《管理学总复习》PPT课件.ppt

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1、管理学原理课程总复习,第一章 绪论,学习目的：1.知道管理的产生过程 2.了解管理与外部环境的关系，管理学的研究对象3.理解管理的基本特性和管理的职能4.定义管理、管理学、现代管理学5.说明管理工作的普遍性和重要性,第一节 管理、管理学和现代管理学一、管理1.什么是管理 管理是管理者在特定的环境下运用计划、组织、领导、控制等管理职能来配置和使用资源，以实现组织目标的活动过程。,管理过程规划组织领导协调控制决算报告,管理对象人财物信息事时间空间,组织 目标,管理活动模型图,管理者,通过,管理,以高效率和 良好效果达到,2.管理的基本特征管理是一种社会现象和文化现象；必要条件：两个以上的人组成的集

2、体活动；有一致认可的活动目标。,管理的主体是管理者 管理者的第一个责任是管理一个组织；管理者的第二个责任是管理管理者；管理者的第三个责任是管理工作和工人。,管理的任务、职能与层次 管理者的任务是设计和维护一种环境，使身处其中的人们能在组织中协调的工作，从而有效的实现组织的目标。-管理者的任务相同-管理者的基本职能相同（都要承当计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能）,-管理者的层次不同 管理者所拥有的权利范围不同，处理问题的方式不同，在组织中担任的管理职务地位（地位）就不同，通常分成高层、中层、基层三个层次。,中层,高层,基层,管理的核心是处理好人际关系,二、管理学及其特性1.管理学是一

3、门科学，是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。具有特定的研究范围和研究对象，能够揭示出管理活动的一般规律；具有一系列涵义清楚明确的最基本的概念；具有经过实践检验证明其正确的原理和原则；能够形成一个完整的比较严密的理论体系；它能反过来指导人们的实践。,2.管理的艺术性管理的科学性：管理活动有规律可循。管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运用。为什么说管理是科学又是艺术？,3.管理的二重性 一方面表现出与生产力相联系的自然属性；另一方面表现出与生产关系相联系的社会属性 一般职能 合理组织生产力(取决于自然属性)管理职能 调节生产关系(取决于社会属性),三、现代管理学“现代”二字，既

4、有时间的意义，也有地域的意义。现代管理学是在总结管理发展历史经验的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代社会条件下进行的各种管理活动的基本运动规律和一般方法论的学问。,第三节 学习管理学的途径和方法,一、途径1.以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导；2.广泛地分析和借鉴国外的有关管理理论；3.识清国情4.掌握相关学科的知识5.勇于实践,二、方法1.历史研究法（读原著）2.比较研究法3.调查研究法4.案例研究法5.理论研究法6.综合研究法,第二章 管理理论的历史发展,学习目的：1.理解管理实践、管理思想与管理理论之间的关系；2.了解古代管理思想和西方

5、管理理论产生的背景；3.掌握古典管理学派的管理理论的主要论点；4.理解行为科学理论的主要内容和当代管理理论的发展脉络；5.把握中国管理思想的历史演进。,第一节 概述,一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系,管理实践,管理思想,管理理论,产生,影响,反映,运用,验证,系统化,二、管理学形成的阶段划分管理学形成以前：（一）早期管理实践与管理思想阶段 从有了人类集体劳动分工协作开始 18世纪（二）管理学产生的萌芽阶段 18世纪 19世纪管理学形成以后：（19世纪末、20世纪初 至今）（一）古典管理理论阶段（20世纪初 30年代）（二）近代管理理论阶段（20世纪30年代 60年代）（三）现当代

6、管理理论阶段（20世纪60年代 至今）,管理理论的发展脉络(19世纪末以前)(19世纪末至20世纪初)(20世纪20至60年)早期管理思想 古典管理理论 行为科学理论 泰罗：科学管理 人际关系学说 法约尔：一般管理 行为科学 韦伯：行政管理(20世纪60年代至现在)(20世纪70年代以后)现代管理理论 管理理论创新 管理过程学派 企业战略 经验学派 企业文化 系统管理学派 学习型组织 决策理论学派 企业再造 管理科学学派 权变理论学派,第二节 古代管理思想,一、古代管理思想概述（一）国家行政管理（二）生产管理（三）教会管理（四）军事管理,第三节 近代西方管理理论产生的背景,一、近代西方管理理论

