集团成立之处稳健发展的要求,财务管理目标,财务战略,集团财务管理模式,“集团”价值最大化,近期：实施稳健发展的财务战略远期：采取扩张型的财务战略,高度集权的财务管理模式：对成员单位的筹融资、投资、分配等方面实行高度集中管理,资料来源：内部资料分析,稳健发展的财务战略，适应了

3、集团成立之初首先应优化集团内部资源配置和提高现有资源使用效率的要求，同时降低了集团的经营风险；集权财务管理模式，适应集团成立之初，首先应通过集权方式来规范子公司的财务行为的要求；财务管理集权是应稳健发展财务战略而提高财务管理效率，发挥集团整体资源的整合优势的方式；鉴于外贸行业的资金密集型特点，集权式财务管理能较好的降低集团的财务风险。,5,Module und Variations_E,集团财务管理组织结构,A二级公司财务部,B二级公司财务部,二级公司财务部,集团总部财务中心,A三级公司财务部,三级公司财务部,A三级公司财务部,三级公司财务部,A三级公司财务部,三级公司财务部,说明：此处的组织

4、结构是指管理组织结构，而非法律结构。管理组织结构是企业内部划分进业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构，管理组织结构的控制是通过业务汇报线、关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的。法律结构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构；法律结构的控制是通过股权利益和法律权利来实现的。,一级财务组织,二级财务组织,三级财务组织,级财务组织,财务管理组织结构,6,Module und Variations_E,目前集团采用的财务控制系统是逐级控制总部财务中心控制二级公司财务管理、二级公司财务部控制三级公司财务管理,资料来源：内部访谈,集团目前的财务控制系统是由三级或更多级的财务组织共同

5、形成的，在控制方式上采用逐级控制的方式总部财务中心控制二级子公司财务管理、二级子公司控制所属的三级子公司财务管理；,集团总部对二级子公司的财务管理主要从预算管理、财务委派、资金控制、制度控制、信息控制、审计等方面实现；,目前集团总部未对三级公司开展直接控制，只通过对二级子公司经营者的考核指标体现出对三级子公司的控制与约束；集团总部也未系统的对三级子公司开展审计。,在集团成立初期，控制的重点应首先放在二级公司的财务管理，但重要的三级公司同时也应给予关注；评价三级公司重要性的标准主要有股权比例、收入指标、与二级公司的关联性指标（如资金往来）等；目前集团总部对重要的三级公司缺乏过程控制，甚至缺乏审计

6、，使得集团整体的风险加大；在集团内部控制制度逐渐完善的过程中，加强对三级公司的控制是必须的。,现状,评价,7,Module und Variations_E,集团总部财务中心是集团财务管理的龙头,财务中心要服从集团总部的总体职能定位，同时要帮助集团总部实现其职能集团总部的当前定位重大决策、资本运营、选准用好经营者；集团总部的未来定位成为集团的战略决策中心、资本运作中心、投资决策、资产管理、信息中心、财务中心、人力资源中心、品牌文化中心。,实现财务管理系统对业务流程的动态监控；,财务中心的使命与职责,制定集团财务战略，帮助实现集团的业绩目标；,实现资金的有效利用；,确保集团最优的财务和资本结构，

7、规避支付风险；,提供集团所需要各种财务信息，为决策提供支持；,确立集团的财务目标、政策和操作方法；,8,Module und Variations_E,在对子公司的财务管理中，集团总部的财务管理已经初见成效,于2002年11月份开始实行财务人员委派制度,会计信息系统和资金管理系统已经开始在子公司安装，预计今年年底全部安装就绪,建立了一系列的会计、财务管理制度,2004年开始探索实施集团内部的财务预算管理,初步成立了财务结算中心，开始优化利用集团资源,内外结合开展审计工作,目前集团总部的财务管理已经初步搭建起了框架；对二级子公司的财务控制起到一定效果；在集权控制的思想指导下，已经实现了主要对子公

8、司资金的上划下拨；在集团的放大效应下，对外融资能力加强。,9,Module und Variations_E,目前财务中心的组织结构,财务中心副总经理,财务中心副总经理,财务中心总经理,出纳,帐务处理,税务,资金管理,目前集团对二级子公司在财务上的管理控制工作主要由集团总部财务中心和资本运营部开展，财务中心主要从事会计核算、资金管理、税务等的管理，资本运营部主要负责审计；目前的财务中心人员共7人。,负责出纳业务,负责日常会计核算,负责出口退税、核销、税务相关工作,负责资金结算中心的日常工作，授信材料准备等工作,主管财务分析,主管会计核算,负责全面工作，主管资金管理,10,Module und

