《管理学基础》PPT课件.ppt

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1、现代管理学,李晓辉北京科技大学经济管理学院,课程内容,第一讲：管理概述第二讲：管理活动之决策第三讲：管理活动之计划第四讲：管理活动之组织第五讲：管理活动之控制第六讲：管理活动之领导,第一讲 管理概述,管理在西方,管理在中国,西方管理,管理发展史什么是管理？过程观角色观,现代管理思想发展的三个阶段,科学管理时代 泰勒(F Taylor)：科学管理原理(1911)法约尔(H Fayol)：工业管理与一般管理(1916)韦伯(M Weber)：社会组织与经济组织理论(1921)行为科学时代 霍桑(Hawthorn)实验(1927-30)梅奥（Elton Mayo）：工业文明中人的问题（1933）丛林

2、时代管理科学、权变管理,科学管理之父泰勒,弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856-1915)，美国人曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会,泰勒的科学管理,主要实验搬运实验（定额，效率提高）铲运实验（铲子标准化）主要思想科学的操作方法（省去不合理动作）科学利用时间（合理的时间定额）有差别的计件工资制（个体积极性）注重技能培训（师傅带徒弟）建立职能机构（只发号施令，不干活）例外原则（日常事务授权，高层决

3、策）,管理过程之父法约尔,法约尔(Henry Fayol,1841-1925)，法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表工业管理与一般管理其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家,一般管理理论的主要内容,区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得,法约尔的6种企业行为,技术性工作：生产、制造 商业性工作：采购、销售 财务性工作：投资、融资

4、会计性工作：成本、统计 安全性工作：商品、人员的保护 管理性工作：5大职能,法约尔的5种管理职能,计划：指定未来行动方案 组织：建立物质和社会的双重结构 指挥：使人员发挥作用 协调：联合、调动所有活动及力量 控制：注意一切是否按下达的命令进行,法约尔的14条管理原则(1),工作分工(Division of Work)-技术、管理和操作岗位职权与职责(Authority)-权责要对应，位置高明确责任难纪律(Discipline)-要有奖惩措施统一指挥(Unity of Command)-命令的单一性统一领导(Unity of Direction)-命令的权威性个人利益服从整体利益(Subordi

5、nation of Individual Interests to the General Interest)-要有职工教育报酬(Remuneration)-基本生活、企业状况和合理奖励,法约尔的14条管理原则(2),集中化(Centralization)-有某种程度的集权等级链(Scalar Chain)-不能越权秩序(Order)-强调凡事个有其位，有先后之分公平(Equity)-公道加善意对待员工人员稳定(Stability of Tenure of Personnel)-熟悉一项工作需要很长的时间首创精神(Initiative)-发明创造可以带来快乐，刺激人们更努力团结精神(Espri

6、t de Corps)-要增加与员工交流，少书面，多口头,法约尔桥(Fayols Bridge),组织理论之父韦伯,马克斯韦伯(Max Weber,1864-1920)，德国人曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期,韦伯的“理想”行政体系,劳动分工(Division of Labor)职权层次(Authority Hierarchy)正式选拔(Formal Selection)正式规章制度(Formal Rules and Regulations)非人格化(Impersonalit

7、y)职业引导(Career Orientation),梅奥与霍桑试验,乔治埃尔顿梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，澳籍美国人。1924年1936年间，哈佛大学教授梅奥领导了霍桑实验，分四个阶段进行第一阶段是工场照明实验，研究照明强度对工作效率的影响第二阶段是继电器装配测试室实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响第三阶段是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见、与职工进行交谈的实验第四阶段是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响,霍桑试验结论,社会人理论士气理论非正式群体理论人际关系型领导者理论,科学管理与行为科学比较,定量管理思想,有

8、效管理的关键在于度的把握将数学、统计学和计算机用于管理管理决策依靠数学模型方案以效益为评判依据,权变(Contingency)理论,不存在唯一最佳的管理模式，解决管理问题必须“具体情况具体分析”组织结构、领导方式和管理机制等取决于多种因素（权变变量）组织的各种活动都要适应环境的要求,西方管理,管理发展史什么是管理？过程观角色观,泰罗(Frederick W.Taylor)的定义：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。科学管理原理：第一、员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高效率？第二、管理者如何能激励员工努力地工作以获得最大的 工作业绩？,管理的定义,管理的定义,西

9、蒙(Herbert ASimon）的定义：“管理即制定决策”。管理决策新科学：管理者所做的一切工作归根结底是在面对现实与未来、面对环境与员工时不断的做出各种决策，使组织的一切都可以不断的运行下去，知道获取满意的结果，实现令人满意的目标要求。,管理的定义,法约尔(Henry Fayol)的定义：管理是所有人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动有我想要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。工业管理与一般管理,管理是什么,纵观管理发展的历史，我们总能从中看到各种思想的撞击与融合从历史的回顾和比较中思考，管理究竟是什么,Manage=Man+age,在特定的环境下，对组织所拥有的资

10、源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。,管理的定义,管理职能观过程学派,计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立领导：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握控制：检查和监督，着力于纠偏,管理过程,组织资源人员 原材料资金信息技能,组织绩效目标 产品/服务有效性高效性应变性,管理的目标：效率与效果,手段：效率 Means:Efficiency,结果：效果Ends:Effectiveness,资源利用的程度,实现目标的程度,(Robbins),管理角色观,人际关系挂名首脑、

11、领导者、联络员信息中枢信息监测者、信息传播者、发言人决策制定企业家、故障排除、资源分配者、谈判者,参见：Mintzberg H.The managers job:folklore and fact.Harvard Business Review,July-August 1975.,管理者角色的重要程度,发言人,创业者挂名首脑领导者,信息传播者,资源分配者,联络员信息监测者故障排除者谈判者,创业者,重要性程度,小企业,大企业,管理思想的演变,流行的管理工具,世界范围：Strategic planning(81%)Mission and vision statements(79%)Benchmar

12、king(77%)Customer satisfaction measurement(71%)Outsourcing(62%),流行的管理工具,亚洲地区：Benchmarking(70%)Outsourcing(70%)Pay for performance(70%)Strategic alliance(70%)Customer segmentation(65%)Strategic planning(65%),热点管理方法,标杆管理（bench marking）超过战略规划，首次成为全球最流行的管理工具管理工具使用的3大主题：消减成本是关键：60%的高管人员预计会精简对未来的增长保持乐观：尽管

13、短期有成本压力，但75%的高管人员认为可以在经济低迷中抓住机会印度和拉美的信心满满；中国则不然70%的中国高管认为经济低迷会延续，印度56%；40%的中国高管有裁员预期，印度则为23%,Bain&company,热点管理方法,上述主题体现在对管理工具的使用中，拉美更多采用了增长工具（战略规划、增长战略）；而中国则多用标杆管理、供应链、TQM 令人满意的管理类工具：全球：战略规划、顾客细分、愿景与使命中国：价格优化模型、业务流程再造、顾客细分不满意的管理工具：全球：在线社区、协同创新、精简中国：协同创新、决策权管理、战略联盟,Bain&company,热点管理方法,合理使用管理工具相比其他国家，我国使用的各种管理工具更多，平均数为11，印度及亚太其他地区为10显示出我国企业渴望学习，更乐于使用曾帮助西方企业成功的工具提示1：认清事实，辨证的看待工具，警惕被夸大的工具效用提示2：生命力持久的战略优于转瞬即逝的潮流。48%的企业都在使用知识管理，成功率却很低提示3：选择工具，只有提高绩效的工具才有价值！,Bain&company,