7、产生的社会条件（一）生产力的发展（二）企业经营方式的变化（三）竞争的需要（四）阶级斗争的需要（五）管理的问题形成,二、近代西方管理理论产生之前的先驱者亚当斯密（Adam Smith,1723-1790）对管理学的贡献：劳动分工罗伯特欧文（Robert Owen,1771-1858）的贡献：人性化管理小詹姆斯瓦特（1769-1848）和马修鲁滨逊 博尔顿（1770-1840）的贡献：发展了八项管理技术查尔斯巴贝奇（1792-1871）的贡献：工业操作上的数学分析和报酬制度安德鲁尤尔（1778-1857）的贡献：提出管理原则丹尼尔麦卡勒姆（1815-1878）和亨利普尔（1812-1905）的贡献

8、：提出了领导的概念,第四节 古典管理学派的管理理论,主要代表人物（19世纪末20世纪30年代）,泰罗：科学管理理论法约尔：管理过程理论韦伯：理想行政组织理论,一、科学管理学派（19世纪末20世纪20年代）泰罗的科学管理理论的主要内容：（1）工作定额。“搬运铁块试验”对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。（2）标准化。“铁锹试验”科学的挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，激发工人的进取心。（3）能力与工作相适应。培训工人成为第一流工人促进工人之间的相互协作，用科学的方法，共同努力完成规定的工作任务。（4）实行有差别的计件工资制。,（5）把计划职能与

9、执行职能相分离（6）实行职能工长制（7）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”（8）在管理控制上实行“例外管理”,二、组织管理学派1、法约尔（Henri Fayol,法，1841-1925)“经营管理之父”管理过程理论的主要内容：1.企业职能不同于管理职能技术活动生产、制造、加工 商业活动购买、销售、交换 财务活动筹集和最恰当的利用资本 安全活动保护财产和人员 会计活动财产清点、资产负债表、成本、统计等 管理活动计划、组织、指挥、协调和控制,2.管理教育的必要性和可能性3.管理要素计划、组织、指挥、协调、控制4.管理的十四项原则,2、韦伯（Max Weber，德，1864-1920）“组织理论

10、之父”理想行政组织体系理论的主要思想：（1）理性-合法的权力是理想行政组织体系的基础,传统的权力超凡的权力理性-合法的权力,（2）理想行政组织体系的特点明确分工：权利与义务等级链：自上而下任用制：考试与教育训练职业管理人员：固定薪金及升迁制度纪律与规程：严格办事程序理性原则：不受感情影响的人际关系,明确的分工 自上而下的等级系统人员的考评和教育职业管理人员遵守规则和纪律组织中人员之间的关系,第五节 近现代管理理论,行为科学学派 管理科学学派,第五节 近现代管理理论,古典管理理论 科学管理：摩登时代(经济人假设)一般管理 理想行政组织体系：理性经济人工人对抗雇主经济的发展 行为科学理论经济危机(

11、社会人假设)科学技术发展 工作动机、情绪、行为与工作的关系,第五节 近现代管理理论,一、行为科学理论（20世纪30年代50年代）源于20世纪30年代，运用人类学、社会学、心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。作为管理学发展的一个阶段，管理理论的重要组成部分人际关系学说行为科学学派组织行为理论,（一）人际关系学说代表人物：梅奥(George Elton Mayo，1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人“人际关系之父”代表作:工业文明中人的问题1933年 工业文明中的社会问题1945年,第二章 管理理论的历史发展 第五节 近现代管理理论,1.梅奥和他的霍桑实验

12、(19241932)在美西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列实验照明实验（192427年）：工作环境，物资条件与劳动生产率的关系，发现照明对生产效率的影响微不足道。继电器装配室试验（1927.828.4年）：改变监督方法改善职工情绪产量增加大规模访谈（1928.930.5年）：真实感受 电话线圈装配工试验（193132年）：非正式组织,（二）行为科学学派,马斯洛（Ma slow）需要层次理论 道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)理论赫兹伯格（Her z berg）双因素理论,1、有关人的需要、动机和激励问题马斯洛（Maslow）（1908-1970）“需求层次理论”主要著作：人类

