《管理学通论》PPT课件.ppt

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1、管理学通论,第一章 管理导论,第一节 管理的的产生、发展与对象 1.1 管理的含义 管理是对一定组织拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的动态创造性活动。（管理是在一定的环境中，由组织中的管理者运用计划、组织、领导和控制等职能，采取一定的管理方法和手段，调动组织内的各种资源去实现组织目标的实践活动。）1、管理的核心-对资源的有效整合。2、管理的目的-实现组织目标。具体目标 总目标-组织既定目标 3、管理的基础-组织 管理必须是两人以上的集体活动，而集体的有序形态就是组织。,。,4、管理是一种动态的创造性活动。1.2 管理的产生与发展1.2.1 管理的起源 管理起源于原始社会人民的

2、共同劳动与分工。劳动形态：狩猎与采集 管理组织：氏族和部落，其首领就是最早的管理者。管理内容：劳动与公共事务管理。管理特征：处于自发状态，管理手段十分落后。1.2.2 奴隶社会与封建社会的管理实践实现了突飞猛进 埃及的金字塔、中国的万里长城、都江堰等古代规模巨大工程均体现了高超的管理水平。管理内容：除劳动管理与公共事务管理外，还因商品交换和国家的出现出现了经济管理、行政管理、军事管理等内容。,管理特点：管理从劳动中分离，管理内部开始分工，管理思想开始出现.1.2.3 资本主义社会管理开始由自发走向自觉、由经验走向科学。1、管理内容极为丰富，含经济管理、行政管理、军事管理、法制管理、公共管理等多

3、方面的内容。2、管理特征 计算机等数理学科在管理中得到广泛应用。科学的管理理论开始形成。管理进一步同劳动分离，管理内部分工日益精细。1.3 管理的对象 指管理者所作用的对象，含组织的人、财、物等。1.3.1 人力资源。管理人力资源的主要目的就是要充分利用人力资源，调动每个员工的积极性和潜力，提高劳动生产率。,1.3.2 物力资源 管理物力资源的目的就是要对各种物质资源进行优化配置，充分利用各种物力资源，做到物尽其用。1.3.3 财力资源 管理财力资源的目的就是要财尽其用，保证资产的保值和增值。1.3.4 信息资源 管理信息资源的目的就是要全面、准确、及时的处理和利用各种信息，建立一个高效的、反

4、应灵敏的信息反馈系统，最大限度地为各项管理工作服务。,第二节 管理的性质、职能与方法2.1 管理的性质2.1.1 管理的自然属性与社会属性 1、含义 管理的自然属性也叫管理的生产力性质，指管理是人类所有共同劳动的结果，是社会化大生产的必然要求，是合理组织生产力的必要手段。管理的社会属性也叫管理的生产关系性质，指管理是一定生产关系的发展要求，是维护和巩固一定生产关系和社会制度的必要手段。2、意义 资本主义管理与社会主义管理有共性和个性。由此，决定了我们对资本主义管理的态度-凡资本主义管理属于自然属性方面的、合理组织生产力的一切先进的管理方法、经验和技能，我们都应引进、学习和吸收；但对于资本主义管

5、理属于社会属性方面的内容，有些可以借鉴，有些要批判。,2.1.2 管理的科学性和艺术性 1、含义 管理的科学性是指管理必须遵循管理活动的客观规律及在此基础上形成的一整套科学的管理原理、原则，按标准的管理模式、程序和方法办事。即管理的科学性强调的是管理的原则和标准，也即管理的共性。管理的艺术性是指管理不应有一成不变的原则和模式，应随环境条件的变化有所创造、有所灵活地开展各项管理活动。即管理的艺术性强调的是管理的创造性和灵活性，也即管理的个性。2、管理的科学性和艺术性的关系 管理活动必须遵循管理的客观规律，按标准和程序办事，没有科学的原理指导，就谈不上管理的艺术性。管理的科学性只是对管理活动共有的

6、规律的总结，是一般的管理活动要遵循的原理和模式，但对一些具体的,管理问题，难以反映到科学的原理及模式之中，必须发挥管理的艺术性，有所灵活、有所创造性地进行处理。管理活动要遵循标准，但又不能拘泥于标准。2.2 管理的职能2.2.1 管理的基本职能 由管理的自然属性和社会属性决定了管理有两个基本职能：1、合理组织生产力的一般职能 2、维护生产关系的特殊职能2.2.2 管理的具体职能 1、管理职能的产生与发展 法国近代著名管理学家亨利法约尔于1916年在其所著的工业管理与一般原理一书中首次提出管理具有计划、组织、指挥、协调与控制五个职能，其后的学者分别对其进行修改和补充，以致在管理学的学科体系中形成

