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1、1,管理学复习,2,1.管理与管理学的定义2.管理的职能3.管理学的特征,第一章 管理与管理学概述,3,1、管理与管理学的定义 管理是协调组织内外各种关系和他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理学就是研究各种社会组织中管理活动的一般运动规律的科学.,4,计划职能（Planning）5W1H（What why who where when how)组织职能（Organizing）建立组织结构、合理分配职权与职责、选拔与配置人员、组织的协调与变革等 领导职能（Leading）指挥、引导、激励、协调控制职能（Control）制定标准、衡量绩效、纠正偏差,2.管理的职能：,5,3.管

2、理学的特征,管理学是一门综合性的科学；管理学的理论是一门科学，但管理的实践则是一门艺术；管理学是一门不精确的科学；管理学的系统性；管理学是一门软科学；管理的二重性：（自然属性、社会属性）,6,第二章管理学的历史发展,管理学形成的阶段划分管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰罗的科学管理理论的产生。管理学形成以前又可分成两个阶段：（1）早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）（2）管理产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）,7,第二章管理学的历史发展,管理学形成后又分为三个阶段：（1）古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前）（2）新古典管理理论

3、阶段（20世纪30年代到20世纪60年代，主要指行为科学理论的形成和发展）（3）现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）,8,一、科学管理理论,一、泰勒与科学管理二、法约尔与一般管理理论 古典管理理论 三、韦伯的理想行政组织体系四、梅奥和人际关系理论 五、巴纳德和协作社会系统理论 新古典管理理论 六、管理科学理论,9,1、泰勒的科学管理理论的主要内容 1、确定合理的工作标准 2、工作方法标准化 3、合理配备工人 4、差别计件工资制 5、计划职能与执行职能相分离 6、例外管理,10,泰勒科学管理的贡献:,使管理从经验上升为科学。讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰勒科学管理局限性：对工人的

4、看法是错误的；只重视技术的因素而忽视人群社会的因素；仅解决了效率问题，而没有把组织作为一个整体进行研究，没有发展为一种系统的学科。,11,2.法约尔的十四项管理原则 工作分工（专业化分工可以提高效率）权责相等 纪律 统一指挥(指组织中每一个人只能服从一个上级并接受他的命令)统一领导(凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划)个人利益服从整体利益 报酬合理 集权与分权 等级链与跳板 秩序（人尽其才，物尽其用）公平（管理者必须做到“善意与公道结合”）人员稳定 首创精神 团结精神,12,法约尔的贡献、提出了管理活动的普遍性（一般管理的概念）、创立了一套完整的管理理论、提出了管理教育的必要性,13,

5、人际关系理论主要来自于霍桑试验霍桑试验（Hawthorne Experiments）照明实验（1924-1927）继电器装配试验室研究（1927-1928）-霍桑实验的转折点 访谈研究（1928-1931）接线板接线工作室试验观察研究(1931-1932)霍桑效应 即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致 较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。,14,4、梅奥的人际关系理论的主要内容、社会人的假设（即工人是社会人，而非经济人）、企业中存在着非正式组织、士气的概念（即提高生产率的主要途径是提高工人满足度）,15,第三章 管理的基本原理和方法,第一节 管理的基本原理 第二节 管理的基本方法,16,管理原理主

6、要包括：系统原理 动态原理 人本原理 责任原理 效益原理 创新原理,一、管理的基本原理,17,第四章 计划职能,第一节 计划职能概述第二节 组织计划的目标第三节 目标管理 第四节 战略计划,18,1、计划的含义 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。一般分为正式计划和非正式计划。计划工作（计划职能）的定义：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排过程。,第一节 计划职能概述,19,2.计划的重要作用计划是管理者指挥的依据计划是降低风险、掌握主动的手段计划可以减少浪费、提高效益计划是控制的标准计划为管理者提供了激励组织成员士气的利器,20,3

7、、计划的编制过程1.估量机会(SWOT分析)2.确定目标 3.建立计划工作的前提 4.拟定可供选择的可行方案 5.评价备选方案 6.选择方案 7.拟定辅助计划 8.编制预算,21,4、滚动计划方法 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照近期计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的远期计划，并逐期向后移动，由此把中短期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。,22,滚动计划的优点:计划更加切合实际;使长期、中期和短期计划相互衔接;加强了计划的弹性.缺点:使计划编制和实施工作的任务量加大,23,1、目标的含义 目标就是一个组织在未来一段时间内要实现的目的或要达到的成果。2