13、动机理论（1943年）,第二章 管理理论的历史发展 第五节 近现代管理理论,生理,安全,社交,尊重,自我实现,高级需要,低级需要,2、企业管理中“人性”的问题道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)（1906-1964年）美国行为科学家主要著作：企业的人性方面（1960年）管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设,人性假设：X理论 vs.Y理论,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,（二）双因素理论（Herzberg）弗雷里克.赫兹伯格主

14、要著作：工作的激励因素（1959年）工作与人性（1966年）在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟不成熟”理论的基础上，调查了3000名工程人员和会计师。,保健因素：没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。激励因素：没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。,（三）组织行为学（20世纪60年代）主要研究工作环境中个人和群体的行为，专指管理中的行为科学。最近二十年主要围绕一些课题发展的。目前，组织行为学按研究对象和涉及的范围。分为三个层次：(一)个体行为理论：研究需要、动机、激励、人性等问题(二)团体行为理论：研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等(三)组织行为理论：主要

15、包括领导理论和组织变革、组织发展理论,二、管理科学学派（20世纪40）,运筹学：布莱克特系统分析：美国Rand公司决策科学：西蒙,第六节 当代管理理论,决策理论学派 沟通中心学派社会合作学派 组织行为学派 案例学派 权变理论学派数学学派 人际关系行为学派,（美）哈罗德孔茨 1961.12管理理论的丛林、6个学派 1980 再论管理理论的丛林、11个学派“管理理论丛林”,管理科学学派,管理过程学派,行为科学学派,管理理论最新发展,一、企业战略(一)发展过程 出现 盛行时期 战略管理时期(20世纪60年代)(20世纪70年代)(20世纪80年代)(二)战略管理的定义和内容经营条件 一种或几种有 经

16、营宗旨外部环境 效的战略 和经营目标内容：战略制定、战略实施、战略评价及控制(三)企业战略的分类,二、企业文化美国：理论发源地 艰苦奋斗的精神力量 日本自然条件的劣势日本：实践成功地 价值观：忠孝、智慧企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。企业文化 企业精神：核心层，呈现观念形态的价值观等。的组成 制度文化：中间层，联系企业精神和物质文化。物质文化：外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。导向作用(思想和行为)企业文化的功能 凝聚作用(员工)约束和辐射作用(员工行为),三、学习型组织 1990美国麻省理工学院斯隆管理学院彼世界变 要建立学 得圣吉第五项

17、修炼 学习型组织的化太快 习型组织 艺术和实务学习型组织的五项修炼：1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体 2、超越自我：从整合全局的整体利益出发 3、改变心智模式：分析问题 利用已有的心智模式 完善自己的 反思自己的心智模式 不客观心智模式 探询他人的心智模式 改变心智模式 4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。5、团队学习：这是为了发展员工与团体的合作关系。,四、企业再造(业务流程重组BRP)1993年迈克尔海默和杰姆斯钱皮合著企业再造工程一书，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场的新方法 企业流程再造。目的：增强企业竞争力，从生产流程上

18、保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得顾客。方法：最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程。,第七节 中国管理思想之历史演进一、孙子兵法中的管理思想1、战略论2、信息论3、人才论二、易经中的三十六计三、菜根谭中的管理思想,第三章 计划工作,学习目的1、理解计划工作的定义、目的和作用2、熟悉管理计划的分类3、掌握目标管理的方法4、掌握计划工作的步骤，能拟订一份自己的计划5、学会决策的一般技术和方法,第一节 计划的定义、目的和作用,一、计划的概念 1、定义,计划是为组织的未来确定目标和制定实现目标的方案的过程。计划工作要解决两个基本问题：一是组织

