《班组长管理培训》PPT课件.ppt

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1、如何当好班组长 生产管理讲义1,主讲人：刘伟林,课程说明,一位管理学家曾经说过：管理者要学会经常“反思”这节培训课程就是提供给大家一个反思的机会。,办法总比问题多；凡是都有更好的办法，没有任何借口；,目录 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,目录 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,1 班组长的角色认知班组长的地位和使命(权力和义务）班组长的重要作用 班组长的素质要求 角色的自我认知,班组长自我认知,企业的层次,经营 者,管理层,一般 员工 层,投 资者,执行层,班组长的定义,班组是为了

2、共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产行政负责人 一般由现场/车间主管指派（或通过选举）,班组长的地位,是企 业的“零号头 首长”。,“兵 头将尾”(芝麻官吏)最基层组织负责人(细胞核)即是“领导”又是“工人”(双重身份),生产(工作)指挥者作用管理组织者的作用团队领导者的作用关系协调者的作用概括为：负责具体作业执行能否完成及完成好坏,怎样看待班组长的作用,班组长的使命,怎样理解 班组长的使命,确保完成生产（工作）任务确保并提高产品（工作）质量确保并提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的

3、发生,班组长要代表三个立场,对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上 级的辅助人员的立场。,班组长扮演的几大角色,领导者-联络者-各个部门之间、内外的联络人信息类角色监听者-被动或主动接受大道或小道消息传播者-传播各种消息（正式的和非正式的）发言人-代表员工、部门或公司发言决策类角色 对付麻烦者-适时解决组织内存在的问题资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉,人际关系类角色,班组长要具备匠人素质,“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班

4、组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。,“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。,“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才。,“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。,“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的

5、就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。,附：,班组长的职责,班组长的职责,如何对自己角色的规范、权利和义务准确的把握,解决问题,雷厉风行 对待工作,精益求精抓住核心,讲究实效 勇于开拓,敢于创新掌守准则,身为表帅,班组长管什么？,对象：人、财、物、设备生产任务：产量、质量、交付期确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、加强班组建设,作业技术 人际技术 理念技术 管理技术,班组长应学习的技术,不同管理者对各种技术的不同要求,班组长的执行力,1、什么是执行力？2、如何提升班组执行力？,目录 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,班组长的常见类

6、型,生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。,班组长的常见类型,盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。,大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任

7、何威信。,班组长的常见类型,劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。,哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,班组长的素质要求,班组长的素质要求,1.专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理

8、人员，这方面的能力特别重要。,2.目标管理能力在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地周而复始的能力。,班组长的素质要求,3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。,案例1.某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去,请大家用3W模式，全方位地思考一下

9、，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决,班组长的素质要求,4.组织能力 为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效应。,在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。,案例,某

10、城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问

11、，这则故事说明了什么问题？,组织能力,一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责

12、任人，才能准确查找事故的原因。,激励、及指导的能力,要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。,在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。,控制情绪的能力,一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。,控制情绪的能力,控制情绪的能力,目录

13、 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,什么是管理,什么是管理,管理者的思考方向,1.以全局的眼光看待问题。2.反省工作方法。3.站在他人的立场。4.下一工序即客户。5.从重视个别效率到重视整体目标6.班组长的发展前景及提升路线,管理者的思考方向,以全局的眼光看待问题：制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。,01step,02step,03step,以系统方法来观察，追查问题发生的原因。,观察整个过程，具备前瞻的战略思维。,管理者的思考方向,反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是

14、否适当、有无问题等。,01step,02step,03step,从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。,从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。,管理者的思考方向,站在他人的立场上。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免自我为中心，避免不顾他人的感受，这才是真正的管理。,管理者的思考方向,曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，

15、四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者,管理者的思考方

16、向,下一工序即客户,从重视个别效率到重视整体目标,要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。,除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。,管理者的思考方向,您的绩效建立在什么基础上?,您的绩效建立在什么基础上?,态 度 第 一,如何开展工作？,P(Plan)-计划,D(Do)-执行,C(Check)-检查,A(Action)-改正再执行,提升,持续,什么是团队,什么是团队,由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标；团队内的成员在工作上相互依附，在心理上

17、彼此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范。团队和群体的区别：群体可能是有共同的目的但缺乏协作性没有凝聚力的人群。,团队的概念,团 队 的 概 念,把信送给加西,西方名谣,丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。,团 队 角色分析,那么西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧他们分别在团队中扮演什么养的角色？,团 队 角色分析,凝聚者完善者,协调者实干家,信息者监督者,创新者推动着,建设卓越团队的四个步骤,选拔团队成员时，要以团队目标为导向，确定团队必备人才。,做好人员选拔,在团队中要防止

18、个人英雄主义的产生，要创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。,创造团队氛围,高绩效的团队成员不仅具备一定的技能，更需要具有很强的分析问题、解决问 题、人际交往、信息沟通、解决冲突的能力等,培训,需要注意的是 并不是团队成员越多越好。最好的团队规模一般在人左右。成员多，难以形成凝聚力，忠诚感和依赖感也会因团队规模过大而大打折扣。除此之外，还要鼓励团队把发展看作是一个不断学习和完善的过程，就像全面质量管理一样，不断寻求革新，不断超越自己已有的成绩，在提高自己的同时，为企业创造卓越。,晋升、加薪和其他形式的认可，应优先给予善于团队合作的成员。这并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队做出贡献

19、的成员得到应有的报酬。,适当的奖励,执行能力,有效提升执行力的方法,有效提升执行力的方法,对不同员工的管理办法,目录 CONTENTS,班组长自我认知,班组长的基本要求,管理者的思考方向,现场管理的基本原则,现场管理的金科玉律,01,02,现 场,何 谓 现 场：1.现场包含“现”与“场”两个因素。2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。,现 场,走 进 现 场1、现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或

20、者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状-找出瓶颈-采取措施-解决问题-提高产量（显示能力）3.现场的功能：输出产品。,现场管理的金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场。每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。2.检查现物（有关的物体）。在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？”，并应用一般常识和低成本的方法，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。当场采取暂行处理措施。应用现场现物的原则及一般

21、的常识，解决与现场有关的问题。发掘真正的原因并将它排除。发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”，直到找到问题的原因为止。标准化以防止再次发生。问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。,生产活动的6条基本原则,1.后工序是客户(从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工序之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工序。“作业的好坏有后工序的评价来定”。牢牢树立“任何工序互为客户”的原则。)2.必达生产任务(生产班组存在的意义首先就是按时、按质、按量圆满完成生产计划任务。)3.彻底排除浪费(我们的作业当中有“应

22、该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是指这两类事。)4.作业的标准化(产品质量的稳定和一致性，要求生产过程的控制的程式化。亦即是产品质量（品质）稳定性的要求，不因人的差异，环境、时间等的变化而变化。标准化就是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善遵守再改善的活动才可以称为标准化。)5.有附加值的工作(我们进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加值（利润）。6.积极应对变化(生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。),5S,班组长工作要求,1.主管的得力助手，员工的教练；2.日事日毕；3.不要求最早一个到车间，但必须最后一个下班（检查现场）；4.执行力；5.学习；6.汇报、异常及时反馈；,THANKS FORWATCHING,