有关于财务管理的论文范文.docx

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1、有关于财务管理的论文范文篇一浅析全面财务管理摘要：全面财务管理作为经营管理活动的重要手段，正被越来越多的公司采用而广受关注。全面财务管理是以公司和员工的利益为目标，综合人事管理、合理授权、行为规范等的全方位、系统化的科学管理。全面财务管理应积极营造良好的财务环境，各部门要做好本部门的财务管理，建立完善的内部控制制度体系，建立和谐的沟通协调平台，才有可能永续良性循环，充分发挥全面财务管理的效应作用。关键词：全面财务管理财务环境内部控制制度沟通协调平台全面财务管理作为经营管理的重要手段，正被越来越多的公司采用而广受关注。在实践中，有些公司实施全面财务管理并未取得预期效果，究其原因是多方面的。但一个

2、不容忽视的因素是，部份公司对于全面财务管理存在认识上的偏差，尚未建立符合全面财务管理特点的公司内部运行机制。惟独正确把握全面财务管理的内涵，才可能取得事半功倍的效果。一、全面财务管理简介随着公司经营管理的不断深化，财务管理工作仅仅依托财务部门已经难以适应形势的需要。在传统财务管理模式基础上演化而来的全面财务管理模式正日益成熟，并逐渐显示出巨大的发展空间。（一）全面财务管理定义。通俗地讲，全面财务管理是以公司和员工的利益为目标，对人、事、钱、财、物进行的管理活动。其中，钱包括资金流入和资金流出，前者主要指股东投入的资金、向金融机构借来的资金和提供商品或者服务收取的资金，后者主要指购买财、物流出的

3、资金和利润分配流出的资金。财和物包括固定资产、办公用品、无形资产等日常业务必备的资产，以及原材料、半成品、辅助材料等直接或者间接构成商品的物资（常见于生产企业）。至于人和事，则是与钱、财、物相关的每一个人、每件事。传统意义上的财务管理仅涉及钱、财、物三个因素，全面财务管理较财务管理多出人和事两个因素，而且把人和事置于首位，强调人材和处事方式方法的重要性，同时也表明员工的利益也是全面财务管理的目标。（二）全面财务管理模式与传统财务管理模式比较。1、财务管理职责扩展至各部门。传统财务管理模式下，公司财务管理职责普通由财务部门承担，其他非财务部门不承担或者被动承担。全面财务管理模式下，公司财务管理职

4、责再也不局限于财务部门或者财务人员，而是公司上至董事会，下至公司经营管理层、财务部门和非财务部门以及全体员工的共同职责。具体来说，全面财务管理需要董事会和总经理的重视与支持，需要财务部门的专业指导，更需要各部门主动负责，需要全员参预。每一个部门均主动承担财务管理职责，各部门的财务管理工作没有做好，第一责任人是各部门的负责人。2、变静态管理为动态管理。传统财务管理模式对钱、财、物进行管理，强调的是静态管理，主体责任不够清晰。一旦浮现财务问题，如费用超标、收入下降等，通常把责任归咎于财务部门。全面财务管理模式不仅要对钱、财、物进行管理，更要对与钱、财、物相关的人和事进行人事管理、合理授权、行为规范

5、等全方位、系统化的科学管理，强调的是动态管理。财务部门和其他部门都是全面财务管理的一个环节，当某个环节浮现问题时，下一个环节就会反映出来，最终反映的部门是财务部门。（三）全面财务管理内涵。从更加完整而规范的角度来讲，全面财务管理是公司全体员工为实现公司与个人利益的双赢，以筹资活动、投资活动、营运资金活动和利润分配活动为主轴，明确职责和分工而共同展的一项经济管理工作。其内涵包括：1、目标明确。即实现公司与个人利益双赢，为公司持续健康发展服务。公司利益包括收益最大化、经营风险最低化和税负最小化，个人利益包括薪酬最高化和福利最优化。2、内容明确。即凡是涉及到钱、财、物及其相关的人和事都要进行管理，涵

