《流程优化》PPT课件.ppt

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1、业务流程优化策略和方法,目 录,业务流程及其优化的意义,业务流程优化原则和关键,业务流程优化过程和方法,主要流程优化及其案例分析,流程含义、构成和特点 业务流程的分类 业务流程管理存在问题 业务流程管理面临的挑战 业务流程优化含义和目标,管理咨询对流程优化的支持,信息技术对流程优化的支持,企业面临的巨大挑战主要来自于：顾客、竞争、变化和内部科层化。企业一旦陷入科层化只有两种选择：变革或死亡,1.流程含义、构成和特点,流程含义,流程：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现，即一个或一系列连续的操作。实例1：企业维修服务流程：实例2：市场分析流程,受理服务,访

2、问计划,执行维修,收维修费,后续跟踪,调查目的,调查方法,实地调查,汇总分析,调查报告,流程要素,输入资源,活动,关系,输出结果,价值,流程构成要素图式,流程构成要素分析,流程特点,实例分析,仓储处,企管部,供应处,质检处计量处,招标、草签,定价、审签,采购,计量、质检,验收、存储,采购流程中的“三分离”图示,2.业务流程的分类,流程分类,按价值形成分类,按处理对象分类,按管理层次分类,基本活动流程：材料储运、生产制造、产品储运、市场营销、售后服务等辅助活动流程：采购、开发、人事、基础设施等,物流：供产销中实物转移的过程。信息流：信息输入、加工、转换、输出过程资金流：资金筹集、运用和分配过程人

3、流：人员招聘、使用、培训、考评和激励的过程,战略流程：高层确定和实现战略计划的过程管理控制流程：中层通过管理控制实现目标的过程操作控制流程：基层完成特定任务的执行过程。,实例分析,3.业务流程管理存在问题,存在问题,职能管理存在的问题 职能管理存在的问题：“上不管天”，“下不管地”，各自为政等问题。业务流程本身的问题业务流程本身的问题：没建立标准流程、流程不规范、流程效率低、流程落后和流程管理不到位等问题。信息技术滞后 信息技术不能支持动态化的流程管理。,实例分析,秦池酒厂案例：1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下

4、了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。,总经理,营销,仓储,制造,采购,财务,顾客销售服务,接受订单,订单处理,审核信用,物料需求计划,物料采购,生产作业计划,制造运输,物料仓储,成品仓储,传统垂直的物流管理系统,4.业务流程

5、管理面临的挑战,国情,发达国家,经济全球化,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,中外对比,发达国家企业借助信息技术高速发展,实例分析,5.业务流程优化含义和目标,实例分析,案例：福特汽车公司再造采购流程，减少人员20%。,订购,审核付款,签约发货,验收,再造前流程：,订单副本,订单,货款,验货单,货物,发票,再造后流程：,订购,数据库,签约发货,验收,订单,货款,货物,数据库,收货资料,流程再造,业务流程再造（BPRBusiness Process Reengineering）：对企业业务流程、组织结构和文化进行彻底的、急剧的重塑

6、，以达到业绩的飞跃。流程再造特点:流程导向、面向顾客、彻底改变、全新管理、信息技术、业绩提升等。,优化程度,流程优化的误区分析,流程优化不适合中国国情 流程优化需要大量资金投入，企业没有 经济承受能力 流程优化会造成大量裁员，引起混乱 流程优化是信息技术问题 流程优化与信息化可以分开 流程优化可以一次性彻底解决问题,目 录,业务流程及其优化的意义,业务流程优化原则和关键,业务流程优化过程和方法,主要流程优化及其案例分析,业务流程优化的原则 业务流程优化的组织 业务流程分析工具和方法 业务流程优化技术 管理与技术的结合,管理咨询对流程优化的支持,信息技术对流程优化的支持,业务流程优化成功的关键是

7、人、技术、管理等方面的有机结合。流程再造要先造人，再造人要先再造观念。,1.业务流程优化的原则,2.业务流程优化的组织,3.业务流程分析工具和优化方法,分析工具,IT/过程分析工具的运用,优化方法,4.业务流程优化的技术,技术障碍,信息技术应用,工作流技术,工作引擎,数据库,各项等待处理的、有权限操作的工作,选择某项作业,规范限定下操作,操作者登录,公告、通知、有权限知道的报警和提示。,结束工作,工作流技术,搜集任务,辨别权限,作业结果,提供资料,取操作规范,对任务影响,严谨的定义Def(1)工作流是工作流程，也就是一组有关联关系的工作项的集合，其本身又可以是其他工作流的工作项。#Def(2)

