《理性思维培训》PPT课件.ppt

《《理性思维培训》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《理性思维培训》PPT课件.ppt（47页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、行动学习工作坊核心课程系列之管理技术汇编理性思维,管理技术汇编 理 性 思 维,课程目录,课程的引导,第一章：企业机理第二章：管理思维第三章：任务管理技术第四章：团队管理技术第五章：行动反思,企 业 机 理,不确定性更加突出 人是第一位的因素 我们的关系更密切 社会资本 经济全球化 速度 劳动力的变化 内心渴望有意义的生活,现今社会环境的变化趋势,企 业 机 理,企业生存关系,小环境,大环境,顾 客,对 手,公 司,企 业 机 理,何谓管理,有效的运用各项资源，以正确和 适当的方法来达成组织目标的各 项活动。,企 业 机 理,管理方法,1、规章 2、制度(规范行为),3、标准 4、流程(提高效

2、率),5、PDCA(完善效果),6、管理图表(理清思路),7、品管措施(提高质量),企 业 机 理,管理的PDCA,思考,管 理 思 维,1、看图*1图：一对夫妇买回一台电脑；*2图：电脑将电脑台的腿压断了；*3图：夫妇将电脑当腿顶起桌子；*4图：桌下的电脑，长上蜘蛛网；2、谈自己的理解；,系统思考是看见事件的整体，它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见变化的形态，而非瞬间即逝的一幕,管 理 思 维,管理思维一（系统思考）,管 理 思 维,管理思维二（计划思维）,兵力：15000人,兵力：5000人,攻城方式：古代兵器,5分钟,管理思维的核心思想,原因,结果,（时间/空间）,管 理 思 维

3、,任务管理技术1：计划,任务管理技术,警示符号,【步骤一】确定项目目标【步骤二】确定项目模式【步骤三】估计并安排项目进度【步骤四】平衡计划【步骤五】批准及公布计划,警示符号,任务管理技术1：计划,任务管理技术,任务管理技术2：目标管理,任务管理技术,目标设定 SMART：具体Specific 可衡量Measurable 可达成Achievable 以结果为导向Results Oriented 时间Time-Phased,任务管理技术2：目标管理,任务管理技术,1、定期阅读与我业务有关的书籍2、每年完成一种相关训练讲习3、减轻体重十八磅4、我们顾客满意程度高5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客

4、户6、目前的顾客会介绍新客户,Q=质量、数量,C=成本,D=交货期,M=士气,S=安全,S=服务,任务管理技术2：目标管理要素,任务管理技术,计划目标制定工具目标任务矩阵,总目标,目标分解 计划任务分配 任务达标描述 任务责任人 任务时段 资源配给,1,2,3,4,1-1,1-2,1-3,2-1,2-2,2-3,3-1,3-2,3-3,3-4,4-1,4-2,4-3,任务管理技术,任务管理技术,任务管理技术3：问题解决,燃眉之急，已经发生的问题，脱逸的问题，未达的 问题 由过去到现在 须采因应措施（把现有状态恢复成原来的应有状态、理想、期待）属于现场执行者与主管负责 偏向原因意向型,发生型,任

5、务管理技术,任务管理技术3：问题解决,发现型,须加以寻找或探索的问题，需要做到更好的问题 由过去到现在至未来 属管理层负责 须采取预防措施（以现有状态为基础，对应有的状 态、期待进行再思考）原因与目标兼具型,任务管理技术,任务管理技术3：问题解决,发掘型,预判危机，未来应该如何的问题 由现在到未来 属于高阶管理层或经营层负责 目标意向型 须采前瞻措施（描绘出将来应有状态、期待、与现 状的差距进行思考）,任务管理技术,任务管理技术3：问题解决,任务管理技术,任务管理技术3：问题解决,步骤一：选定主题,团 队问题解决,步骤二：把握现状,步骤三：分析原因,步骤四：树立对策,步骤六：事后管理,步骤五：