9、Variations_E,目前集团财务中心的职能发挥无法满足其作为集团财务管理中心的要求,目前在集团总部财务中心，主要发挥了会计职能，财务管理职能则发挥不足,从目前的岗位设置及岗位分工可以看出，集团总部的财务中心仍然主要以会计核算工作为主，而财务管理工作则无专门的岗位承担。目前总部财务中心的职能发挥仍主要是会计核算职能，更多的体现“记录和报告交易”，而较少的考虑如何“以货币赚取更多的货币”；目前能够保证融资资金的需求，但融资管理尚未到位；虽然也开展了预算管理等工作，但由于种种原因管理尚未到位。,完善财务管理职能还需开展的工作,构建全面预算管理体系，开展预算管理；投资的财务分析；各项筹资的手段比

10、较、筹资的成本分析等；资金的合理使用，资金使用分析；长期及阶段性的财务目标体系设计；各项财务指标执行情况的分析，对其他决策产生的影响；股利分配；财务风险预警系统的设置；集团内部整体的税务政策研究、税务筹划；,11,Module und Variations_E,财务中心目前人员结构、素质还不能满足集团财务战略、财务管理模式的要求,集团总部财务人员的学历结构图,通过访谈发现，目前部分财务中心人员的技能水平、综合素质不尽人意，无法满足“财务管理”工作开展的需要；现有人员基本均为从老国企直接转入集团总部，部分人员的管理观念尚未完全转变。,访谈反馈：现在的人员都是从老国企转过来的，知道怎么做会计，但对

11、于怎么做财务根本不清楚访谈反馈：来集团总部了，面对是怎么管理整个集团的财务，他们（财务中心人员）的水平，还差的很远,财务人员需要辅助财务经理做财务决策，财务决策的三个核心领域是：融资、投资和日常运营；辅助决策时需要把握的四个重点：企业的成长性、盈利能力、财务健全性、效率；以上四个方面都受到会计报表外因素影响；因此，要求财务人员的知识结构为：财务会计（尤其是报表）、影响企业生存和发展的表外因素、管理经济学、管理会计、金融知识、数学与统计学，另外还有随时要了解经理在想什么。,学历结构不够理想,知识结构不尽人意,企业对财务人员的要求,12,Module und Variations_E,导言,集团总

12、部财务中心定位与职能发挥,全面预算管理,对子公司的过程监督与控制,审计,13,Module und Variations_E,2004年集团开始尝试开展财务预算，目前仍处于指标探讨阶段,2003年，集团公布了财务预算管理试行办法，规定了财务预算管理的组织机构、范围与内容、编制与审批、执行与控制、预算调整、考核与监督等内容；,2003年11月，集团公布了财务预算管理实施细则，具体规定了财务预算编制过程中要编制的报表、编制时间、编制单位、编制说明等内容；,2004年开始，集团总部开展预算编制工作，下发了预算表格，各子公司也根据预算要求填列预算报表，并统一上报至集团总部财务中心；,集团总部财务中心组

13、织预算管理委员会人员对子公司所报指标数字进行了讨论，重新考虑了指标要求；,目前在新的指标下达中遇到了来自子公司的阻力，在收入指标、利润指标上出现了矛盾，现正处于协商过程中。,资料来源：内部资料分析,14,Module und Variations_E,全面预算的主要内容,业务预算内容,财务预算内容,资本预算内容,业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算；资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券 投资预算，融资预算。财务预算主要以现金预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等形式反映。,全面预算包含业务预算

14、、资本预算、财务预算三部分内容,从预算内容来看，目前集团的预算内容尚达不到全面预算,15,Module und Variations_E,预算是为确保集团战略目标实现的手段，因此预算首先要与战略、经营计划挂钩,集团战略,战略行动计划,战略行动计划,战略行动计划,集团年度经营目标与计划,年度业务单位经营目标与计划,年度业务单位经营目标与计划,年度总部经营目标与计划,年度预算目标,业务单位预算,业务单位预算,总部预算,集团预算,预算工作开展的基础流程是：战略规划年度经营计划年度预算；缺乏战略规划、年度经营计划，预算工作失去了目标；在2004年集团开展的财务预算工作中，在集团尚未在董事会上确定经营目