6、盖公司筹资、投资、营运资金和利润分配等全部管理活动，具体包括经营预算、会计核算、货币资金管理、报表管理、资产管理、利润分配、投融资等多项业务。3、责任群明确。即包括董事会、经营管理层、各部门（含财务部门和非财务部门），以及全体员工。4、分工明确。即区分为财务人员的财务专业管理和非财务人员的非财务专业管理。其中，前者对应财务部门，后者对应财务部门。5、经济属性明确。即全面财务管理是一项经济活动，任何部门和人员，都没有权利擅自对钱、财、物进行管理，都必须主动与财务部门协调和沟通。（四）全面财务管理具体工作。包括：积极营造良好的财务环境、各部门要做好本部门的财务管理工作、建立完善的内部控制制度体系、

7、建立和谐的沟通协调平台、规范会计核算体系等。二、积极营造良好的财务环境财务环境是影响、制约钱、财、物增减变化及提供人和事活动空间的各种内部因素的总称，是实施全面财务管理的基础和前提。良好的财务环境可促使员工快速进入工作角色，自觉主动做好本职工作，千方百计提高工作服务质量，为公司多创造价值，为个人多争取薪酬。惟独公司财富和个人薪酬同步增长，良好的公司财务环境才有可能永续良性循环。实施全面财务管理必须积极营造良好的财务环境，充分发挥财务环境的效应作用。（一）经营管理层要有强烈的财务意识。惟独经营管理层自身具备强烈的财务意识，才会重视财务工作；如果经营管理层不懂、不支持、不重视，甚至妨碍财务管理工作

8、，那末良好的财务环境势必难于营造。经营管理层的财务意识至关重要，这是营造良好财务环境最重要的推动力。财务意识不仅要说出来，积极表达财务工作态度;而且要以实际行动做出来，包括：自觉学会阅读财务报表;引导和支持财务工作，敢于合理授权或者遵循制度办事;遇到财务问题，能够正面对待,即时妥善解决，并时常性地强调要求各部门配合和支持财务管理工作。（二）财务总监要具备全面财务管理的综合素质。惟独财务总监具备全面财务管理的综合素质，才干有效、主动地推动和指导全面财务管理;如果财务总监的管理思路不全面、不规范，专业指导不正确，上下内外协调不和谐，甚至缺乏应有的综合素质，那末全面财务管理工作势必举步维艰，问题重重

9、。财务总监应具备的全面财务管理综合素质包括：要有正确的全面财务管理思路;要有基本的公司管理常识;要有对上对下、对内对外的协调沟通能力;要有扎实的财务管理工作经验;要有编写、构思财务制度的能力。（三）各部门负责人要懂得财务管理概念。惟独各部门负责人懂得财务管理概念，各部门的财务管理工作才干有序推动、自觉落实。如果各部门负责人没有财务管理概念，那末工作起来就很盲目，就只能为工作而工作，达不到为财富而工作的财务管理目标。各部门负责人应掌握的财务管理概念包括：财务基本知识;环绕数据开展和指导本部门工作；阅读和重视本部门的统计报表或者台账报表;能够自觉协助财务部门管理和指导本部门的财务管理;能够主动、创

10、新地开展本部门的财务管理工作。（四）泛博员工要了解财务基本知识。要营造良好的财务环境，需要鼓励泛博员工多创造财富，同时要鼓励泛博员工与自己切身利益相关的财务基本知识。员工就职前，应当进行财务方面的培训，包括费用报销流程、报销注意事项、出差津贴、节日补贴等，让泛博员工自己就能够计算自己的所得。同时利用各种途径（小手册、电子网络等），通过实际案例定期向员工宣传收入确认、费用控制有关知识，让泛博员工提高财务开支控制意识，让泛博员工意识到为公司节约了财务开支等于为自己多创造了财富。三、各部门要做好本部门的财务管理工作凡是在各部门能够影响资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润的事项，都属于各部门的财务

