《标准项原则》PPT课件.ppt

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1、主讲：罗仲田,欢迎参加GB/T 18305标准培训班学习,重庆科华企业管理咨询有限公司,2023/7/19,科华咨询,2,产业发展的一般性过程,第一阶段：供不应求,企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。,利润主要来源：生产利润,第二阶段：供需平衡,企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。,利润主要来源：营销利润,第三阶段：供大于求,企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。,利润主要来源：管理利润,技术研发,品牌营造,建立质量管理体系,引言,2023/7/19,科华咨询,3,本次培训主要内容,二、质量管理八项基本原则,一、基本概念,1、质量,2、质量管理,3、质量管理体系,三、本标准的目标,202

2、3/7/19,科华咨询,4,一、基本概念,1、质量,说文解字：“质，以物相赘，从贝，从所。”,质量价值之量,ISO 9000：2000标准的定义,3.1.1 质量 一组固有特性满足要求的程度 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。注2：“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就 有的，尤其是永久的特性。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,5,要求,谁的要求？,质量应当满足顾客和其他相关方的要求,“顾客”是：“接受产品的组织或个人”（条）,“相关方”是：“与组织的业绩或成就和利益关系的个人或团体”,基本概念,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。（ISO

3、9001 3.1.2),2023/7/19,科华咨询,6,明示的要求，包括交货品种、型号、数量、日期、价格及16949标准所指的顾客特殊要求。,什么样的“要求”？,要求包括明示的、通常隐含的或应履行的需求和期望。,组织还应关注顾客“隐含”的需求和期望。采用的方法是调查、分析、研究、归纳、提炼、综合。这就是“设计”。,“质量从设计抓起！”,基本概念,2023/7/19,科华咨询,7,基本概念,特性 可区分的特征。如物理特性、化学特性、感官特性、时间特性、功能特性等等。特性可以“固有的”或“赋予的”。固有特性 某事或某物中本来就有的，尤其是那种 永久的特性。固有特性是质量的载体。,2023/7/1

4、9,科华咨询,8,不仅产品要有质量要求，体系或过程也要有质量要求。,组织的质量管理，不仅是针对产品而言的，而且是针对体系和过程而言的。,质量管理体系是产品质量形成的基础，是根本保证。,质量是一个开放的概念。,固有特性是一种手段，是可变的，“要求”是目的，手段应随目的变。,任何一组满足要求的固有特性，相对“要求”来说，都是阶段性的，所是质量是一个发展的开放的概念。这也是标准非常强调的持续改进的原因。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,9,顾客的要求涉及方方面面，但归根结底是“划算”，是效益。,质量=收益成本,组织的“质量”也是一个经济学问题。,在我们即将建立的TS16949质量管理体系中必

5、须包括质量成本管理的内容！,顾客及相关方的质量观：,质量的本质含义是经济学的，即以最低的成本获取最大的收益。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,10,2、质量管理,在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 注：在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针（）和质量目标（）以及质量策划（）、质量控制（）、质量保证(3.2.11)和质量改进（）。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,11,质量管理与质量保证,解决（质量）问题的一切方法和手段可称为质量保证。,质量管理则是操作的哲学。某项工作的质量是依赖于隐藏在这项工作之后的个人哲学。他们的工作方法是其教育、个性和目标的结果。如果组织要成为

6、可靠的和可信的企业，必须要有一套能提供整合和效率的操作哲学。,全部业务在第一次就完全做对，同客户、供应商和员工保持成功的关系而获得信誉。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,12,1）质量是组织的生命，质量管理是对“生命”的管理。2）质量管理涉及到组织的所有部门和全体人员，要求他们都要用工作质量去保证产品质量。3）质量管理的一整套管理思想和管理方法，同样适用于组织的其他各项专业管理。,基本概念,质量管理是组织管理的纲,2023/7/19,科华咨询,13,1）建立质量方针和质量目标：任何组织及其最高管理者都有自己既定的质量方针和质量目标，只不过有些是正式发布的，有些没有；有些正式发布的可能虚

7、假的，而其意识或头脑中的才是“真实”的。2）进行质量策划：根据策划，确定相应的组织机构，分配质量职能和资源，建立质量管理体系，编写必需的文件和程序。3）进行质量控制：根据确定的要求和程序，对生产经营过程进行控制，以确保其达到质量要求。4）提供质量保证：对内为管理者，对外为顾客及其他相关方提供达到质量要求的信任，使他们对组织的产品、过程和体系放心。5）进行质量改进：这是委重要的一质量质量管理内容，往往又被忽视。,基本概念,质量管理的内容,2023/7/19,科华咨询,14,3、质量管理体系,体系（系统）（3.2.1)相互关联或相互作用的一组要素。管理体系（3.2.2)建立方针和目标并实现这些目标