19、目标是什么？二是如何实现这个目标？,2、计划工作的基本特征（1）目的性（2）主导性（3）普遍性（4）效率性,计划,计划目标和如何实现目标,什么样的组织结构,需要什么样的职工，何时需要,怎样有效地指导和领导职工,提供控制标准,这帮助我们知道,这关系到要有何种领导和指导,为了确保计划成功,3、计划的目的（1）为组织成员指明方向，协调组织活动（2）预测未来，减少变化的冲击（3）减少重叠和浪费性的活动（4）设计目标和标准，以利于控制,二、计划的作用正面作用：1、计划能促成有目标有秩序的活动；2、计划能发掘未来改进的需要；3、计划能提高应付情况的能力；4、计划能提供控制基础；5、计划能鼓励人们去取得成就

20、；6、计划能促使管理人员了解整体；7、计划可以增加和平衡设备的利用率；8、计划能助成管理者有效地指挥和领导。,负面作用：1、计划受到资料不实及未来将会遇到的事故所限制；2、计划的代价太高；3、计划还会有心理障碍；4、计划会凝固创造力；5、计划会延误对突发事故的处理；6、计划常会被设计者过度地夸张；7、计划有时还会不切合实际。,三、计划工作原理1、承诺原理2、限定因素原理3、改变航道（修正）原理4、灵活性原理,第二节 管理计划的分类一、计划的种类1、时间计划期：长期计划、中期计划和短期计划2、计划者的地位：战略计划与行动计划,3、按计划内容的表现形式分类宗旨：组织是干什么的和应该干什么目标：它是

21、组织在一定时期要达到的具体成果策略：是指确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。政策：是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。程序：它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而不是思想指南。,规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。程序 规则 政策时间顺序 指导行动，但不说明时间 指导决策管理人员 顺序，没有自行处理权利 留有酌情处理余地 规划：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需要预算的支持。预算：它被称“为数字化”的规划。,宗旨,目标,策

22、略,政策,程序,规则,规划,预算,具体,抽象,第三节 目标管理,最早提出目标管理概念的是管理大师彼德德鲁克（Peter F.Drucker,1909-2005）。他在1954年所著的管理的实践一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”（Management byobjectives，MBO）。这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。,一、目标管理的概念,重视人的因素,建立目标体系,重视成果,目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此确认上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估

23、和奖励每个单位和个人贡献的标准。,目标管理（MBO）由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则MBO效果不明显。,二、目标管理的共同要素,要素1明确目标：简明扼要，能够量化。要素2参与决策：上下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。要素3规定期限：目标的完成有一个简单明确的时间期限。要素4反馈绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。,第四节 计划工作的时与序,一、计划的时间因素,时间是什么？,二、管理人员如何有计划地使用自己的时间1、列出目标清单2、目标按重要性排序3

24、、列出实现目标的活动4、活动优先排序必做，应做，有时间才做，可授权他人5、列每天工作时间表6、展开工作表7、回顾总结,第三章 计划工作 第四节 计划工作的时与序,五个战略时间制定计划,第三章 计划工作 第四节 计划工作的时与序,三、计划的序 制定一项计划是必须包含以下的要素：1、清晰的目标；2、明确的方法与步骤；3、必要的资源；4、可能的问题与成功关键。,第三章 计划工作 第四节 计划工作的时与序,出国计划步骤,确定目标,可行性分析,第五节 决策,一、决策的含义及作用（一）决策的含义 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策针对明确的目标决策有

25、多个可行方案决策是对方案的分析、判断决策是一个整体性过程,二、决策的类型,按重复程度 常规决策 非常规决策按后果发生的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策按决策层次 战略决策 管理决策 业务决策,第三章 计划工作 第五节 决策,确定问题和目标,搜集信息,确定决策标准,拟定方案,分析方案,确定和实施方案,评价决策效果,反馈,三、决策过程(步骤),四、决策方法1、定性决策方法 它是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种：头脑风暴法 特尔菲法 哥顿法 其它定性决策方法,2、定量决策方法 它是指利用数学模型进行优选