8、活动是一个工作项，它不包含其他的工作项，包含其他工作项的，称为子工作流。#Def(3)工作流系统是一个计算机软件系统，是为了支持一个组织对其工作流进行管理而设计的。#,5.管理与技术的结合,管理技术脱节,战略,组织,技术,流程,价值增长,战略目标 信息支持 决策分析,通讯网络计算机硬件管理软件,关键流程流程优化KPI定义,组织整合,决策支持,流程优化,工作流平台,结构/权责 职能整合 文化/绩效,目 录,业务流程及其优化的意义,业务流程优化原则和关键,业务流程优化过程和方法,主要流程优化及其案例分析,业务流程优化的步骤 业务流程识别和描述 业务流程分析和诊断 业务流程完善和改进 业务流程的再造

9、,管理咨询对流程优化的支持,信息技术对流程优化的支持,业务流程的优化是一个渐进的过程。,1.业务流程优化的步骤,2.业务流程的识别和描述,流程识别,流程识别：通过时间结果逆行识别，即首先确认某个流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的活动和人以及相互关系。,企业需求,招标、草签,供应商,定价、合同审签,采购,计量、质检,验收、储存,物料,订单,订单,物料,供 应 处,流程描述,请购,供应商,订单,验收,结算,采购计划,供应商管理,合同管理,采购组织,采购分析,应付帐款,采购成本,签订采购合同流程,1,采购合同,采购合同,2,3,采购合同,采购合同,5,4,发货单,发货单,入库单,发货单,入库

10、单,入库单,4,订单,订单,货物验收合同流程,3.业务流程的分析和诊断,流程分析,流程诊断,工厂,中央分销中心,独立连锁分销店,零售商,顾客,供应链分销过程,市场需求信息传递过程,中央分销中心向工厂的订货量,销售商向中央分销中心的订货量,零售商向分销商的订货量,消费者需求量,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,供 需 链 管 理 原 理 图,运输仓库,运输仓库,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,022,4.业务流程的完善和改进,银行存款控制业务流程图

11、,业务部,财务部,财务主管,会 计,稽 核,出 纳,原始凭证,审批,审核,原始凭证,结算凭证,银行日记账,记账,银行总账,记账,核 对,结算凭证,原始凭证,余额调节表,银行对账单,记账凭证,复 核,对账,对账,销售部,财务部,信用管理部,成品仓库,客户,订单,应收账款,账龄分析报表,订单登记,出库单,包装费用,成品保管账,运单,台账,客户报表,核对表,发票,记账凭证,应收账款明细账,应收账款总账,应收账款余额表,咨信审批,核实,客户,货物销售后应收账款管理,客户,发货单,营运单,催款,销售环节内部控制流程,款式策划,布上色,织布,剪裁,缝制,销售,时滞较短，敏捷地应对时尚,颜色策划,业务流程再

12、造后的作业流程示意图,提出预算编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算编制方针,编制预算草案,调整汇总预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达正式预算,执行正式预算,企业预算编制流程,5.业务流程的再造,流程再造阻力,再造实例,供应商,互联网,商品管理部,内部网,商场/门店,物流配送中心,分销商/顾客,直送,配送,直送,补货单,要/补确认单,订/退货,订/退货,要货单,补货,现代流通企业物流配送流程,顾 客,信息中心,商场/门店,物流配送中心,电话,电子商务网站,现代流通企业销售流程,目 录,业务流程及其优化的意义,业务流程优化原则和关键,业务流程优化过程和方法,主要流程优化及其案

13、例分析,业务流程的再认识 采购流程优化及其案例 生产流程优化及其案例 销售流程优化及其案例 人事流程优化及其案例 财务流程优化及其案例,管理咨询对流程优化的支持,信息技术对流程优化的支持,业务流程优化伴随着管理模式的变革。,1.业务流程的再认识,控制目标,业务流程描述,会计控制,决策支持,管理控制,控制达到的目标，如防止舞弊、提高效率等,活动/关系、帐单表/手续、责任部门/岗位/角色,提供可靠完整的会计信息、保护资产安全,提高经营效率和效果，完成公司既定目标的控制,通过建立分析模型，支持决策,业务流程结构,2.采购流程优化及案例,问题分析,采购过程中的舞弊行为回扣利用应付款转移资金携款外逃等

14、内部协同性差，库存积压或短缺订单库存生产采购协同性差 采购流程不规范，缺乏信息技术支持失控业务与财务脱节信息孤岛等 采购各自为政，盲目选在供应商采购效率低高采购成本舞弊机会 传统的采购方式和采购管理,优化重点,采购流程优化目标,采购及相关部门职责,集中采购管理制度,企 业,原辅材料仓库,采购业务,使用分厂,使用部门,质价部,采购申请,采购申请,库存管理,采购入库,申请审批,采购订单,采购到货,采购结算,采购合同,供应商管理,采购价格管理,质量检验,质保部,生产中心、经营管理中心,物流中心,采购中心,质保中心,采购流程基本框架,采购流程关键控制点,采购流程业绩评价,典型案例,案例1：,案例2：,