7、了多个不同的管理职能派别。,2、现代管理理论一般将管理职能分为四个：（1）计划（2）组织（3）领导（4）控制2.3 管理的基本方法“管理三论”-系统论、信息论与控制论是管理方法的基本理论依据。管理方法的运用必须遵从这些理论的基本原理。2.3.1 行政方法 行政方法是指在一定的组织内部，以组织行政权力为依据，运用行政手段、按行政隶属关系来执行管理职能，实施管理的一种方法。其特点是：1、强制性 2、范围性 3、速效性 行政方法必须与其他方法结合才能取得好的效果。,2.3.2 经济方法 以人们的物质利益为基础，按客观经济规律的要求，运用经济手段执行管理职能，完成管理任务的方法。1、经济手段 宏观经济

8、手段：国家价格、税收及利率政策等。微观经济手段：工资、奖金及罚款等。2、经济方法的特点 非强制性 利益性 关联性 2.3.3 法制方法 指根据国家的法律、法规，对人们的经济活动及其他活动依法管理，以执行管理职能的方法。法制方法的最主要特点是具有强制性。2.3.4 教育方法 指按照一定的目的，对受教育者从德、智体等方面施加影响，以改变被管理者的行为，执行管理智能的方法。,1、非强制性 2、渐进性 3、灵活性 第三节 管理者 3.1 管理者的涵义及其分类 3.1.1 管理者的定义 管理者指拥有组织的合法权力并以这些权力为基础指挥他人活动的人。合法权力指组织制度规定的权力，也称职权。,权力是指一个人

9、影响决策的能力。由此要注意管理者与领导者两个概念的区别：管理者仅指拥有合法权力的人；而领导者除包含管理者外，还包含那些无合法权力但有影响力（其他权力）的人。管理者是组织任命的；而领导者既可以是组织任命的，也可以是自发产生的。管理者必须履行一定的管理职能；而领导者不一定。3.1.2 管理者的分类 1、按层次分 高层管理者。指对整个组织的管理负全面责任的人，其管理内容主要是战略性的。中层管理者。指处于高层和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，其管理内容主要是战术的。,基层管理者。指处于组织最低层的第一线管理人员，其管理内容主要是作业性的。2、按领域分 综合管理者。指对组织活动负全面责任

10、的管理人员，其管理内容涉及到多个不同的专业领域。专业管理者。指只负责组织中某一类活动（职能）的管理人员，如财务管理者、营销管理者、技术管理者、生产管理者等。综合管理者一般指组织的高层管理者，但现代组织中的有些中层管理者也属于综合管理者。3.2 管理者的技能 3.2.1 管理者的技能分类 1、技术技能。指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。管理者可以通过教育、学习和培训等途径掌握一定的技术技能。,2、人际技能。指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。其影响因素有：先天性格 后天的学习和训练 3、概念技能。指纵观全局，洞察组织与环境要素之间的影响

11、和作用关系，引导组织发展方向的能力，也叫思维技能。该技能高低取决于个人的知识、经验和胆识 该技能提高是一个渐进的、潜移默化的过程3.2.2 管理者的技能结构 无论何种管理者，都要具备上述三种技能，但不同层次的管理者要具备的重点技能是有区别的。,3.3 管理者的角色 指管理者特定的管理行为类型。3.3.1 管理者的角色是多重的 管理者要扮演三种类型十种角色。,3.3.2 不同层次的管理者的角色重点不同。1、高层管理者的角色重点是：传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人。2、基层管理者的角色重点是领导者。3.4 管理者的时间分布3.4.1 不同层次管理者的时间分布 无论哪个层次的管理者，都要完成

12、计划、组织、领导与控制四大管理职能活动，但不同层次管理者的活动重心即分配到不同活动中的时间是不同的。,1、高层管理者的主要时间分布是组织和计划工作。2、中基层管理者的主要时间分布主要是领导工作。3.4.2 成功管理者与有效管理者的时间分布 成功管理者依据在组织中的晋升速度来衡量；而有效管理者依据在组织中的工作绩效及下级对其满意和承诺程度为标志。有效管理者不一定是成功管理者。无论是成功管理者还是有效管理者，都要从事四类基本相同的管理工作：传统管理。包括决策、计划与控制等。沟通。包括信息交流、文书处理等。人力资源管理。含激励、处罚、员工配备与培训等。网络联系。包括社交活动、政治活动和外界交往等。但