8、、目标的要求有效的目标要符合SMART属性具体明确（Specific）可以度量（Measurable）可以实现(Achievable)相互关联(Relevant)时间限定(Timebond),第二节 组织计划的目标,24,所谓目标管理，是以制定和实施目标为中心，融合计划和控制两种职能，由被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想和管理方法。目标管理的重点是通过上下级共同协商，制订出组织各部门，各单位直至每个职工的目标。,第三节 目标管理,25,目标管理的特点1.强调系统性：系统管理 每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的2.强调人的因素：人

9、本管理 上级与下级共同商定，强调自我管理，自主控制3.以目标为中心的管理：绩效管理 个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据,26,目标管理的核心思想：根据目标来进行管理和评价 让员工参与目标制订过程 把目标作为激励手段，而不是控制手段 有效实施目标管理的条件：高层管理者的参与和承诺 环境变化相对比较稳定 目标是可行的 不能流于形式,27,1.战略计划的概念：战略计划是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和对策。2、战略计划具有四个基本特征：1）高瞻性：要有全局的视野 2）对抗性：要考虑组织如何在对抗中求生存、求发展 3）远瞩性：要有长远的观点（一般5年

10、以上）4）风险性：寻求组织在不确定环境中的稳定地位,第四节 战略计划,28,战略计划制定程序,29,第五章 决策,第一节、决策的含义及类型 第二节、决策的程序及原则第三节、决策理论及方法,30,1、决策的含义 广义上讲，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。狭义上讲，决策是为实现一定目标在两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。,第一节 决策的含义及类型,31,第二节 决策的程序及原则,一、决策的程序 1、发现问题 2、确定决策目标：可行、明确、具体，分 清主要目标与次要目标 3、拟定备选

11、方案 4、选择方案 5、执行方案 6、反馈及追踪检查,32,一、古典决策理论 二、行为决策理论 决策理论 三、当代决策理论 四、集体决策方法 五、决策技术与有关活动方案的决策方法,第三节 决策理论及方法,33,一、古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）,三、当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,二、行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则,34,四、集体

12、决策方法 1.头脑风暴法 2.名义群体法 3.德尔菲法 4.电子会议法 5.戈登法（综摄法）,35,集体决策方法评价,优点：集思广益；增加对最终决策方案接受性；提高决策的透明度和科学化程度；缺点：效率较低、时间长；责任不清；存在群体压力和权力影响。,36,五、决策技术与有关活动方案的决策方法 1、确定型决策方法 含义：在已知决策环境条件下的决策。应用条件：（1）决策变量及其相互关系明确，能够量化。（2）每个备选方案只有一个确定结果。（3）存在最佳选择结果。常见方法：线性规划、单纯选优法、盈亏平衡分析等。,37,PQ0=CV Q0+F Q0=,F,P-CV,式中：Q0：为盈亏平衡点产量F：为总固

13、定成本P：为产品价格CV：为单位变动成本,当要获得一定的目标利润时，其公式为：,Q=,F+M,P-CV,式中：M为预期的目标利润额Q为实现目标利润M时的产量或销量,盈亏平衡点产量（销量）法:,38,某纺织企业生产某种品牌的围巾，固定成本为3000元，销售单价为20元，单位变动成本为5元，试计算：（1）企业的盈亏平衡点是多少？（2）如果把产品单价提高到25元，则盈亏销售量应该是多少？（3）如果单位变动成本提高到10元，其他因素不变，则盈亏平衡点又是多少？,39,盈亏平衡点销售额法:保本收入PQ0=CV Q0+F R0=,F,1-,式中：Q0：为盈亏平衡点产量F：为总固定成本P：为产品价格CV：为

14、单位变动成本R0：为盈亏平衡点销售额,当要获得一定的目标利润时，其公式为：,R=,F+M,CV P,式中：M为预期的目标利润额I：为实现目标利润M时的产量或销量,CV,P,1-,40,某厂生产一种产品。其总固定成本为50万元，目标利润为10万元，其变动成本为销售收入的40%。问该企业该年应该取得多少销售收入才能实现目标利润？,41,2.不确定型决策 是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。常用方法有：大中取大法（乐观决策法）小中取大法（悲观决策法）最小后悔值决策法乐观系数决策法等概率决策法,42,在这类决策中，自然状态不止一种