26、决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或方案结果的可靠性），可分为确定型、风险型和不确定性决策方法三种。决策问题如何描述？,决策方法的公理体系：1954年，Savage提出了一个著名的“做鸡蛋饼”的例子。,直接将鸡蛋打在锅中,做成6个鸡蛋的蛋饼,6个鸡蛋全部倒掉，蛋饼没有做成,鸡蛋没有变质,鸡蛋已经变质,先将鸡蛋打在杯子中,做成6个鸡蛋的蛋饼，洗一只杯子,做成5个鸡蛋的蛋饼，洗一只杯子,将鸡蛋丢掉,做成5个鸡蛋的蛋饼，损失一个鸡蛋,做成5个鸡蛋的蛋饼,引出了一个决策问题的基本条件：,S D/A T/Q 或P(sj)R(di,sj)V状态集 决策集 转移律 报酬 目标,确定型决策方法

27、 它的特点是只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法很多，如盈亏平衡分析法、线性规划法等。S D/A 1 R V,风险型决策方法*期望值法：期望值E=收益值V概率P*决策树法：决策树的构成：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝。,决策节点,状态节点,状态节点,方案1,方案2,状态1,状态2,状态3,收益值,收益值,收益值,两点决策点用 表示 状态点用 表示两枝方案枝用 表示 概率枝用 表示两值损益值和期望值,决策树要素,决策树法,不确定型决策 S D/A R V 乐观准则 乐观准则又称最大最大准则(max max)，或极大极大损益值法。这种方法体现了决策者的一种

28、乐观态度，其基本思想是：首先选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，再从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。很显然这一作法是比较冒险的，通常被一些冒进主义者所采用。,悲观准则 悲观准则又称华尔德决策准则(Wald Decision Criterion)或最大最小准则，即极大极小损益值法。这种方法表现了决策者的一种悲观态度，决策者对客观情况总是抱悲观态度，总觉得不会万事如意；所以为了保险起见，总是把事情结果估计的很不利，因而也叫保守方法。可是在这种最坏的条件下又想从中找个好一点的方案。其基本思想是：首先选择出每个

29、方案在不同自然状态下的最小可能收益值，再从这些最小收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案，所以也称为“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。这一作法显然是比较保守的，通常被一些悲观主义者所采用。,等可能性准则 等可能性准则的想法是这样的，即当决策人在决策过程中，不能肯定那种状态容易或不容易出现时，便认为它们出现的可能性(概率)是相等的。如果有n个自然状态，那么可认为每个自然状态出现的概率相等，都是1/n；然后利用风险型的决策办法，求出各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行决策，这个决策准则是法国数学家拉普拉斯(Laplace)首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。,“后悔值”

30、决策准则“后悔值”决策准则又称沙万奇(Savage)准则，决策者在制订决策之后，若情况未能符合理想，必将有后悔的感觉，这个方法的思路是，希望能找到这样一个策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失去赢得更多利润的可能性，这个可能性就是决策者的“后悔值”。,方案 投资 获利 服务年限 需求量大 需求量小扩建厂房更新设备 700 300-50 5更新设备 400 100 60 5先更新再扩建 800 300 4,单位：万元,1,2,3,4,5,6,扩建更新,更新设备,销路好0.7,销路好0.7

31、,销路好1.0,销路好1.0,销路差0.3,销路差0.3,300万元,-50万元,300万元,100万元,60万元,扩建,不扩建,1,2,3,4,5,6,扩建更新,更新设备,销路好0.7,销路好0.7,销路好1.0,销路好1.0,销路差0.3,销路差0.3,300万元,-50万元,300万元,100万元,60万元,扩建,不扩建,300,100,300,195,228,228,-700,-400,第四章 组织工作,学习目的1、知道组织的作用2、了解组织的含义及组织的类型3、理解组织的工作原则4、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点5、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素6、理解

32、分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则,7、掌握人员配备的原理和过程8、掌握组织力量的变革和发展,第一节 组织工作概述,一、组织的定义 广义的定义：“事物特定的结构形式”狭义的定义有两种：一是泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件；另一是特指管理学上组织的含义。即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（角色结构）。,二、组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在军队，一队