15、标的情况下，直接让二级公司上报预算数字，这是导致二级公司预算开展无从下手、预算数字不准确的根本原因。,确定战略规划指标集团在未来3年或5的主要财务指标要求,确定年度经营计划总指标由未来3年或5年规划指标分解而形成的本年度财务指标要求；年度计划总指标往往是集团总的收入、利润、现金流、总的净资产收益率等指标；确定年度业务单位经营计划指标根据集团业务特点、各业务单位历史数据、业务结构规划、外部环境变化等确定各业务单位收入、利润、现金流指标；各业务单位计划指标在进行合计后要能满足年度计划总指标的要求。,确定年度预算指标体系确立与经营计划同时兼顾经营风险的预算目标体系；根据各项年度计划的要求构建预算指标

16、体系；编制年度预算组织各预算单位按照预算要求开展各项预算内容的预算工作，最终形成集团的预算。,1,2,3,战略,计划,预算,16,Module und Variations_E,全面预算管理程序年度预算的编制,战略规划,预算考核与调整,预算实施与控制,编制年度预算,制定年度计划,激励,集团总部下发董事会制定的年度经营目标,预算管理委员会进行预算质询,集团总部预算汇总与平衡,各预算单位编制年度预算,集团总部组织制定年度计划,财务中心制定预算目标体系，提供编制指导方法,各单位（包括总部）编制年度经营计划,集团总部计划汇总与平衡,各预算单位进行计划与预算调整,总部重新进行预算汇总与平衡，在满足经营目

17、标需求时下达预算,由于计划与预算的紧密相关性，所在编制时往往同时编制或编制期紧紧相邻，通常是先有计划再有预算；经营计划侧重业务收入与业务利润，预算侧重成本控制与各项财务指标及比率的实现。,预算目标体系中包含预期的各项财务指标以及各项财务比率；提出预算编制指导方法是预算编制工作中的难点，它要求总部财务中心人员能够掌握并应用众多的预算编制工具，以使得所编制预算具有统一口径。,预算管理委员会对各预算单位所报预算进行质询，各预算单位需要应答质询；无法通过质询的预算项目，由总部财务中心组织进行调整；这个过程可能是个不断反复的过程。,预算一经下达，一般不得随意更改；预算指标将成为各预算单位业绩考核的主要指

18、标之一。,预算编制过程中经由自上而下、自下而上再自上而下，是一个上下博弈、集权为主的过程,2004年集团的财务预算过程中，在缺少经营计划目标指导的同时，也缺乏预算目标体系的设定和预算指导方法的提供，这样使得预算编制口径无法统一，预算编制单位在编制预算时只能靠估计数字，而非预测。,17,Module und Variations_E,全面预算管理程序预算实施与控制,战略规划,预算考核与调整,预算实施与控制,编制年度预算,制定年度计划,激励,预算实施,各预算单位按照预算要求开展业务。,预算控制手段,主要由各级财务部门通过日常会计核算、资金审批等对各预算单位进行预算控制；设计预算内资金审批流程和预算

19、外资金审批流程。,预警线和整改线,设置预算项目的预警线和整改线；预警线和整改线的设置要与预算控制的松紧程度、业务波动特点等相关。,预算波动范围,18,Module und Variations_E,全面预算管理程序预算分析与考核,战略规划,预算考核与调整,预算实施与控制,编制年度预算,制定年度计划,激励,预算分析,每月由各级财务部对本单位预算执行情况进行预算差异分析；每月由集团总部财务中心对集团整体的预算执行情况进行预算差异分析；差异分析的目的是为了发现问题或潜在的风险，也为下期预算提供分析基础；预算执行情况要及时反馈至预算单位。,预算考核,预算一经下发，预算指标即成为预算单位负责人的考核指标

20、；每月或每季度对预算单位负责人进行预算项目内容考核；考核的数据来自统计数据，而非个人打分。,预算调整,通常在年中时需要对预算进行整体审视，根据预算差异情况分析评价预算执行情况；在内、外部环境等发生大的变化时，通常在年中时组织进行预算调整，以适应变化情况。,19,Module und Variations_E,集团距实现全面预算管理还有很长的距离,战略规划,预算考核与调整,预算实施与控制,编制年度预算,制定年度计划,激励,战略、计划与预算,目前的做法中，没有将战略规划、年度计划与预算有机的联系起来，导致预算失去目标。集团在预算管理中已经意识到了这个问题，在逐步的完善中。,预算编制,预算实施、考核