15、3.生产流程优化及案例,问题分析,1.在市场经济条件下，尤其是“订单式生产”型企业，生产计划怎样制定？2.多订单任务并发情况下，企业的接单能力怎样评价？面对一个有诱惑力的订单，企业是否在保证先期任务条件下有能力接下来并按期按质按量完成？3.怎样将生产任务分解为各个工序的作业计划，而保证各个任务按期完成，又保证生产秩序良好？在此基础上能否形成多套作业计划方案，按不同衡量标准优选？4.生产调度如何从“救火队”职能中解放出来，随时将生产状况反馈，调整作业计划，成为动态的精准的“制导”计划，趋近“准时制”和“工序零库存。,5.生产用物料和各种资源怎样实现随生产任务准确地提出按质按量按时间的需求，准时领

16、投料，降低库存，减少错料机会？6.如何通过对生产状况的反馈，评估生产组织包括设备配置的合理性和优化程度，寻求改善机会？7.对生产过程各方面定额，根据实践统计不断修正调整和体系完善，形成该企业所特有的基础性宝贵管理资源，如何实现？8.工序级的作业计划和生产记录对实现作业成本法成本管理怎样结合？,优化重点,分销资源计划DRP,客户订单管理OE,销售单据处理、销售分析,应收款管理AR,总帐管理GLD,主生产计划,物料需求计划MRP,工程管理ENG,库存管理INV,采购管理PO,车间作业控制WIP,多币制管理MLT,成本管理CST,应付款管理AP,销售公司,出口部,西南公司,现代公司,售后服务部,采购

17、部,网罩车间、机加工车间、注塑车间,总装车间、电机车间,典型案例,海尔的柔性制造：这是一个自动化生产制造系统，在最少人的干预下，能够生产任何范围的产品族。他已经可以接受任何一种需求的订单，哪怕产品的外形或内部发生变化，都可以快速实现设计和制造。海尔曾经在8小时内完成美国客户要求制作的新型展示性冷柜。东阿阿胶生产流程优化后的效益：通过流程优化，实现生产与供应、销售、财务等环节的高度协调。主要产品成本降低10%，采购成本降低数百万元，库存资金降低35%，资金周转加快198%。,4.销售流程优化及案例,问题分析,营销决策缺乏科学分析 重产品销售，轻客户关系管理 个性化订单完成速度慢 营销与物流脱节

18、营销环节财务失控 营销业绩考评不科学 分销渠道管理薄弱,优化重点,客货开发,谈判,签约,发货,收款,拖欠处理,选择客户,履约保证,确定信用条件,危机处理,早期催收,帐款管理,事前控制,事中控制,事后控制,客户信息管理,客户信用分析,应收帐款管理,收账管理,典型案例,案例资料：某医药公司90年至98年应收帐款每年递增，最高时达到1.1亿元，企业财务陷入困境。99年该公司加强信用管理，销售每年增长30%以上，但逾期应收帐款每年降低4%。具体做法：强化总部信用管理职能；筛选客户：根据信用分类，将80 0多家客户减到400多家；用资信限额控制每份合同的发货，使在途资金控制在允许的范围内；由销售人员督促

19、客户收货，确认发票；定期与客户对账；控制逾期货款，对产生逾期货款的销售人员扣罚利息，并停止发货,4.人力资源流程优化及案例,问题分析,与战略管理脱节 企业文化建设薄弱 缺少标准化招聘流程 业绩考核的误区 激励制度不到位 培训管理的随意性 职业生涯规划未纳入管理体系,优化重点,员工职位管理,员工管理,人才需求与招聘,人力成本管理,薪酬管理,统计分析,集团数据汇总,人力资源报表,合同管理,培训管理,社会统筹,业绩管理,考勤管理,5.财务流程优化及案例,问题分析,优化重点,企业财务管理变革七大趋势,申请部门,办理部门,预算室,授权人,刚性项目申请,完全柔性控制项目,半柔性在控制范围内,在预算内,办理

20、,非刚性项目申请,是,否,否,是,是,成本差异分析流程图,计控处,企管部,检验处,财务部,费用数据,财务数据,分析数据,财务数据,产量及质量数据,水、电汽仪表数据,费用数据,各种图表,财务数据,成本核算,浮动工资核算模块,企管部,财务部审核,公司各单位二级量本利分析,公共数据库,量、本、利分析数据库,公司旬经济分析,发数据,收结果,核算数据输入,成本核算,成本分析,入帐,财务部,企管部,外部单位,销售处,总经理,公司各单位,文件管理中心,回款,借款数据,计划,往来帐,预审,控制,回款单,借单,计划,回款单,合同,物价单,银行,市场,资金数据总库,预算计划,高级管理人员,各部长,分厂、处,用款单