8、的体系。质量管理体系（3.2.3)在质量方面指挥和控制组织的管理体系。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,15,建立质量管理体系应注意的问题,转变观念,先看一些现象：,注重形式、忽略本质,有证书、无体系,有能力开发新产品、批量生产质量不稳定,将标准的要求融入正常运行的体系，不要在此之外另加一个“符合标准要求”的体系。,学会开车,基本概念,2023/7/19,科华咨询,16,注重策划,质量管理体系的质量是“设计”出来的体系运行能否有效果和效率，也许大部分在其设计（和策划）中就被决定了。,关注重点,重点是以顾客为关注焦点。顾客对组织的质量管理体系的关注重点是：1、生产过程控制（如关键特性的S

9、PC和MSA的实施）2、产品实物质量的绩效；3、对其关键供应商的控制（顾客关注二次配套的零件质量）。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,17,员工理解,将道理告诉员工，让其理解，可能比简单的命令和处罚更有效。,基本概念,2023/7/19,科华咨询,18,二、领导作用,五、管理的系统方法,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,2、八项质量管理原则的基本作用：,是开启GB/T 18305-2003标准的钥匙；是质量管理的指导思想；是编写组织的质量手册和程序文件的基础；是对员工进行质量培训的重要内容。,八项原则,1、信仰

10、这八项原则应成为实施 TS16949的前题,概述,2023/7/19,科华咨询,19,二、领导作用,五、管理的系统方法,组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,八项原则,2023/7/19,科华咨询,20,二、领导作用,五、管理的系统方法,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,领导者建立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

11、,八项原则,2023/7/19,科华咨询,21,各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。,二、领导作用,五、管理的系统方法,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,八项原则,2023/7/19,科华咨询,22,二、领导作用,五、管理的系统方法,将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,八项原则,2023/7/19,科华咨询,23,二、领导作用,五、管理的系统方法

12、,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,八项原则,2023/7/19,科华咨询,24,二、领导作用,五、管理的系统方法,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,八项原则,持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。,2023/7/19,科华咨询,25,二、领导作用,五、管理的系统方法,有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关

13、系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,八项原则,2023/7/19,科华咨询,26,二、领导作用,五、管理的系统方法,三、全员参与,四、过程方法,八、与供方互利的关系,七、基于事实的决策方法,六、持续改进,一、以顾客为关注焦点,八项原则,组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。,2023/7/19,科华咨询,27,质量控制的四个层次,领导者确立组织统一的宗旨和方向,ISO 9000 的八项基本原则,TS 16949 的质量管理体系要求,标准要求组织在适当的地方规定程序,原则：指导思想言行的准绳。原则是管理经验经过提炼后的高度概括，能以最简单、明了的

14、表述反映管理的要求。ISO 9000的八项原则是对组织建立和运行质量管理体系的根本要求，是组织应遵守的大的原则。,八项原则,2023/7/19,科华咨询,28,原则一理解要点：,八项原则理解要点,原则一,组织,顾客,要求,2023/7/19,科华咨询,29,谁是“顾客”？,组织与顾客的关系,“顾客”可分为：内部顾客和外部顾客；中间顾客和最终顾客；现实顾客和潜在顾客。,“以顾客为关注焦点”揭示了组织和顾客之间是一种依存关系。如果没有顾客，组织将无法生存。,TS1694要求组织明确定义顾客，将抽象的顾客变成明确的顾客，如顾客名称、顾客特殊要求等。TS16949所指的“顾客”是承认该标准的主机厂！,

15、八项原则理解要点,2023/7/19,科华咨询,30,顾客的要求,八项原则理解要点,原则一,汽车产品顾客特殊要求清单一,e.g:,2023/7/19,科华咨询,31,汽车产品顾客特殊要求清单二,e.g:,八项原则理解要点,2023/7/19,科华咨询,32,顾客特殊要求：,对具体产品的特殊要求，如：强度，标识，应执行的产品标准等等。,通用的特殊要求，如：供应商样品提交检查表，供应商质量保证手册，产品条形码标识要求，PPAP手册，APQP手册等。,八项原则理解要点,2023/7/19,科华咨询,33,满足顾客要求,顾客的要求是顾客需求的反映，包括明示的、通常隐含的和应履行的（如法律法规）。“隐含