21、与调整等,目前均未开展。在下一步需要建立和完善预算这些程序。,已经开展的预算工作中，缺乏预算目标体系的设置，也缺乏合理的预算指导方法；预算目标体系和预算指导方法是下一步预算管理工作开展时的重点。,20,Module und Variations_E,导言,集团总部财务中心定位与职能发挥,全面预算管理,对子公司的过程监督与控制,审计,21,Module und Variations_E,对子公司进行财务监督与控制主要通过以下几方面开展,财务制度建设,资金管理,财务信息管理,财务人员委派,22,Module und Variations_E,财务人员委派制度从2002年实行起，在逐步完善,2002

22、年11月起开始实施对二级公司的财务负责人委派制度，迄今为止，已经在十几个二级公司委派了财务负责人；,委派人员的人事关系均在总部；,委派人员薪酬总额由总部确定，发放方式是由被委派的二级公司将工资总额每年一次性上交至总部，经总部统一按月下发；,2003年，对所委派的财务负责人进行了考核；,资料来源：内部资料分析、内部访谈,集团总部规定，所有被委派的财务负责人均不能同时担任被委派公司的副总（或同级别）的职位，为委派人员轮岗做准备。,23,Module und Variations_E,但就目前来看，财务委派尚未起到实质性的作用,访谈反馈：目前的委派还没发挥出大的效果来，但自从撤消掉一个（委派人员）以

23、后，其他委派人员才有了这个意识，效果也明显好多了访谈反馈：委派人员夹在集团与公司之间，处境本来就很尴尬；如果总部再不加强思想上的教育和关心，他们就很更难开展监督工作了,委派目前尚未起到实质性作用,原因一：委派人员与被委派单位有着千丝万缕的关系，在委派之初，思想观念尚未转变。,原因二：集团总部在对委派人员的思想教育的宣贯工作开展不足。,原因三：对委派人员的考核制度、轮岗制度尚未完善。,原因四：对委派人员的激励制度不完善。,24,Module und Variations_E,在委派制度的执行过程中，有很多的问题需要解决,被委派人员的双重角色：一方面是代表集团总部对二级公司的财务运作进行监督，一方

24、面是作为二级公司的财务负责人，帮助二级公司开展财务工作；如何从制度上实现对委派人员的约束、激励与职业发展，使委派人员在为二级公司顺畅开展财务工作的同时能够对总部客观的反映情况、发挥监督作用，在目前还没有对这些问题进行研究和规范。,委派人员轮岗问题,委派人员的薪酬与职业发展,现状：总部制定了委派人员的薪酬，所有的委派人员年薪均一样，为岗位轮换做准备；现状：总部规定不允许委派人员同时担任二级子公司副总级职位，以实现岗位轮换。,现状：目前还未开展轮岗工作。,如何在轮岗的过程中还可以兼顾财务工作的连续性要求？不同规模、不同性质的公司对财务工作在工作复杂性、工作量等的要求均有所不同，在轮岗制推行后，如何

25、平衡在不同公司担任财务经理所引起的在工作量、工作复杂性等方面不同而引起的薪酬问题？,在委派制度实行的过程中，有些公司出现了委派人员薪酬低于所在部门副经理薪酬的现象，如何解决这样的问题？轮岗后这样的问题如何解决？委派人员一直作为财务负责人在被委派公司之间进行轮换的情况下，如何解决委派人员个人职业发展问题？即使委派人员可以被提升为财务总监，如何解决不同公司之间的轮岗问题？,潜在的问题,25,Module und Variations_E,已开展的对委派人员的考核工作，不能达到对委派人员工作业绩进行客观评价的目的，需要进行改进,考核反馈,考核结果应用,现状：德、能、勤、绩、廉。问题：其实只是给出了考

26、核维度，而没有具体的指标；没有考虑集团总部和被委派单位的考核指标差异；完全没有量化指标。后果：考核人员凭主观印象打分；重要的考核信息（如审计信息）在考核时将可能被遗漏；没有在考核中顾及到委派人员的双重身份，使得委派人员的部分工作业绩无法衡量。,现状：委派办公室负责人（权重17.5%）、资本运营部负责人（权重17.5%）、二级子公司主要负责人（权重7.5%）、二级子公司财务部门人员（权重7.5%）。,现状：多个考核主体全面打分，集团总权重大于子公司总权重。问题：在考核指标不明确、考核信息缺乏的情况下，出现凭借主观印象打分；下级（二级子公司财务部门人员）对直接上级进行业绩评价，不利于财务负责人日常