15、，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。此种决策方法有：支付矩阵法决策树法,3.风险型决策,43,决策树法的步骤,第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。第二步：计算期望值。从右到左依次计算。第三步：剪枝决策。比较各方案的期望值，选择期望值最大的一个方案。,44,某轻工机械厂拟定一个有关企业经营发展的规划。初步拟定三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资50万元；第二方案是新建一个工厂，需投资100万元；第三方案是与小厂联合经营、合同转包，需投资20万元。企业经营年限为7年。根据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有

16、关资料估算如下表：,决策树例题,45,单位：万元,要求：（1）绘制决策树；（2）计算收益值；（3）方案选优（剪枝）。,46,（1）决策树,47,（2）计算出三个方案在7年内的期望收益值：点：500.5250.3（25）0.1（45）0.1750128.5（万元）点：700.5300.3（40）0.1（80）0.17100124（万元）点：300.5150.3（5）0.1（10）0.1720106万元（3）方案选优根据、三个结点（即三个方案）的计算结果表明：扩建方案的期望值高于其他两个方案，因此，应该采用扩建方案。,48,第六章 组织职能,第一节 组织工作概述第二节 组织关系第三节 组织协调与变

17、革第四节 组织文化及作用,49,第一节 组织工作概述一、组织和组织工作的含义 1、管理学中组织的含义：组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。,50,2、组织工作的含义：组织工作（职能）指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。,51,3、组织工作的步骤 明确目标、计划和任务分工 配备人员 授予职权 配合和协调,52,二、管理幅度（跨度、宽度）1、

18、管理幅度的概念 管理幅度是指一名管理人员能够有效地监督和指挥其直接下属的人数。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。传统的观点：提倡一定的管理幅度，以便对下级严格控制。现代的观点：以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。,53,4、管理幅度、管理层次与管理规模的关系,管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。组织规模=管理幅度管理层次,扁平式结构,锥型结构,54,四、组织结构的类型 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。,55,1、直

19、线型组织结构2、职能型组织结构3、直线职能制组织结构4、事业部制组织结构 5、矩阵型组织结构 6、多维立体型组织结构7、网络型组织结构,56,第二节 组织关系一、职权二、集权与分权 三、授权四、人员配备,57,1、职权的含义 职权是权力的一种，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。2、职权的类型（1）直线职权。是直线人员拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也即指挥权。（2）参谋职权。职能管理人员拥有的辅助性职权，包括咨询、建议权。（3）职能职权。参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。,一、职权,58,2、授权与分权的区别 分权是在工作分析和职务

20、设计的基础上，系统化地规定必要的职责和权限，具有一定的必然性，是相对稳定的、长期的；授权则是在某些情况下管理者将部分解决问题的权力委任给下属，主要根据业务发展的情况和下属的工作能力进行，具有很大的随机性，可以是长期的，也可以是临时的。由于组织环境的多变和组织活动的复杂，恰当的授权是必须的，是分权的一种适宜补充措施。,59,1、集权与分权的概念 集权与分权用于描述决策权在组织系统中的分布情况。集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;分权：指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,二、集权与分权,60,2、集权的优缺点集权的优点经营决策权集中于上层,可实现统一政策;统一经营,易于

21、控制;统一核算,标准一致;集权的弊端:降低决策质量及时性;降低组织的适应能力;降低组织成员的工作热情;,61,3、分权的优缺点分权的优点中下层有较多的决策权,可减轻高层管理者的决策负担,有利于一般管理人员的培养;上级的控制较少,鼓励下级作出决策和承担职责,给下级更多的自主权和独立性;在统一规划下可独立经营;实现独立核算,有一定的财务分配权.分权的弊端:分权的最大缺点就是失控;增加了分权组织单位协调的复杂性;,62,四、人员配备3、管理人员的选用（1）管理人员的来源内部提升、外部聘任 内部提升的优缺点外聘制的优缺点,63,内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高

22、职务。优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：（1）引起同事的不满（2）可能造成“近亲繁殖”的现象,64,外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：（1）被聘干部没有历史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有可能找到一流的有潜质的人才局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解（3