11、管理工作。公司应当明确各部门本辖范围的财务管理工作，并提倡各部门负责人都是财务经理的管理理念，以期各部门切实承担财务管理职责。（一）树立部门财务管理意识。各部门的事情应当由各部门承担主要财务管理责任，工作没做好，要从个人身上找原因，从本部门内部找原因，不要推卸责任。（二）学习或者了解财务知识（或者财务要求）。各部门负责人应当主动了解、学习、推动和执行公司财务管理制度，不能装胡涂说不懂财务管理，也不能先斩后奏说不知道财务制度，不懂或者不知道都是工作失职的表现，甚至是利得关系的话语权。各部门要主动学习和了解本部门管理涉及的财务管理知识、内部控制制度和要求，不做无知管理者。财务事项往往都是在各部门产

12、生，如收款、合同、采购、报销、付款、费用、票据等;各部门应做好源头控制，在财务事项产生前主动向财务部门了解财务知识、财务规定和财务制度，以免影响全面财务管理，给公司带来不必要的损失。（三）做好预算工作。严格按照公司财务管理制度的要求做好预算工作，凡事都要有计划、有思量，再行动，不要盲目开展财务收支活动。（四）定期分析台账或者审阅相关统计数据。建立台账，严格做好本部门的控制管理工作;清晰部门工作涉及到的收入、费用等财务指标，并根据这些数据敏锐地开展工作和提出建设性建议和意见;关注本部门的有关数据，特殊是收入确认数据、部门费用控制数据、应收账款增减变化数据等，要善于分析数据中隐藏的玄机，从数据中洞

13、察问题，从数据中提炼实用信息，从数据中找到管理思路。四、建立完善的内部控制制度体系内部控制制度体系是保障全面财务管理有效落实的法宝。公司应建立以防范风险和控制舞弊为中心，以控制标准和评价标准为主体，以审计稽查为主导，以各部门各单位具体负责为基础，以会计师事务所等中介机构咨询服务为支撑，以政府监管和社会评价相结合的管理结构和内部约束机制，不断提高公司经营管理水平和可持续发展能力。（一）内部控制制度体系的重要性。1、制度是牵制管理行为的保证。每一个员工的工作岗位、工作性质的设置都必须符合公司内部不相容职务相互分离控制原则和授权批准控制原则。公司管理不能依靠某人的个人行为或者某部门的部门行为，应当遵

14、循制度建设原则，通过健全的制度，规范每一个人、每一个部门的工作行为及管理行为。2、制度是指引员工做好工作的指南针。有了制度，每一个员工就能对号入坐，积极主动地投入工作。没有制度，员工每天的工作需要等待上级的安排和指导，不仅浪费时间，而且员工的创造性不能得到发挥。3、制度是部门之间、员工之间工作交流和沟通的基础。每一个部门和每一个人的工作不是孤立的，普通来讲，要做好本职工作需要其他部门或者其他人员的支持和匡助。如果没有制度的规范和约束，每一个部门或者每一个人都我行我素、自以为是，部门之偶尔员工之间的工作就不能得到有效的沟通和交流，那末，工作质量势必得不到保证。4、制度是评价员工工作表现和工作成绩

15、的依据。制度宛然一把尺子，有了制度，就有了无可争辩的管理权威，就能杜绝或者减少个人行为发生,从而驱赶员工惰性，调动员工工作的积极性和自觉性。（二）内部控制体系的核心问题。1、文化机制。公司文化是公司在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。公司文化的核心是公司的价值理念，也就是公司共同的价值观念，特殊是共赢的价值观念。内部控制体系应当环绕文化机制进行设计和构思，实现股东之间、董事会与经营管理层之间、员工之间持续合作共荣。2、团队机制。建立两个团队，即董事会和经营管理层团队。两个团队是相对独立的，互不干涉日常事务。每一个团队领导人的综合素质至