27、工作中对下级进行指挥和命令。后果：考核结果因为“人缘考核”的嫌疑而难以被信任；委派人员在开展部门日常工作时束手束脚，无法对下级有效行使指挥权。,1,2,3,4,5,考核方式,考核主体,现状：考核结果不向被考核人员公布。问题：考核无反馈。后果：委派人员无法获知上阶段工作的优点和不足，难以开展自我提高和学习。,现状：规定考核结果将作为“薪酬待遇和人员交流调整的依据之一”，但目前尚未实施。问题：考核结果没有和财务委派人员的激励真正挂起钩来。后果：失去了考核的作用。,考核指标,目前的考核无法真正衡量委派人员的工作业绩。需要重新设计考核体系，以规范对委派人员的考核工作。,目前的考核现状,26,Modul

28、e und Variations_E,委派人员的培训问题也将是下一步面临的紧迫工作之一,使被委派人员的思想与集团总部的战略思想一致，明确集团总部对二级子公司的管理思想；提高被委派人员的财务工作水平，提高技能；对国家、行业、集团内部等新颁布的政策、制度等进行宣贯和推行；,统一思想提高技能新制度的贯彻,培训需求分析,培训目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,培训监控,评估培训效果,总结/调整培训方法,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,拟定培训计划,培训流程,提出培训需求,培训目的,目前集团总部已经开展了对与财务人员内、外部相关培训，并取得了一定的培训效果；但目前的培训中主要存在的问题是对培

29、训的需要分析、培训评估不到位，对如何提供财务人员确实所需的培训、如何采用最适当的培训方法无法把握，降低了培训工作的整体质量；随着集团业务的开展，岗位轮换制的推行，对委派人员的培训流程需要不断的完善，以满足对委派人员培养的需要。,27,Module und Variations_E,集团成立之后，出台了一系列对子公司进行规范的制度，规范了集团的财务行为，但制度的监督和完善上应进一步加强,会计核算办法重大财务事项管理财务预算管理办法及细则委派人员管理制度对二级公司职工入股的直属工厂的管理办法,制度制定,对于针对二级子公司设置的规范和制度，应及时进行检查，尤其在执行的初期，应频繁检查。,制度执行的监

30、督,对于在制度执行中发现的问题，及时收集反馈信息，进行订正和修改。,制度执行的反馈和修改,逐渐完善,薄弱环节,薄弱环节,28,Module und Variations_E,资金管理上，随着资金软件的使用，已经基本实现了资金的即时监控，但尚未成为真正意义上的结算中心,开始在总部财务中心与主要的二级子公司之间使用资金系统软件，总部的财务中心已经可以实现每日将二级子公司的帐户余额清零，收归至集团帐户中，于第二日再原数返回二级公司帐户；财务中心可以监督二级子公司每笔资金的来向和去向，获取更多的资金信息，及时防范风险；通过资金的上划下拨，一方面展示了对二级公司资金的控制能力，一方面也可以从银行获得更优

31、惠利率的贷款，节省资金成本。,只开展了作为内部结算中心的准备工作；目前的这些工作尚不能在双方自愿的情况下做到在集团内部进行资金调剂从而降低集团财务费用的目的，无法提高现金的周转效率。,现状,集中管理各子公司的现金收入，收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用；实行收支两条线：核定各分公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请统一对外筹资；办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金

32、流入净额和相关的利息成本或利息收入；,通常资金结算中心要实现的主要功能,29,Module und Variations_E,成为集团财务结算中心，对目前的财务中心在内部管理上提出了更高的要求,成为结算中心，是集团集权式财务管理的要求，但同时也对集团总部财务中心在管理上提出更高的要求。,在把握集团整体战略思想的同时，对下属公司的经营业务情况有必要的了解；,建立完善的预算体系；能够准确组织制定每个子公司的日资金流入、流出计划；,建立完善且快速的计划内资金申请审批流程以及计划外资金申请审批流程；,保持高信誉度，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属公司提供所需款项，具有筹资时间优势；