23、）对内部成员造成打击,65,第四节 组织文化及作用1、组织文化的含义 组织文化就是为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观和信念。它是组织在长期实践中逐步形成的。其具体内容包括：价值标准、行为准则、道德规范、文化传统、经营哲学、管理制度等等，其核心是共同的价值观。,66,3、组织文化的作用 凝聚作用 激励作用 提高了组织对环境的适应性 增强整个组织的稳定性和协调作用 实现内化控制和约束作用 塑造企业形象,67,（2）组织文化的结构层次 a.精神层:核心和主体。员工的意识形态，包 括管理哲学、敬业精神、人本主义 的价值观念、道德观念等。b.制度层：各种规章制度、道德规范、行为 准则的总和，也包括内部

24、协作关系 的组织结构。c.物质层：组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环 境最直观的部分。,68,6.组织文化的塑造途径（1）选择合适的组织价值观标准（2）强化员工的认同感（3）提炼定格（4）巩固落实（5）在发展中不断丰富和完善,69,第七章 领导与沟通,第一节 领导概述第二节 人性假设理论第三节 领导理论第四节 沟通,70,1、什么是领导 领导（leadership）就是在特定环境下对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响,以达到组织目标的过程.,71,第二节 人性假设理论1、麦格雷戈的X、Y理论2、超Y理论3、Z理论 4、沙因的人性假设理论,72,第三节 领

25、导理论 1、特质理论2、行为方式理论 3、权变（或情境）理论,73,2、行为方式理论三种极端理论领导连续流理论管理系统理论（“密执安研究”）不成熟成熟理论 二维构面理论管理方格理论,74,3、权变（或情境）理论菲德勒权变模型；领导生命周期理论；路径目标理论,75,菲德勒的权变模型,1967年，美国管理学家弗雷德菲德勒（F.E.Fiedler）在让工作适合管理者一文中提出，领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切相关，而且与领导所处的环境有关。影响领导有效性的环境因素主要有三方面：(1)职位权力；(2)任务结构；(3)领导者与下级的关系。,领导=f(L,F,S),76,八种情境因素对应的领导方式,

26、77,领导生命周期理论 领导生命周期理论最早是由美国俄亥俄州州立大学著名学者科曼在1966年提出，后由美国管理学家保罗赫塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。该理论认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式。,78,领导生命周期图,高 关系行为 低,低 工作行为 高,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高 下属的成熟程度 低,低工作低关系,授权式,低工作高关系,高工作高关系,高工作低关系,参与式,说服式

27、,命令式,79,第四节 沟通1、沟通的含义 沟通是人与人之间交流思想、观点意见、态度或交换情报资料的过程。这一过程是一个将信息从发送者那里传送到接收者那里，同时使后者理解该信息的含义的过程。,80,1）按沟通的组织系统正式沟通 非正式沟通2）按信息的流动方向 自上而下的信息沟通 自下而上的信息沟通 横向或斜向沟通 3）按沟通方向的可逆性单向沟通 双向沟通,4）按沟通渠道网络链型链式Y式轮式环式星式5）按信息传递的媒介口头书面非言语电子媒介,2、沟通的类型,81,第八章 激励,第一节 激励的概念及模式 第二节 激励理论 第三节 激励员工的方法,82,第一节 激励的概念及模式 激励的含义 所谓激励

28、，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,83,第二节 激励理论当代激励理论的研究可分为三大类：内容型激励理论（马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论）过程型激励理论（弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论）行为改造型激励理论（斯金纳的强化理论、麦克利兰的激励需要理论）。,84,第九章 控制,第一节 控制概述第二节 控制过程第三节 控制类型第四节 控制技术与方法第五节 如何有效地实施控制,85,1、控制职能的含义 控制职能是组织在动态的环境中为保证组织目标的实现而采取的各种检查和纠偏等一系列活动或过程。,86,第二节 控制过程控制过程的基本工

29、作可分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。,87,按控制的性质划分：预防性控制（事先采取预防措施）和更正性控制（事后控制）；按控制时采用的控制方式划分：集中控制（统一集中控制权）、分散控制（控制权分散到各个部门）、分层控制（介于以上两者之间）；按控制点及控制信息的性质划分：现场控制（同期控制）、反馈控制（事后控制）、前馈控制（预先控制）；这种划分方法最为普遍，也是常用的方法。,第三节 控制类型,88,前馈控制前馈控制是面向未来的控制，意在防患于未然。不断用最新的信息进行预测，把预测的结果同所期望的结果进行比较，根据比较的结果采取相应的措施进行调整，达到预期的结果。反馈控制用系统过去的情况来指导现在和将来。反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息，管理者可利用这一信息使新计划定得更有效;反馈控制还可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。现场控制在活动进行的同时就施予控制。,