13、成功管理者与有效管理者在上述活动中的时间分布是不同的。,1、成功管理者的主要时间用于网络联系。2、有效管理者的主要时间用于沟通。3、一般管理者的主要时间用于传统管理。可见，善于网络联系的人成功机会较大，在此方面中外的现状基本相同。3.5 管理者的选任和培训 3.5.1 管理者的素质要求 3.5.2 管理者的选任途径 1、内升制 2、外求制 3.5.3 管理者的培训 第四节 管理环境 4.1 环境的涵义及其分类 环境是指对组织绩效起潜在影响的外部机构、因素或力量。管理环境可从以下方面进行分类：,4.1.1 按环境对管理的影响程度分 1、一般环境。指对所有组织都产生间接影响的环境，也叫间接环境。政

14、治法律环境 社会文化环境 经济环境 技术环境 自然环境 2、具体环境。指直接对某一特定组织产生影响的环境，也叫直接环境。供应商：材料、设备、工具、资本、人力等的供应者及劳动服务机构。顾客：个体或组织，最终产品消费者或中间商。竞争者：现有或潜在竞争者。政府：中央或地方政府。,公众压力集团：消协、新闻媒体、环保等机构。不同的组织面临的环境要素有多与少、要素的变动性有大与小之分。,自 然 因 素,经,因,素,济,治 法,政,律,4.1.2 按环境的复杂程度分 1、简单环境。即环境要素少。2、复杂环境。即环境要素多。4.1.3 按环境的变动性分 1、静态环境。即环境要素变动性小。2、动态环境。即环境要

15、素变动性大。4.2 管理环境分析4.2.1 环境的稳定性分析 按环境要素的多少及要素的变动程度，可将管理环境分为四种类型。简单稳定环境。环境要素少且变动性小，对要素复杂知识的要求低。简单变动环境。环境要素少但变动性强，对要素复杂知识的要求低。,复杂稳定环境。环境要素多但变动性小，对要素复杂知识的要求高。复杂动态环境。环境要素多且变动性强，对要素复杂知识的要求高。,环境复杂程度,稳定 环境变动程度 变动,复杂,简单,4.2.2 环境的机会与风险分析 对一个组织而言，环境出现的有利条件即为机会，不利条件则为风险或威胁。机会与风险往往为正相关。,增强我们的管理者承担风险的能力是当前管理的重要任务。4

16、.2.3 环境的竞争性分析 1、现有竞争对手分析 行业内的基本竞争情况 竞争对手数量 竞争对手分布 竞争对手的实力 主要竞争对手的实力分析 对手的销售增长率 对手产品的市场占有率 对手产品的获利能力 竞争对手的发展方向 2、潜在竞争对手分析 潜在对手的加入使现有企业可能做出的反应,行业特点决定的进入壁垒 3、替代品生产厂家分析 替代平的种类和数量 有威胁的替代品种类 4、顾客分析 顾客的需求能力 顾客的讨价还价能力 5、供应商分析 供应商所处的行业集中度 替代供应渠道 替代品是否存在 企业后向一体化和供应商前向一体化的可能性,第五节 管理学的研究对象及特征 5.1 管理学的含义 管理学是指指研

17、究管理活动的客观规律与方法的科学。管理学是一门科学吗？所谓科学是指反映自然、社会和思维等事物客观规律的知识体系。即衡量一门学科的科学性的标准有两个：反映事物的客观规律 形成知识体系 管理学一方面反映了管理活动的客观规律，另方面以管理的四大职能为框架已形成了较成熟的知识体系，故管理学是门科学。5.2 管理学的研究对象 1、生产力问题。如社会资源的配置、企业的技术进步、企业生产经营活动的安排等。2、生产关系问题。如按劳分配、价值规律、生产关系,3、上层建筑问题。如思想政治工作、规章制度的建设、组织文化的建设等。5.3 管理理论的发展历史5.3.1 传统管理理论阶段 传统管理理论经历的时间：20世纪

18、初-20世纪50年代，属于管理理论的多样化时期。1、古典管理理论。该理论又分三大理别：（1）科学管理理论。该理论的出现，标志着管理理科学的诞生。产生背景：20世纪初科技的发展；生产力的进步；企业规模的扩大，管理工作出现复杂化。代表人物：美弗雷德里克泰罗 代表作：科学管理原理（1911年）主要内容：,作业管理理论 核心：提高生产效率 目的：实现作业管理标准化动作研究-时间研究-工具与环境研究-标准化作业-科学地选拔和培训培训工人-实行计件工资 组织管理理论 核心：提高管理工作效率 目的：实现管理业务制度化 内容：计划与执行职能分开；实行例外原则；实行职能制管理。提出劳资双方为实现科学管理来一次心