6、对策实施,分析情绪 利用报告和分析工具,确定问题范围 查看原因和结果 分析驱动力和约束力 寻找类型 确定障碍,确定优先事项 评价可供选择的方案 订立标准,行动计划1、确定解决问题的步骤2、确定资源3、确定责任4、确定时限5、确定预期和实际输入6、应急计划7、评估计划,评估结果价值1、改进报告/帕累托图2、中期检查3、最后报告,实现积极地变化 重新制定模式,任务管理技术,任务管理技术3：问题解决,鱼骨图 变量图 核查表 帕累托图 散点图 控制图,任务管理技术,任务管理技术3：问题解决,为何交货延迟,任务管理技术,任务管理技术3：问题解决,影响交通的原因迟到的原因销售量下滑员工士气不佳产品质量不稳

7、定的原因夫妻间不和的原因员工离职原因,任务管理技术,任务管理技术4：管理监控,主 管,业 务 管 理,计 划 的 进 行,业 务 目 标,人力 品 质 金 钱 时间,规划,发 展 修 订,整合项目计划,实 施,分派,检讨,定 义 差 异,现 况 报 告,收 集 资 料,定期反馈,任务管理技术,任务管理技术5：关键路径,1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上2）将关键路径上每一个时间加总则可得到项目全程时间。,阶段,流程评估,流程远景,工作项目,周次,1 2 3 4 5 6 7 8 9,任务管理技术,任务管理技术5：关键路径,销售人员招聘,NO.任 务 天数,NO.任 务 天数,1 统计所需人

8、数 42 制定招聘计划 13 总经理批准招聘计划 14 制作广告版面 15 预定广告版面 76 刊登广告 27 受理应聘资料 58 整理统计 19 面试准备/协调 710 通知面试 311 实施面试 512 面试结果统计与确认 1,13 岗前培训行政准备 514 岗前培训教材设计 715 岗前培训讲师预约 716 通知岗前培训 217 实施培训 318 岗前培训测验 119 确认录用对象 120 通知报到 121 报到准备 222 试用员工报到分配 1,今天为3/25，4月底前能否完成任务？,网路图制作 网路图转换成 甘特图,任务管理技术,任务管理技术5：关键路径,计 划 制 定,管理工具协作

9、矩阵,项目目标：1、2、3、,编号 任 务 时间段 负责人 协作者 备 注,产 出,任务管理技术,团队管理技术,非凡团队的思维,合作关系Relationship,组织的绩效Result,团队管理技术,什么是团队,在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。,团队管理技术,管理团队三要素,目标,规范,关系,团队管理技术,管理团队的典范,观看录像片并小组讨论,团队管理技术,团队障碍的处理方法,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,（托马斯基尔曼模型）,团队管理技术,团队障碍,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：你这只苯狼、蠢狼

10、、傻B。狼向上望了望，对羊说道：你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。,确保团队协同一致的关键,信 任,协 作,聆 听,理 解,团队管理技术,确保团队协同一致的关键,团队管理技术,“鼹鼠”游戏Mole game,10分钟,团队管理技术,冲突性团队关系,团队管理技术,冲突反思工具1（左手栏）,团队管理技术,团队管理的核心：深度汇谈,汇谈的中心活动聆听,一个人要听，才能获得讯息或学习，而前提是必须专心、安静地聆听。,团队管理技术,聆听的障碍,体 验 活 动,团队管理技术,聆听的障碍,聆听,商人正准备关灯下班，一个男子出现向他索钱，店主打开收银机，东西被掏空后，便逃走了，警察局的人15分钟后感到现场。,课程第五章,行 动 反 思,行 动 反 思,AAR反思,行动后反思表格After Action Review(AAR),行 动 反 思,AAR计划反思工具,当初的意图是什么？实际发生了什么？我们学到了什么？我们现在要做什么？采取有效的行动分享给其他人,警示符号,