16、”的要求无需说明的，或已在网上公开发布的，但没有针对每家供应商说明的明确要求。e.g:B组织给A汽车公司供货，但对应的A公司的某个整车厂并没有 明确要求实施在网上公布的A公司特殊要求，所以B公司认为：顾客不明确要求，则说明不需要我们满足这个要求。B组织的理解是错误的！“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品来满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。,八项原则理解要点,以顾客为关注焦点的实施要点：,2023/7/19,科华咨询,34,顾客对组织的回报,认可组织的产品及产品质量；购买组织的产品；为组织无偿进行宣传；与组织建立稳固的合作关系；支持组织开展的有关活动。,八项原则理解要点,原则一,2023/7

17、/19,科华咨询,35,e.g:,一家公司最近发现零件电镀的厚度为7m，达不到工艺规定的10 m 要求。这个问题是产品在最终检验员在入库产品抽检是发现的，由于可能会涉及大量的退货，问题被提到跨部门的“物料管理委员会”进行评审。电镀部门的人员提出，目前的工艺设备和条件没有办法使产品符合工艺的规定。如果要达到大于10 m 的电镀厚度要求，需要改造生产线，并增加成本。建议将工艺规定降到7 m，根据经验产品不会出问题。大家很快决定：同意更改工艺要求，并下发更改文件，目前的产品可以让步接收。,这家公司的做法对吗？,构成实施中的不符合。,在更改工艺规定时，没有考虑顾客要求。,八项原则理解要点,工艺更改不仅

18、要考虑过程呼声，更应考虑顾客呼声！,2023/7/19,科华咨询,36,组织在顾客问题上的错误倾向,八项原则理解要点,原则一,以自我为中心，从不听顾客意见，对顾客报怨不予理睬；对顾客的需求（顾客的特殊要求）把握不准；没有与顾客沟通的渠道；产品质量出了问题，不从自身找原因，把责任推给顾客；未体现在质量方针中；未落实到各项工作中；员工不了解。,2023/7/19,科华咨询,37,小结：,组织与顾客的关系依存关系,谁是“顾客”明确定义顾客,识别顾客要求顾客特殊要求,顾客对组织的回报组织的利润、在业界的口碑,组织在顾客问题上的错误倾向以自我为中心,满足顾客要求产品和体系的要求，明示和隐含的要求,八项原

19、则理解要点,2023/7/19,科华咨询,38,八项原则理解要点,原则二理解要点：,原则二,组织的领导者的作用,“领导作用”的具体体现,为组织确立统一的宗旨和方向；为员工创造一个能充分参与以实现组织目标的内部氛围和环境。,制定并保持组织的质量方针和质量目标；通过增强员工的意识、积极性和参程度，在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现；,2023/7/19,科华咨询,39,八项原则理解要点,确保整个组织关注顾客要求；确保实施适宜的过程以满足顾客要求和其他相关方要求并实现质量目标；确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些目标；确保获得必要的资源；定期评审质量管理体系；决定有关质量方针和

20、质量目标的措施；决定改进质量管理体系的措施。,原则二,2023/7/19,科华咨询,40,“领导作用”在标准中的体现,要求最高管理者“（5.2）以顾客为关注焦点”，做出建立、实施保持和改进质量管理体系的“（5.1）管理承诺；制定组织的“（5.3）质量方针”、建立“（5.4）质量目标；明确组织的“（5.5.1）职责和权限”；为员工提供所需的资源“（6.1）资源提供”和培训（6.2）人力资源；对质量管理体系的充分性、有效性和适宜性进行“（5.6）管理评审”。,八项原则理解要点,原则二,2023/7/19,科华咨询,41,八项原则理解要点,组织的领导者的作用 确立组织的宗旨及方向、创造内部氛围,“领

21、导作用”的具体体现 关注顾客要求 制定质量方针、目标，强化质量意识 提供必要资源 组织管理评审，决定重大措施,“领导作用”在标准中的体现主要在第5章,小结,2023/7/19,科华咨询,42,八项原则理解要点,原则三理解要点：,全体员工是组织的基础,“参与管理”是现代管理的重要特征,领导者为满足顾客要求所提供的各种资源中，适宜的“人力资源”最重要；“人”走“企”止，离开了全体员工，企业不复存在。e.g:,组织的质量管理活动是通过组织内各职能各层次人员参与产品实现过程及支持性过程来实现的，过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主动精神。组织内人人充分参与是组织良好运作的必需要求。,原则三,20