19、理革命 贡献与局限 贡献 改变了管理的发展历史，使管理有经验走向科学；极大的提高了生产效率,局限 极端的把工人当经济人；局限于企业内部具体的基层作业问题的研究；仅重视技术因素，而忽视社会及团体因素对管理的影响（2）一般管理理论 代表人物：法亨利法约尔 代表作：工业管理和一般原理（1916年）主要内容 提出企业的6大活动：技术、商业、财务、安全、会计和管理。并指出：管理活动是核心。提出了管理的5大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。提出了14条管理原则：分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人服从组织、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神及团队精神。,贡献：在更高的层次上弥补了科

20、学管理理论的不足，使管理科学更加系统化。（3）管理组织理论 代表人物：德马克斯韦伯 代表作：社会组织与经济组织理论 其核心观点是提出了“理想的官僚行政组织体系”。主要内容 揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型 传统权威 权威 超凡权威 合理合法权威-组织建立的基础 以合法权力为基础建立的组织的特性是有较高的精确性、稳定性、纪律性和有效性。-理想化,归纳了理想官僚组织体系的基本特征 劳动分工；权威等级；正式地选拔；正式的规则和制度；非人个性；职业定向。贡献：适应了传统封建社会向现代工业社会转变的需要。2、行为科学理论 从社会学、心理学的角度，从人的需求、动机、行为的相互关系和社会环境等方面，

21、研究人对各项管理活动及其效果产生影响的一门科学。其基本分析模式为：,行为科学的产生背景：20世纪30年代，资本主义社会阶级矛盾激化，劳资冲突加剧的结果。行为科学的产生和发展可分为两个阶段：（1）人际关系学说阶段（行为科学的早期阶段）时间：20世纪初-20世纪40年代。此阶段，西方很多学者开始研究人际关系问题。其中最有代表性、影响最广的是美国哈佛大学管理学教授乔治埃尔顿梅奥。1933年以霍桑实验为基础，梅奥发表了工业文明中人的问题一书，其主要内容也即霍桑实验的结论是：工人是社会人 非正式组织的存在 以满足员工需要为原则建立新型领导方式 行为科学从古典管理以“物”和“事”为主转移到以人为中心的管理

22、上来，为管理学的研究开辟了新的领域，提供了新的思路。,（2）行为科学阶段 1947年，在美国芝加哥召开了一次跨学科会议，会上把有关人的问题的研究正式定名为行为科学。研究内容 个体行为研究 团体行为研究 组织行为研究。包括组织设计、组织变革与创新、领导方式与风格等问题的研究。主要理论 人性假设理论。以道格拉斯麦克雷戈的X理论与Y理论为主要代表。（即经济人理论与社会人理论）需求层次理论 该理论将人的需求分生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求与自我实现需求五个层次，并认为人的需求是从低级向高级发展变化的。,领导风格理论 激励理论 3、管理科学理论（定量方法）强调将自然科学（数学、运筹学、计算机等）

23、的研究成果和方法在管理中的大量利用，以实现管理的定量化、科学化和精确化。（1）主要观点 利用数学、运筹学等方法对管理问题进行定量分析；用计算机实现定量管理；广泛运用现代科技成就（2）贡献与局限 极大地丰富和发展了管理的手段和方法，使管理工作更加精确、科学、有效，促进了管理科学的发展。受到情景难以定量化的限制 5.3.2 现代管理理论,该理论的时间跨度：20世纪50年代-现在 20世纪5060年代，在管理理论界出现了一个“管理理论丛林”的局面。1、管理过程理论 以美国著名的管理学者哈罗德孔茨为主要代表 将管理工作按计划、组织、领导与控制分为四个相互连接的过程；对各职能的内部规律进行研究。2、系统

24、理论 该理论主张将组织当作一个系统，用系统的原理实施管理。系统理论认为，现代企业是一个将输入转换为输出的转换系统：,企业,输 入,输出,3、权变理论 该理论主张管理应随机应变，根据不同的环境灵活采用不同的管理方法和模式，遵循不同的管理原理。即 管理=f（环境）环境变量包括：组织规模 技术、任务的不确定性 环境的不确定性 个人差异 4、决策理论 主要代表人物：美赫伯特西蒙。其代表作是管理决策的新科学（1960年）。主要内容有：（1）强调了决策的重要性。指出：管理的中心在经营，而经营的中心在决策，故管理就是决策。,（2）系统地提出了决策准则。（3）归纳了决策的类型、过程与方法。（4）分析了决策中组

25、织的作用。5、其他理论学派 经验学派 艺术学派 企业文化学派 信息中心学派 社会技术系统学派5.3.3 管理学要研究的新问题 1、管理全球化问题 2、跨文化研究有问题 3、知识管理与学习型组织问题 4、管理道德与社会责任问题 5、管理的变革与创新问题,5.4 管理学的特征 1、综合性与边缘性 管理学的研究要综合多学科的研究成果，处在多学科的边缘。,即哲学为管理学的研究提供方法；政治经济学为管理学的研究提供理论基础；自然科学为管理学的研究提供工具；行为科学、法学、环保学等是管理学研究不可缺少的依据。2、复杂性和实践性 管理学研究对象的宽泛性决定了管理学研究的复杂性。管理学属于一门实践性很强的应用