33、士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。,这个概念有几点含义：1、组织有一个共同目标 2、组织是实现目标的工具 3、组织包括不同层次的分工协作二、组织工作的含义及其特点 1、组织工作是一个过程 2、组织工作是动态的 3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响,三、组织工作的原则 1、目标统一原则2、分工协作原理3、管理宽度原则4、责权利一致原则5、集权与分权相结合的原则,6、稳定性与适应性相结合的原则7、统一指挥原则,四、组织结构的类型传统模式：直线制、职能制、直线职能参谋制现代模式：事

34、业部制、矩阵制、多维立体制、网络结构,传统模式 直线制 职能制 直线-职能制现代模式 事业部制 矩阵制 多维立体制 网络结构,直线制结构,厂长,车间主任,车间主任,班长,班长,班长,班长,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，统一指挥、垂直领导，联系快捷。缺点：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较多事故。对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一,职能制结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权优点

35、：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的工作负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：按专业化分工的部门,直线-职能制结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：既保持了直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能制的职能管理专业化的优点。同时，既避免了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制造成的多头领导的弊病既保证统一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象。缺点：各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；职能部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。适用范围：大、中型企业,事

36、业部制结构,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，各事业部独立经营，相互支援较差，易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团大型企业、跨国公司、多元化经营企业,矩阵制结构,项目小组,总经理,L4,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目小组,项目小组,特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应

37、性缺点：双重结构易产生责任不清，组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织，需要集中各方面专业人员完成的工作项目,网络制结构,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,第二节 组织结构设计,一、帕金森定律组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。组织设计的内容包括：纵向结构管理幅度和组织层次 横向结构部门化 职权结构职权划分,二、组织层次和管理宽度 组织结构设计的内容之一是划分组织层次，解决组织纵向结构的问题。1、管理宽度 管理宽度是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。,2、组织层次 管理层次越多，管理成本也就上升越快，管理层次

38、将导致信息沟通复杂化；信息失真与过滤,使计划与控制复杂化。,管理宽度不宜过大，是因为宽度加大，会带来人际关系的复杂。法国管理顾问格拉丘纳斯提出的上下级关系理论 C=n2 n-1+(n-1)C为可能存在的人际关系数 n为管理宽度,下属人员,关系数,1234567813,16184410022249010802359602,三、部门划分 组织结构设计内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构的问题。划分部门的目的是为了把整体任务分散化，更有效地完成组织目标。部门化：工作归类如部门，处室等,1、部门划分的方法：职能部门化：相同工作、营销财务生产等产品部门化：GM地区部门化：国际企业顾客部门化：顾客

39、规模要足够大、商店中老年用品、妇女儿童用品人数部门化：军队、军师团旅时间部门化：三班 医院 邮电按设备划分：维修、保管、供应、人力运用等,四、职权划分 职权划分是组织结构设计的内容之三，主要解决组织结构的职权划分问题。组织内有三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权,（一）授权实行授权，建立组织的职权关系1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。2、授权的步骤,3、授权的优点授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。“授之以鱼，不如授之以渔。”,（二）组织的职权关

40、系1职权与职责职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必须履行的责任。2、组织的职权关系主要有两种（1）纵向职权关系（2）横向职权关系,第四章 组织工作 第二节 组织结构设计,（1）纵向职权关系即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。正确处理纵向职权关系要注意以下各点：明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，上级必须保有必要的控制。职权和职责应该对等。适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。保持良好的沟通。

41、,（2）横向职权关系 即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。,（1）限制使用范围限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；（2）限制使用级别下一级职能职权不应越过上一级直线职权。,第三节 人员配备,一、人员配备 人员配备是对组织中全体人员的配备，它既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。管理学中的人员配备，是指对主管人员进

42、行恰当而有效地选择、培训和考评，其目的是为了配合合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的规定目标。,人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又和指导与领导工作紧密联系起来。,二、人员配备的原理 1、职务要求明确原理 2、责权利一致原理 3、公开竞争原理 4、用人之长原理 5、不断培养原理,三、主管人员的选聘考评与培训 1、选聘（外聘、内聘）2、考评（模拟管理情景、无领导小组）3、培训 工作轮换、设置助理职务、临时职务与“彼得原理”,外部招聘的优缺点,优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历