33、,能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势；,建立完善的财务预警系统，能够最大程度的防范并降低财务风险；,30,Module und Variations_E,通过融资满足了集团资金的需求，但融资管理工作尚未到位,外贸业务量大；在银行的信誉较好；使用直接贷款、打包贷款、承兑汇票贴现等多种融资方式；,目前的融资能力满足了集团资金需求,通过对外融资满足集团资金需求,融资渠道,目前主要是银行信用贷款，尚未使用其他的融资渠道。,融资环境,目前没有开展融资环境、外部融资政策、银行金融产品等的研究，难以把握有利于企业的机遇，也不利于规避外部环境产生的风险。,内部融

34、资管理尚未到位,资本结构规划,没有系统地分析集团业务特点，对集团、集团总部、主要二级子公司的资本结构进行规划，以提高融资效率、规避融资风险。,融资风险,在缺乏预算、缺乏资本结构规划、缺乏研究融资环境等的情况下，融资风险的规避变得困难。,31,Module und Variations_E,投资是集团公司管理的重点之一，目前的投资管理流程必须进行完善,目前在投资管理过程中，呈现的问题主要是问题一：投资评审委员会评审职能发挥不充分；问题二：在投资管理过程中缺乏立项环节。,提出投资方案,战略发展部汇总,投资评审委员会论证,执行投资项目,集团董事会审批,提出投资方案,战略发展部初步筛选,投资评审委员会

35、评审,总裁办公会决策,集团公司董事会决策,执行投资项目,100万元以下,100万元及以上,成员单位形成控股权的投资管理流程现状,集团总部投资管理流程现状,32,Module und Variations_E,投资是集团公司管理的重点之一，目前的投资管理流程必须进行完善（续）,问题一：投资评审委员会评审职能发挥不充分集团投资评审委员会应是投资过程中的参谋机构，负责为决策机构决策提供投资项目决策建议；投资委员会目前的成员是集团总部各部门的负责人，较少引进外部专家；目前评审委员会常常是以临时召开会议的方式进行评审，评审委员难以对评审项目情况深入了解；内部人员由于业务领域、信息广度等因素的限制，在评审

36、程序不完善、缺少参与调研的情况下，难以准确把握项目背景情况、机遇与风险，因此很难提出科学合理的参谋建议，使得投资评审会议更象是“中层干部联系会”。,问题二：在投资管理过程中缺乏立项环节目前在集团总部投资过程中，战略发展部在进行初步筛选评价项目建议之后提交至评审委员会进行评审，同时收集详细的项目资料；立项环节是决定是否进行详细论证的决策过程，因为项目详细论证需要投入人力、物力和财力，立项环节是决定是否花费这些成本进行项目详细论证的关键；缺乏项目的立项环节，将可能导致两种结果：一是因为每个项目都进行详细论证而造成浪费；二是在无法及时提供详细论证或为避免浪费而不进行详细论证，不能为投资评审委员会项目

37、正式评审提供依据。,资料来源：内部资料分析,33,Module und Variations_E,会计信息系统的使用将大大加强集团内部的信息沟通，但如何推进是下一步面临的难题,目前，集团已经在主要的子公司安装了会计信息系统软件，通过此会计信息系统软件，可以实现总部财务中心即时查看子公司的任一会计信息的目的；但目前该系统尚未联网，因此还未发挥其作用；财务中心目前仍处于无法充分掌握子公司的财务情况，这种母子公司信息不对称的情况不利于总部对子公司的管理，也是财务中心为集团决策提供充分的信息支持的重要原因之一；在主要子公司内推行信息系统联网是必须且急需的，但如何切实在子公司内部推行也将是总部下一步面临

38、的难题。,集团的快速发展、风险有效控制，都要求总部财务中心在集权制的财务管理思想下与主要子公司实现会计信息一体化，因此使用会计信息系统必须且急需。,当前会计核算工作面临的首要任务 为决策分析提供有用信息,34,Module und Variations_E,导言,集团总部财务中心定位与职能发挥,全面预算管理,对子公司的过程监督与控制,审计,35,Module und Variations_E,审计作为开展财务控制的重要手段之一，在集团内部已经积极开展，并取得了不错的成绩,从集团成立之初，集团总部就积极开展了对主要二级子公司的审计工作；三级子公司主要由二级单位组织进行审计，聘用的外部审计单位为与