26、型学科。3、科学性与社会性 前已论证过管理学的科学性。管理学要为不同的生产关系和社会制度服务，即管理学有社会性。,第二章 决策 第一节 决策的特征及影响因素1.1 决策的含义及其地位 决策是基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。,决策在管理活动中占有十分重要的地位：1、决策具有普遍性，是计划职能的主要组成部分。2、决策是管理的核心。决策理论认为，现代企业管理的核心在经营，而经营的核心在决策，因此，管理就是决策。3、决策关系到一个组织的生存和发展。1.2 决策的特征 1、目标性 任何决策活动都是为实现一定的

27、目标而进行的，没有目标就不存在决策。2、普遍性 决策是我们任何一个人随时随地都要从事的一项工作。对组织管理而言，决策渗透到管理的各项职能之中。3、选择性 决策必须从两个以上的方案中做出抉择。,4、风险性 决策中的风险与机会是并存的。1.3 决策的影响因素 1、环境 环境影响决策目标的制定、方案的拟订和选择以及方案的实施效果。2、信息 决策的每一个环节都不能离开信息，决策信息只有准确、及时才能保证决策的有效性。3、决策者,第二节 决策类型 决策的普遍性决定了决策的种类十分繁多，不同类型的决策其性质有别，使用的方法各异。2.1 决策按重要性分 1、战略决策。指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策

28、。它主要是考虑组织远期的外部环境，一旦失误，损失难以挽回。2、战术决策。为实现战略决策目标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。3、业务决策。为实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。它主要是考虑组织的内部条件。2.2 决策按层次分 1、高层决策。由组织最高管理者进行的决策。2、中层决策。由组织中层管理者进行的决策。3、基层决策。由组织基层管理者进行的决策。,2.3 决策按约束条件分 1、肯定型决策。决策的各项条件比较确定，能预先知道各备选方案结果的决策。2、非肯定型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况，出现多种不同的结果

29、，无法根据方案结果进行抉择的决策。3、风险型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况及结果，而各方案出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择方案的决策。4.博奕型决策.2.4 决策按程序分 1、程序化决策。面对结构良好性问题，对一些经常重复发生的事项按既有的程序和方法进行处理的决策。2、非程序化决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序和方法进行处理的决策。,2.5按决策的序惯性分 1.静态决策 2.动态决策 上述各类决策之间的关系是：,第三节 决策的原则和程序3.1 决策原则 1、满意原则 传统决策推崇决策的理性假设，决策往往遵循“最优”原则；而

30、现代决策注重决策的有限理性，决策更多的是遵循“满意”原则。2、整体最优原则 即局部要服从全局。3、应变原则 决策目标及方案等要随环境条件的变化及时调整。为此，可采取以下措施：科学预测 开展敏感性分析 采用模拟技术 预留机动余地,4、可行性原则 决策方案必须有生产、技术及经济等方面的充分保障，能够由蓝图变为现实。5、定性分析与定量分析相结合原则3.2 决策的基本程序3.2.1 识别问题，确定目标。问题是指应有状况与实际状况的差异。问题可从不同角度进行分类：按问题的性质分 积极问题 消极问题 按结构分 结构良好问题 结构不良问题 目标的确定一般经过以下步骤：1、鉴别和定义问题,2、分析问题 3、确

31、定目标 3.2.2 探索拟定备选方案 1、方案的要求 整体详尽性 相互排斥性 2、方案的拟定：大胆探索、精心设计、发挥集体智慧。3.2.3 评价选择方案 从技术、经济和社会效益等方面综合进行。具体可从以下几方面评价：1、方案的可靠性。即风险大小。2、方案的可比性。满足需要的可比性 收益的可比性 时间的可比性 耗费的可比性,3、方案的不良影响和潜在问题。3.2.4 方案的实施和追踪 追踪即依环境变化不断调整和修订方案。3.2.5 评估决策效果 主要是评估决策是否解决了问题。以上步骤是管理科学性的体现，运用时不能省略、不能颠倒、不能跨越。第四节 决策的基本技术与方法4.1 集体决策方法 集体决策方