43、史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才。局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）对内部成员造成打击。,内部提升,内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：（1）引起同事的不满。（2）可能造

44、成“近亲繁殖”的现象。,四、管理人员选聘的标准正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能,五、管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核民意测验选定管理人员,第四节 组织力量的整合,变革动因：外部环境因素 组织内部因素组织就像一座冰山,可见部分战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式职权、指挥链,隐藏部分态度、知觉、团队规范非正式互动、冲突,什么是变革,变革：为适应环境而对组织的结构、技术、人员作出改变的活动。,结构变革职权关系协调机制工作再设计控制制度,技术变革工作过程工作方法设备改造,人员变革态度期望认知行为,

45、一、管理宽度与管理层次二、集权与分权三、直线、职能与参谋四、正式组织与非正式组织 非正式组织的影响,弊1、抵制正式组织的目标与政策2、限制个人自由，强求一直3、反对变革与创新4、减少个人努力的程度5、制造组织内部的不团结,利1、积极支持正式组织目标与政策2、加强正式组织的内聚力3、增强个人情感的交流4、提高个人努力的程度5、增强相互帮助的机会6、满足个人在社会心理方面的要求7、减少工作中的厌恶感8、加强个人或集体的竞争力9、有利于组织内部的信息沟通,第五章 领导工作,学习目的1、掌握领导的含义及实质，领导方式的类型,了解领导者的基本作用。2、厘清领导与管理的区别,明确领导权力与本质。3、了解领

46、导的一般理论与有效领导的要求。4、了解各种领导理论，掌握领导者的素质、领导方式以及领导艺术（领导艺术的特点与作用、用人与用权的艺术、决策艺术）,一、领导的概念1领导的含义领导领导者（名词属性）。领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。领导者（名词属性）：条件、素质、班子结构等领导（动词属性）：方式、艺术等,管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。二、领导的作用1、决策作用、用人作用、指挥作用、协调作用、激励作用 领导所引发的下属才能 管理的其它职能所引发的下 属才能,40%,60%,指挥作用：领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标

47、的途径。协调作用：组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。激励作用：人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。,2、领导与管理管理的本质是一种附属于职权的强制力，下属必须服从，但可以消极抵抗领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。,3、领导者与管理者管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。,三

48、、领导层次 高层、中层、基层四、领导的权力及其运用 职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力 权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！）权力不一定来自职位权力是潜在的，无需证明B对A具有依赖性（权利的核心）,五、领导者的艺术 1、干领导者的本职工作(决策、用人、指挥、协调）2、善于同下属交谈，倾听下属的意见（沟通、激励）3、争取众人的友谊和合作（人格魅力）4、做时间的主人（讲求实效）,第二节 领导理论,一、激励理论,马斯洛（A.Maslow）需要层次理论麦格雷戈（D.McGregor）的XY理论赫兹伯格（F.Hertzberg）的双因素理论奥德菲尔（C.Alderfer）

49、的ERG理论麦克莱兰（McClelland）的需要理论认知评价理轮（cognitive evaluation theory）洛克（Edwin Locke）的目标设置理论强化理论（reinforcement theory）亚当斯（J.Stancy Adams）的公平理论弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论,弗洛姆（Victor Vroom）的期望理论,期望理论模型激励力量=个人目标 X 目标实现的概率实现的前提条件,（1）要有客观公正的绩效评估体系（2）要有差异化和综合化的奖励,期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果

50、对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。,期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E)效价(V),领导行为连续统一体,经理作出并宣布决策,经理说服下级接受决策,经理提出计划征求意见,经理提出初步的决策方案以供修正,经理提出问题征求意见作出决策,经理规定界限让小组作出决策,经理允许下属在规定界限内行使职权,美 管理学家 坦南鲍姆和施莱特提出,管理方格理论美 管理学家 布莱克和莫顿提出,1.9,9.9,1.1,9.1,5.5,第五章 领导工作 第二节 领导理论,二、领导方式,美 管理学家 怀特和李皮特提出的权威式领导民主式领导放任式领导,美 俄亥俄州立大学领导行为研究者提出 高,低体