39、集团总部合作的审计机构。,目前的审计工作内容有：财务审计、经营审计、离任审计、专项审计等；审计时间主要分为年中预审和年底审计。,目前审计模式：内外审计结合的模式，同一次审计出对内、对外的两份审计报告。这样的审计模式适应了集团成立之初的实际情况。,在审计工作中发现了被审计单位财务管理中的问题，并及时提出整改要求，对集团规范财务管理、监督子公司财务运作起到了积极的作用。,36,Module und Variations_E,集团审计工作的开展范围和开展内容尚未进行自觉的规范,在集团内部，根据对业务的规划，需要将企业划分为核心企业、紧密层、半紧密层和协作层企业；这决定了在审计工作开展时在内部审计的范

40、围上具有一定的深度和广度。,审计工作的开展范围,审计工作的开展内容,内部审计一般主要包括财务审计、经营审计、内部控制系统的评价、经济合同审计、建设投资审计、经营决策审计、电算数据信息审计以及经济责任审计等八个方面的内容；审计工作开展时应有重点、分层次，对于在集团中处于不同地位的子公司，审计的重点和层次也不不同。,结合审计的成本与控制深度综合考虑，需要对集团的二级公司、三级公司进行分类，针对不同类型的企业审计的深度和广度应有不同；目前集团总部尚未对下属公司进行分类管理；审计工作开展时，主要对二级公司进行审计，重要的三级公司基本未纳入审计体系；由于审计人员数量少、二级公司抵触情绪等原因，目前对主要

41、二级公司开展的审计内容尚不全面，难以起到更有效的监督与控制效果。,现状,37,Module und Variations_E,内外审结合的审计模式适应了集团目前实际情况，但这种方式将难以集团业务进一步发展的要求,内外审结合的模式在集团的适应性,集团成立之初，总部只有一位专职审计人员，另有一人为返聘；内外审结合的模式能够很好的缓解总部审计人手紧张的问题；在集团成立之初，对于二级公司存在的抵触情绪，通过以外部审计的方式同时进行内部审计，可以缓解子公司的抵触情绪；内外审计结合的方式本身可以减少审计次数，减少了对被审计单位的正常业务开展的影响。,在内部的审计部门组织下，委托外部审计单位开展内部审计的方

42、式是存在一定的可行性和合理性的；但是内部审计活动和外部审计活动因为其目的不同而在实践中常常是分开的，否则将导致一方的需求不能被满足的情况发生；而外部审计往往具有更强的强制性，因此内部审计目的不被完成将会更常见；目前集团业务相对单一，内外审结合的审计模式尚可适应；但随着集团业务的发展，业务复杂之后，内外审活动结合将越来越不能满足集团内部管理控制、内部改进的需要。,内外审结合的模式目前暴露出的弊端,内审是为企业内部的管理机构服务的，其目的是为提高内部管理水平而对企业内部控制制度进行评价；外审是为外部信息获得单位服务的，目的是核实报表信息的真实性；内审、外审的不同目的，使得外部审计机构在进行外部审计

43、时很难有效的兼顾内部审计的要求；在2003年的审计主要以外部审计为主，因此对审计事务所的目标导向上也主要是满足外部信息获得单位的要求，在忙着出外部审计报表的情况下，削弱了对内部管理控制要求的满足。,38,Module und Variations_E,审计的最终目的是为了使被审单位进行改进，这将是下一步内部审计工作开展的重点之一,审计立项,后续跟进,审计报告,审计实施,审计准备,审计的基本流程,审计的基本目的是为了进行管理控制，但最终要实现的是被审单位的内部管理改进，以满足集团发展的要求；内部审计所发现的管理问题需要由审计部门向总部财务、人力资源管理等相关部门进行通报，由总部相关部门针对性的加

44、强教育、培训或管理；审计部门同时要跟进监督改进情况。集团公司目前在内部审计的后续跟进上尚有欠缺，没有在各方面有效的利用审计信息；如何利用审计信息帮助被审单位进行内部管理改进，是下一步内部审计工作的重点工作之一。,39,Module und Variations_E,综上所述，为了适应集团的发展，财务管理工作必须在现有基础上继续加强,财务组织与职能发挥逐步将重要的三级子公司纳入财务管理体系；加强财务管理职能的发挥,预算管理预算要与战略、计划相结合；完善预算管理体系。,对子公司的过程控制完善财务委派制度；完善资金管理；加强制度建设、制度执行监督。,审计对审计范围和审计内容进行规划；探索更适用的审计模式。,