32、法是相对于个人决策方法而言的，两者的优缺点相反。4.1.1 集体决策的优缺点 1、优点 提高决策质量，保证决策的正确性和合理性。决策的执行性好。,富有创造性 2、缺点 效率低。易产生无人负责的现象。4.1.2 集体决策的基本方法 1、头脑风暴法 一种能敞开思想、畅所欲言，不受任何限制地提出各种设想和方案的决策方法。集体讨论某个决策问题时，会议主持人不发表意见，鼓励独立思考，自由发言；欢迎提出大量方案；对别人的意见不反驳、不批评、不作结论；可以结合别人的意见进行思考，补充或发表意见。头脑风暴法又分：直接头脑风暴法 反头脑风暴法,2、德尔菲法 20世纪50年代由美国著名的国际咨询公司-兰德咨询公司

33、发明。德尔菲为古希腊的一座历史名城，传说是阿波罗神的神殿所在地。阿波罗神以预言灵验而著称，并经常派出使者到世界各地收集聪明人的意见。德尔菲法的具体运用步骤是:（1）企业邀请并选择外部各领域知识渊博、学有专长的一批专家帮助企业进行决策；（2）企业就某一决策问题需要征询的意见设计成调查表，并分寄给各专家；（3）专家们在互不见面的情况下填表，提出自己的意见；（4）企业将各专家的意见收集起来，整理后设计成新的调查表又分寄给各专家，各专家分析、调整、修订后重新提出新的意见。,如此反复进行，直到各专家意见基本一致或分歧明朗化为止。德尔菲法又叫专家意见法，其主要优点是能避免由于崇拜权威而产生的相互影响。3、

34、列名小组法 这是前两种方法的结合。（1）先在各专家互不见面的情况下用调查表的方式征询专家们的意见-专家意见法。（2）将专家们集中起来进行面对面的深入讨论。4、电子会议法 与会者围坐在一张安置有多台电脑的圆桌周围，各人根据议题要求将自己的意见打进电脑，再由专门人员将每个人的意见进行收集整理。电子会议法是群体决策与计算机结合的产物，它的最大好处是决策速度快，而且能发挥专家意见法的优点，当然也存在专家意见法的不足。,4.2 决策的定量方法4.2.1 肯定型决策方法 凡是能将各备选方案的结果求出来的方法，都属于肯定型决策方法。该方法在管理的实践中十分普遍。如：1、投资回收期法 投资回收期=方案的原始投

35、资/年现金收入 2、盈亏平衡分析法 3、现值法 4、终值法4.2.2 风险型决策方法 风险型决策方法的总的原理是通过计算各备选方案的期望值进行方案抉择的。E(x)=pjaij 式中：PJ指某方案在第j种自然状态下的概率,即某方案某自然状态出现的可能性大小；自然状态（N）指各方案可能会出现的不同情况。,aij指第 i方案在第 j种自然状态下的条件损益值，E(x)指期望值，即某方案各条件损益值的加权平均值。实际工作中常用的风险型决策方法有：1、决策表 用表格的形式表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。例1：直接决策表 某企业生产某新产品，有两方案。甲方案投资300万元建大厂，产品销

36、路好每年收益100万，销路差每年亏损20万；乙方案投资120万建小厂，产品销路好每年收益40万，销路差每年收益30万。两方案均使用10年，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。试选择方案。,计算期望值：甲方案E(x)=0.7100+0.3（-20）10-300=340万 乙方案E(x)=(0.740+0.330)10-120=250万 选甲方案。2、决策树 用树枝状的图形表达决策的各项条件，然后通过计算期望值选择方案的方法。基本原理与决策表相同。上述例1可绘成如下决策树：,决策树的构成要素：决策点。用方框表示。方案枝。用枝条表示。结点。用圆圈表示。概率枝。用枝条表示。4.2.3 非肯

37、定型决策方法 例2：某企业拟开发某新产品，其方案及其他决策条件如下：,非肯定型决策主要靠决策者的经验、能力、胆略和直觉进行的，但以下标准可供选择：1、坏中求好标准（悲观型）找出各方案的最小收益值；从最小收益值中选收益较大的方案。本例选第二方案。2、好中求好标准（乐观型）找出各方案的最大收益值；从最大收益值中选收益最大的方案。本例选第一方案。3、务实标准（折中标准）先确定一个乐观系数（0-1）务实期望值=Amax+Amin（1-）再据务实期望值选择方案。4、推理标准 据各方案的简单平均值选择方案。,E(XJ)=（Ai1+Ai2+Ain）/N 5、最小后悔标准（1）求各方案在各自然状态下的后悔值

38、后悔值=AmaxAij 试中 Amax指某自然状态下的最大收益值。Aij该自然状态下其他各方案的收益值。（2）找出各方案的最大后悔值（3）从最大后悔值中选后悔值最小的方案（新建方案）,第三章 计划 第一节 计划的特点与目的1.1 计划的特点 计划就是根据组织内外条件的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列统筹、规划活动的总称。1、计划着眼于组织的未来。2、计划的实质是要保证组织行动的有序性。3、计划的本质是要经济地使用组织内的各种资源1.2 计划的目的 1、指明组织活动方向，协调组织活动。2、降低组织活动风险。3、提高管理效率。4、促进有效控制。