21、位,旬资金流动,旬资金预算审批,资金管理流程图,典型案例,韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知

22、道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。,6.行政办公流程优化及案例,总经理PC,计算机秘书,文件中心,临时文件区,省轻工厅PC,数据中心,档案文件区,临时文件区,数据/视频投影仪EMP-3500

23、MITSUBISHIS120,打印机群,VT2200数码一体机,高速印刷,各种分析会,文件,流动办公室远程办公,总经理流动办公室,视频摄像头,扫描仪,听写系统,手写板HW99,彩打BJC-80,内置MODEM,全国各办事处,企业计算机网,文化中心,IBM850笔记本IBM700笔记本内存512M,应用系统软件,目 录,业务流程及其优化的意义,业务流程优化原则和关键,业务流程优化过程和方法,主要流程优化及其案例分析,管理咨询的发展 管理咨询类型和模式 管理咨询程序 管理咨询的内容 应注意的问题,管理咨询对流程优化的支持,信息技术对流程优化的支持,三分技术，七分数据，十二分管理。,1.管理咨询业的

24、发展 中国本土策划派的发展 国外咨询公司进入中国 策划派与程序派较量 洋咨询高额咨询费和水土不服？国内咨询公司群雄混战 国内咨询业不断成熟壮大,2.管理咨询的类型和模式,企业诊断咨询 战略及组织整合咨询 营销、人力资源、生产等咨询 财务管理咨询 改制、并购、投资和融资咨询 规范化、质量认证咨询 企业变革咨询 流程优化和信息化咨询,咨询类型,咨询模式,传统管理模式规范化和改进如对原有的职能管理进行规范和改进 国外理论界提出的管理模式如战略管理框架、流程再造模式、组织结构理论、综合平衡计分卡等等。国内咨询顾问自创的咨询模式如X管理模式、超速发展模式等等。国际著名咨询公司总结的模式如麦肯锡、科尔尼、

25、埃森哲、普华永道等公司,价值增长平台,外部条件,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,业务模式,增长愿景,战略规划,领导模式,价值意识,客户交流,投资者关系,合作伙伴,员工激励,结构流程,文化氛围,资源能力,网络力量,价值增值,自由现金流,贴现率,债务,增长期,资金成本,经营,投资,融资,销售增长利润边际所得税率,营运资本投资固定资本投资对外投资,股利股票价格收益,乘,减,现金流量评估指标：,经济附加值=调整后的税后净经营利润投资总额 加权平均资金成本,例如：公司年实现净利润万元，投资总额为万元，加权平均资金成本为。EVA 万元,EVA（Economic Value Added)指标：EVA等于

26、税后经营利润减去债务和股权成本后的余额。剩余利润超过全部资金成本的部分，才是这些资金在特定的时间内创造的利润（经济利润）。,综合平衡计分卡,3.管理咨询的程序,沟通与知识转移,目的,任务,最终产品,准备阶段,咨询阶段,实施阶段,方案实施,需求项目分析规划,信息诊断方案收集分析制订,持续改进,撰写建议书进行商务谈判组成项目组,分析相关资料专家论证提出可行性方案,制定实施计划协助具体实施关注改进效果,项目建议书,项目合同,诊断报告,解决问题方案,实施报告,项目目标,明确问题,分析问题,解决问题,4.管理咨询的内容,5.应注意的问题,管理咨询公司的选择 初步沟通注意的问题 如何阅读项目建议书 防止项

27、目约定书中的陷阱 项目实施中的沟通和配合 对咨询成果的验收,目 录,业务流程及其优化的意义,业务流程优化原则和关键,业务流程优化过程和方法,主要流程优化及其案例分析,信息化发展和意义 流程优化与信息化方案 信息化成功实施的关键,管理咨询对流程优化的支持,信息技术对流程优化的支持,国际会计师协会主席：如果会计行业不按照IT技术重现塑造自己的话，它将有可能被推到另一边，甚至被另一个行业，即对提供信息、分析、鉴证、服务有着更加创新视角的行业所代替。,北京托众管理咨询有限责任公司,联系我们 共创未来,通讯地址：北京市丰台区右安门外玉林里1号楼 北京商务会馆 903 室邮 编：100054电话：（010）63292083 63292244903传真：（010）63053950手 机：电子邮件：网 址：,