《管理系统案例》PPT课件.ppt

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1、管理学案例分析,沃尔玛和家乐福两个全球零售巨头在建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争。家乐福像为“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”谁个能赢得消费者的欢心？,THANKSFOR LISTENING,前 言,对 比,管理的主体：两大卖场，两者零售先锋,管理的目标：沃尔玛、家乐福中国市场竞争,管理的客体：人员管理与管理环境的比较,管理的媒介：管理机制与管理方法的比较,目 录,REGISTER&LOGIN PAGE,沃尔玛山姆沃尔顿（Sam Walton，1918年1992年）,家乐福马塞尔付立叶(法国),沃尔玛在中国,沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山

2、姆会员商店，经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。,家乐福在中国,家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络。2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。,沃尔玛与家乐福在中国市场的物流系统,家乐

3、福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制,在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。相比较而言，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统。,9,沃尔玛与家乐福的供货商关系,家乐福把风险转给供货商沃尔玛让利于供货商,家乐福与供应商的关系并不融洽，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的

4、运营成本。沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。,据悉：有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。,定位戰略比較,13,沃尔玛的人员管理,“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。只有诚实，才能百分之百遵守国家和地

5、区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续四年荣登财富杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途,14,用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家。,15,坚信内训出人才家乐福的店长任命以内部提拔为主，课程包括店长就职培训、财务

6、、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，崇尚岗位轮换家乐福的店长聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管，令员工保持更多的工作激情与活力。看重好学与责任感的培训体系家乐福每年都会展开基层管理人员培训计划，从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。家乐福：强硬的管理手段。家乐福采用标准化管理，规章制度多而严，处罚制度异常严厉，每个员工违反任何规章，都会受到相应的处罚。这或许也是家乐福本土化战略的一个方面，却给我们呈现出一个严厉的管理角色。,家乐福的人员管理,16,进入中国后，在商

7、业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。,可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。,17,1家乐福：强硬的管理与严肃的管理环境 家乐福采用标准化管理，规章制度多而严，处罚制度异常严厉，每个员工违反任何规章，都会受到相应的处罚。这或许也是家乐福本土化战略的一个方面，却给我们呈现出一个严厉的管理角色。2沃尔玛：温和的管理手段。,18,（1）称下属为“同事”。精诚合作的团队精神是企业成功的重要保证。沃尔

8、玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。,（2）门户开发政策使员工可参与管理门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。（3）重视员工离职。沃尔玛还设有离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度，另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。,返回,19,沃尔玛与家乐福管理机制与管理方法的比较,20,纵

9、观家乐福公司的成功原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。总结这些地方的投资特点可以整理出以下几个共通点：第一，选择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家或地区。,第二，政府对大型零售业没有限制。第三，当地没有大型连锁超市。第四，地价相对便宜，能够得到充分的空间。第五，当地没有家电或者服装等专卖店。,21,家乐福能够成为全球第二大零售企业，其成功的管理模式可以归结如下：1、低价战略。零售业共同的竞争优势就是低价格战略,3、连锁经营模式。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，这也是维护低价格政策的手段之一。4、选址模式。,22,2、规模化经营。大规模

10、的特点就是商品品种繁多，集客能力强，同时实现低价格化。,优秀的客户关系管理能力(战略能力管理)1、营销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置,沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。,23,2、与员工关系形同伙伴、同仁,赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系,这仅仅是革新的开始。,24,卓越的供应链管理 沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。,25,沃尔玛

11、在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心,配送中心面积一般在大约10万平方米左右,可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱,每个月自理的货物金额大约在5000,26,万美元左右。全部配送作业实现自动化,是当今公认最先进的配送中心,实现了高效率、低成本的目标,为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。,国内零售业界有一个共识，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式。进而言之，家乐福的赚钱法宝是收取通路费用，俗称进场费。对于与供货商的谈判条件很苛刻的指责，法国家乐福集团董事长贝贺能也微笑着默认，家乐福与供应商的谈判是把对方逼到墙角，再给他一点甜头。而沃尔玛是通过降低采购、物流成本盈利。1、进货成本控制战法。2、物流成本控制战法。,27,Thank You,