39、计划是管理的首要且普遍的职能。,第二节 计划种类及其权变因素 2.1 计划的种类 2.1.1 计划按重要性分 1、战略计划 战略计划是有关组织全局的长远的重要问题的谋划。它主要解决做正确的事的问题，即做什么、为什么做的问题。它的时间跨度长、范围广、内容抽象、方案是一次性的，而且计划的前提条件不确定。2、战术计划 战术计划的特点与战略计划相反，它主要是解决正确做事的问题，即由何人、何时、何地、用何办法、消耗何资源做事的问题。战术计划是战略计划的具体化，又叫运营计划。2.1.2 计划按时间分 1、长期计划。长期计划是时间较长（一年以上）的发展规划，如3年、5年、10年或10年以上的计划。,它主要是

40、为了解决组织活动能力的再生与扩展问题，即形成发展能力。2、中期计划。指组织总体和各部分在目前到未来一个中等时间段内（13年）所应从事的各种活动达到的水平及应采取的行动方案。3、短期计划。短期计划是时间较短（一年以内）的一种运营规划，它主要是利用已经形成的能力，目的是提升组织的运行效率和生存能力。2.1.3 计划按空间范围分 1、综合计划 有关组织发展的全面规划，它既可以是战略性的，又可是战术性的。2、专业计划 某专业领域的活动安排，它既可以是长期的，也可以是短期的。,专业计划是综合计划的具体化，是实现综合计划的手段。,2.1.4 计划按内容的详尽性分 1、方向性计划 也叫指导性计划，它只规定一

41、般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体目标或特定的行动方案上。2、具体计划 具体计划有明确的目标，不存在模棱两可，即必须有明确的目标、明确的方案和明确的计划步骤。2.2 计划的权变因素 1、组织规模和层次（1）组织规模,大规模的组织比小规模的组织所需要的计划要多。（2）组织管理层次 高层。以指导性的战略计划为主。基层。以具体的运营计划为主。2、组织的生命周期 形成期的组织，以指导性的计划为主。成长期的组织，以短期具体计划为主。成熟期的组织，以长期具体计划为主。衰退期的组织，以短期指导计划为主。3、环境的不确定性 简单稳定环境，以长期具体计划为主。复杂变动环境，以短期指导计划为主。4、计划的许

42、诺 许诺即对未来的承诺。许诺越大。计划期限越长。5、组织文化,第三节 计划工作流程 3.1 收集资料，确定计划的前提条件。前提条件指组织的内外环境条件。这实际上是个机会预测过程。3.2 确定目标和实现目标的总体行动方案。1、估量计划，确定目标。2、进一步调查研究，确定计划的具体前提条件。3、拟定方案并选择满意方案。3.3 分解目标。目的是形成合理的目标结构。1、目标的空间分解 2、目标的时间分解 3.4 综合平衡。平衡原理揭示：若系统的各部分不平衡，则系统的功能只能由能量最小的部分所决定。平衡的主要内容有：,计划与任务的平衡 计划与资源的平衡 计划与能力的平衡。3.5 编制并下达执行计划。执行

43、计划包括单一用途计划和常用计划。第四节 目标管理与滚动计划法 4.1 目标管理 目标管理指组织自上而下的制定一定时期的工作目标，并自下而上地保证目标的实现所进行的一系列组织管理工作的总称。目标管理由德鲁克在1954年出版的著名的管理实践一书中首次提出，美国通用公司率先采用，效果显著，很快推广到全美及全世界。,层层分解,层层保证,4.1.1 目标管理的实质和特点 目标管理的实质是要在管理过程中实现自主管理、自主控制，它不是用目标来控制员工，而是用目标来激励员工。相对于传统的计划管理方式，目标管理的特点是：1、自始至终以计划目标为中心 2、参与式确定目标。各级目标的制定是通过上下协商的方式进行的，

44、以实现目标制定者与目标执行者的统一。3.重点强调目标的实现。4、自我检查与评价,4.1.2.目标管理的步骤 1、目标的制定与展开 上下层次目标之间的关系是目的与手段的关系。2、目标的实施 目标实施过程中要注意以下几点：（1）逐级授权（2）加强指导和帮助（3）组织支援和协调 3、成果评价（1）成果评价的依据,目标完成程度 目标复杂程度 完成目标的努力程度 一般情况下仍以第一个依据为主.（2）评价程序 自我评价 群众民主鉴定 上级帮助总结 对完成和超额完成目标任务的单位和个人给奖励，而对未完成任务的单位和个人，不批评、不处罚，只是自我反省。目标管理的局限如何？,4.2 滚动计划法4.2.1 滚动计

