《管理会计前言》PPT课件.ppt

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1、管理会计,提升企业核心竞争力的有效工具,课程信息,周二下午8-10节 15：40-18：40 119室助教：2002硕士 赵杰 学号：10228124 电话：51604876 宿舍：万柳4区417 邮箱：,管理会计的成长背景,从技术经济到知识经济从资源依赖型到知识依赖型“产业民主运动”（IndustrialDemocracyMovement）“倒金字塔”式决策支持系统：上下同欲者胜,如何抢占战略先机?,首先将数据变为信息再由信息转化为知识最后将知识付诸于行动,管理会计的内涵,财务管理专家所拥有的对企业市场竞争力做出贡献的专业知识、应用经验、组织技术、客户关系、职业技巧及跨文化技能等企业的集体知

2、识，是企业在价值创造过程中借以获取超额收益的各种知识资源的有机综合体，是企业取得持续竞争优势的源泉。,管理会计与信息经济学,单人决策的情形发展到多人决策的情形会计信息被视为委托人、代理人之间订约的基础委托人与签约的代理人有不同利益、信息和理念。管理会计信息系统通过提供信号（如实际后果、不同状态发生的可能性、代理人的行动和努力程度）服务于委托人和代理人,未来的财务组织,过去 现在和将来利润导向 价值、现金流量和利润导向处理交易 提供将来的信息报告驱动 计划主导单职能 多职能专业技术 沟通技巧法律规定 协商审计师 咨询顾问信息储存 信息提供者和分享者结果驱动 结果和过程驱动,管理会计的价值,方法灵

3、活，具有可移植性 领域交叉，具有可拓展性 立足于管理需要，具有求异性非公共信息产品,管理会计的运用,建立面向战略管理需要的信息系统 建立贴近企业的个性化管理模式 职业管理会计师的存在与市场定位,管理会计创新,杜邦公司（DuPontPowderCompany）投资净利率（Return-on-investment，ROI）指标的运用 将ROI指标分解为产品销售周转率和营业销售净利率两大指标 为审批营业预算和资本预算专门建立了资本配置程序和系统,管理会计创新,管理会计创新,通用汽车公司（GeneralMotors，GM）目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系

4、统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。为公司的高层经理设计了程式化的激励和利润分享计划，其利润观念是公司利润而非部门利润。采用了市场基础的内部转移价格制度。,管理会计实务之一：客户成本,“客户就是上帝”与“客户并非都是上帝”。客户的分层高度个人化 客户利润贡献度成熟期客户、成长期客户与开拓期客户形象客户与经验客户,管理会计实务之一：客户成本,客户数据仓库与智能分析机制客户满意度行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求，是客户在历次交易活动中状态的积累。,管理会计实务之一：客户成本,大客户战略 有效降低营销成本有效降

5、低渠道依赖深入了解需求，提高成交率找准关键人物，更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值副作用：大客户的高讨价还价能力,管理会计实务之二：质量成本,滞后效应蚁穴效应1：10：100原则,管理会计实务之三：资本预算,资本预算是就资本支出所作的资本分配规划，即如何在企业内部有效地分配有限的资本资源与业务预算、财务预算一起共同构成全面预算体系公司价值最大化项目未来收益超过现时资本成本项目间的收益具有可加性项目未来收益是一种预测收益，因此具有很大的风险性。,管理会计实务之三：资本预算,不同项目间在资本分配过程中的规划 筹资预算 项目的交错及资本对外需要量的影响 资本支出中心：责任在于按照责任预算

6、的数量与范围正确地安排资本投入资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计,管理会计实务之三：资本预算,公司治理角度：谁拥有资本分配的权力？谁将对项目可行性进行最后的评议和决策？如何在组织内部确定相应的投资和责任主体？如何确定资本预算的管理责任控制体系？如何形成内部资本支出的责任会计体系与责任报告体系？人力资本预算,管理会计实务之四：转移价格,转移价格（transfer price）:又称转让价格、调拨价格、内部价格，是指跨国公司体系内部，总公司与子公司、子公司与子公司之间及其有关联的企业之间相互进行的出口和采购商品、劳务服务时涉及其他经营资源内部转移所规定的价格。这种价格最大的特征是一般不受市

7、场供求关系的影响，而是根据跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度的利润的目的以及其他目的，由母公司少数上层经理人员确定的。,管理会计实务之四：转移价格,转移贸易行业特性计算机汽车机械石油电子医药化工纺织食品造船转移价格目的避税避险逃避外汇管制获得竞争优势减少麻烦,管理会计实务之四：转移价格,转移价格手段转移定价法扩大成本法财产转移法居所选择法,管理会计实务之五：绩效管理,现代企业的绩效管理是一个完整的系统，它强调“战略”、“指标”、“评估”、“报酬”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在绩效管理系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。企业战略所规定的战略目标、发展规划决定了各个年度的“指标”

8、，这指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“报酬”，而合理的“报酬”制度又有力地推动了“战略”的实施。,管理会计实务之五：绩效管理,平衡积分卡（Balanced Scoreboard）、平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指针架构来评核组织的绩效。此四项指针分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Int

9、ernal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）,管理会计实务之五：绩效管理,关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。,管理会计实务之五：绩效管理,SMART原则 S代表具体(Specific)M代表可度量(Measurable)A代表可实现(Attainable)R代表现实性(Realistic)T代表有时限(Time bound),绩效衡量,绩效评估是一种保障体系，它使得公司范围内的决策能够持续并前后一致地得以贯彻，并使企业能够有效沟通决策，确保业务流程与决策保持一致并密切配合。绩效管理必须具有3个关键因素：1.集成和持续性的作业循环，而非单一事件。2.将人员、流程和科技有机地结合，以支持绩 效管理。3.兼顾责任和权利的企业文化。,绩效衡量,