16、关重要，特殊要有和谐的为人处事和高尚的道德，能够有力而充分地发挥团队成员的聪明才干。3、组织机制。公司组织架构、部门职责和岗位职责是公司规范运营的前提，也是各项机制建立的基础，应当及时建立，并结合公司不同的发展、变革阶段适时修正。4、人事机制。实现所有权和经营权分离;公司内部必须建立亲属回避制度，防范亲属关系带来的经营风险，同时也将有利于有作为、有专长的职业经理人放手经营管理。5、信息机制。董事会必须全权直接掌控财务信息，全面及时了解公司经营状况，确保财务信息的真实性、准确性和完整性。有条件时公司应当增加信息化投入，增加信息化透明度，促进各项工作高效开展。6、权力机制。董事会应当合理控制经营管

17、理层的权力，主要包括要控制总经理的权力和合理授权各级经营管理层人员，不能任由经营管理层特殊是总经理一人权力驱使，同时回避人人负责的权力机制。7、汇报机制。汇报机制是规范管理的核心问题，公司应当建立各层级的工作汇报和信息上报机制，明确谁应当向谁汇报，明确什么信息应当上报给谁，以及时了解经营状况、发现问题和解决问题。目前许多公司存在的最大问题是信息上报不对称，没有全面梳理信息上报机制，导致信息传递缓慢，工作效率低下。8、考核机制。每一个人的工作目标都应当明确，并定期赋予考核;建立激励机制的公司，对符合激励的人员应当赋予奖励，对没有完成工作目标的人员同样要赋予惩罚直至辞退;没有建立激励机制的公司，对

18、没有完成工作目标的人员同样要赋予惩罚直至辞退;特殊是各级部门负责人更要建立优胜劣汰、能上能下的竞争机制，考核不合格的该淘汰的要淘汰，该降职的要降职。（三）内部控制体系的执行问题。内部控制制度体系时常存在执行打折扣情形，原因有三条：一是有权限的人员自身综合素质有待提高;二是各道环节存在个人利益的思想问题；三是制度本身不规范、不完整，先后浮现矛盾。其中，第一条至关重要。要做到彻头彻尾地执行制度，最重要的是公司经营管理层要有高度的制度意识，要有强烈的制度执行力，要有辨别制度执行不了的洞察力，还要做到履行制度的表率。五、建立和谐的沟通协调平台沟通协调的重要性已越来越被认同，但在公司里往往由于经营管理层

19、的管理方式方法，或者是员工的一言一行不当，导致员工与客户之间、部门与部门之间、经营管理层与部门或者员工之间产生误解和矛盾。时间久了,若没有一个沟通协调的平台，人与人之间相互抵触的情绪就会膨胀，当一天和尚敲一天钟的现象就会发生，以致工作效率不高，人员流动加大，进而增加公司成本。所以，公司应当积极建立和谐的沟通协调平台（机制）。（一）明确责任。公司应明确：部门间沟通协调不畅是经营管理层的责任;部门内员工沟通协调不畅是部门负责人的责任;工作事项沟通不畅是当事人的责任。明确沟通协调责任，有助于积极发挥责任者的推动作用。（二）定期开会。公司应定期召开各级别会议，听取下属的意见和建议，尽量做到少说多听、少

20、批评多鼓励，会后注重落实解决问题。（三）言行培训。员工就职前，应当进行言语方面的培训。提倡文明用语，礼貌待人。（四）服务意识。提高员工的服务意识，把他人需要的工作在第一时间内完成，把自己例行的工作放在第二时间内完成。（五）工作责任。员工要对自己的工作负责，工作没有做好自己要承担责任。全面财务管理的有序运行，将有助于员工自觉规范财务行为，提高工作服务质量，为公司多争创财富，为个人多争取薪酬，实现公司与个人利益的双赢，为公司长远发展永续发挥作用。全面财务管理的建设工作不可能一蹴而就，千里之行，始于足下！各部门必须统一认识，齐心协力，齐抓共管，持之以恒，坚持不懈!一旦各部门都是财务管理部门，人人都是财务管理人员的理念深入人心，公司财务管理工作势必翻开新的篇章。