45、划法的含义及使用范围 滚动计划法指按“近细远粗”的原则制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观条件的变化对尚未执行的计划进行调整和修订，并逐期向前滚动，将计划期不断延伸的计划方法。滚动计划法可以较好的克服传统分段编制法的不足，也可克服目标管理难以适应环境复杂多变的问题。具体讲，滚动计划法的使用范围是：1、从时期上看，适用于长期计划的编制。2、从内容上看，适用于连续性强，能按期不断滚动的计划工作。4.2.2 滚动计划的编制程序 滚动计划法的具体编制程序对于不同的计划内容是有区别的，但其大致程序是相同的，可用下图表示：,1,2,3,4,4.2.3 滚动计划法的优点 1、将计划的严肃性与灵活

46、性结合起来，并保证长短计划的相互衔接。2、切合实际，避免盲目性。3、促进企业搞好市场调查与市场预测工作。滚动计划法的局限如何？第五节 计划的定量方法 5.1 量本利分析法 量本利分析法又叫盈亏平衡分析法,指利用产品产量、成本和利润之间的关系进行产销量计划优化安排的一种计划方法。5.1.1 基本原理 产品总成本（C）分：固定成本（F）变动成本（QV）,C=F+QV 设R为产品总收入,P为产品单价，E为利润：R=PQ E=R-C=PQ-F-QV,金 额,5.1.2 盈亏平衡点的确定 盈亏平衡点指产品总收入与总成本相等时的产销量或销售额。1、用产销量表示 令 R=C PQ=F+QV Q*=2、用销售

47、额表示 R*=试中 P-V叫单位边际贡献，1-V/P叫单位边际贡献率。5.1.3 目标销售量（额）的确定 1、目标销售量,FP-V,F1-V/P,QE=2、目标销售额 RE=以上分析都假定P和V是一定的，不随环境条件的改变而变化。5.2 线性规划法 线性规划法是从定量的角度进行计划综合平衡的一种有效方法。其具体运用时分两步进行：5.2.1 建立线性规划模型 线性规划模型由目标函数和约束条件两部分构成。,F+EP-V,F+E1-V/P,例1：某企业生产甲乙两产品，设备能力每月150有效台时，电力消耗为240千瓦小时/月。甲产品每吨利润200元，乙产品每吨利润400元。两产品单位设备能力和电力消耗

48、如下：,试问甲乙两产品各生产多少企业才能获取最大利润？该例的线性规划模型为：目标函数 MAX(E)=200X1+400X2 5.2.2 解模型 1、图解法。适用于仅有两个变量的情况。2、单纯型法。适用于变量超过两个以上的情况。本例用图解法。为充分利用资源，取两个不等式的最大值，即令：6X1+3X2=150,（1）3X1+8X2=240（2）将这两条直线画在一个直角坐标图上。,6X1+3X21503X1+8X2240X1、X20,0 20 40 60 80 X,Y 80 60 40 20,(1),（2）,（3）,A,B,C,OABC为可行解区域，最优解一定在该区域的几个拐点上，寻找的方法有：（1

49、）代入法。（2）绘图法。令 200X1+400X2=O（3）将其划入图中，再过A、B、C三个拐点分别作目标函数线（3）的垂线，垂线最长的点即为最优解点。本例为B点。B（12.5,25.4）,即甲产品生产12.5吨，乙产品生产25.4吨，企业能获取最大利润，最大利润为：MAX(E)=20012.5+40025.4=12600元 5.3 网络计划法 5.3.1 网络计划法的含义及适用范围 通过网络图的形式反映和表达计划的安排，并据以选择最优方案，对生产或工作的进度和费用实施控制的计划方法。,网络计划法产生于50年代的美国，起始于军事和航空工业的计划管理。最早成功使用网络计划法的是美国50年代著名的

50、“阿波罗登月工程”。网络计划法的适用范围是：1、一次性的大规模工程项目。此为网络计划的主要使用范围。2、企业内部的下列活动也可用网络计划进行安排：新产品试制 生产线的安装 大型设备的维修 单件小批生产计划的的安排 3、组织工作计划的安排 5.3.2 网络图的构成 1、活动。工程项目中在工艺技术和组织管理上相对独立的工作、作业或任务。网络图中活动用一条箭线表示：,2、事件（结点）。相邻活动在时间上的分界点，用表示。3、路线。从网络图的起点结点开始，顺箭线方向连续不断地到达终点的一条通路。一张网络图往往有多条路线，其中周期最长的路线称为关键路线。关键路线用粗线、双线或有色线表示。,5.3.3 网络