22、23/7/19,科华咨询,43,八项原则理解要点,“全员参与”的核心和关键,促进全员参与的常用方法,全员参与的核心是调动人的积极性，参与的关键是激励；组织的管理者应善于利用各种激励因素，包括目标激励、物质激励、精神激励、自我价值激励等，提高员工的参与意识，当每个人的才干得到充分发挥并能实现创新的持续改进时，组织将会获是最大收益。,对全体员工进行敬业精神教育；引入竞争机制，及时评价、鼓励员工的业绩；赋予责权，并与利益挂钩；提供提高能力、获取知识和经验的机会。,原则三,2023/7/19,科华咨询,44,八项原则理解要点,“全员参与”在标准中的体现,最高管理者应明确“（5.5.1）职责和权限”，让

23、每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色；通过“（6.2.2）能力、意识和培训”，使员工积极地寻找机会增强自身的能力、知识和经验，并以主人翁的责任感去解决各种问题；能过“（8.2.2）内部审核”、“（5.6）管理评审”使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况，使他们不断提高自身创造价值的能力。,原则三,2023/7/19,科华咨询,45,八项原则理解要点,小结,全体员工是组织的基础,“参与管理”是现代管理的重要特征,“全员参与”的核心和关键,促进全员参与的常用方法,“全员参与”在标准中的体现,2023/7/19,科华咨询,46,八项原则理解要点,原则四理解要点：,什么是“过程”？,一组将输

24、入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。,任何得用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动，均可视为过程,原则四,2023/7/19,科华咨询,47,为什么要强调“过程”？,过程管理可以提高效率。在于挑战长期以来的职能的统治地位。在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。,过程的三要素：,1、输入：施加给过程的条件，涉及资源；2、输出：过程给予环境的作用，涉及表现形式；3、方法：一组“转化”的步骤，可表现为程序。,八项原则理解要点,原则

25、四,2023/7/19,科华咨询,48,过程的特点：,1）增值性 离开了“增值”，过程就失去了意义。,2）分合性 可根据管理的需要进行分解或合并。,3）网络性 互相联系、互相影响、互相制约。,4）“黑箱性”关注“界面”。,质量管理体系的一系列要求，都是因为上述特性而提出来的。,八项原则理解要点,原则四,2023/7/19,科华咨询,49,怎样理解过程的“增值性”？,过程增值的意义在于反映事物结果的形式已经以我们的习惯形式加以表达了，它为增值规定了预期的结果，当过程的进展逐步向这一结果逼近时，那么任何过程都是增值的。广义的讲，顾客愿意付钱的活动或操作，就是增值的活动或操作。e.g:买电视机或乘公

26、交车，就使电视机生产和公交车驾驶是一个“增值”的过程。,八项原则理解要点,原则四,2023/7/19,科华咨询,50,输入和输出已经发生变化；,“增值”的前提：,过程的输出结果是我们需要的（或是下一过程的需要）；,过程的结果得到承认（建立在常规概念上）；,在受控的条件下完成。,在上述前提下，我们首先应将所需要的输出反映在过程上（为过程确定输出），其次是将人们公认的价值观（顾客的要求）变成可衡量的准则过程的价值尺度，它是引致我们必须规定某一过程去达到预期目的的根本原因，只要我们将这些准则规定在过程的输出上（确定过程关键绩效指标），便赋予了过程增值的意义，过程本身（包括预期的输出）便具有价值，一旦

27、过程的输出被证实符合这些准则（绩效考核），过程便增值。,八项原则理解要点,原则四,2023/7/19,科华咨询,51,“增值”的度量：,不能以凝聚在“产品”（输出）中的平均劳动时间来度量，而是以达到需求的程度来度量。必须以下一过程的需求为导向，否则，过程无增值意义。将人们公认的价值观（包括习惯观念）变成可衡量的准则过程的价值尺度。一旦过程的输出被证实符合这些准则，过程便增值。增值量以符合准则的程度（达到需求的程度）来计算。,必须以下一过程对输入需求为导向，否则过程无增值意义；,正确理解“增值”的意义：,过程的增值以下一过程的需求为导向的“价值尺度”来衡量；,加强对风险过程（预付过程）的科学管理

28、；,在受控的条件下完成。,八项原则理解要点,原则四,2023/7/19,科华咨询,52,八项原则理解要点,什么是“过程方法”？,组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为“过程方法”。（本标准0.2条）,原则四,TS16949的过程方法模式：,2023/7/19,科华咨询,53,质量管理体系的持续改进,顾客（和其他相关方）,要求,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,产品实现,顾客（和其他相关方）,满意,产品,输入,输出,以过程为基础的质量管理体系模式,八项原则理解要点,原则四,2023/7/19,科华咨询,54,八项原则理解要点,1、理解并满足要求；2、需要从增

29、值的角度考虑过程；3、获得过程业绩的有效性的结果；4、基于客观的测量、持续改进过程。,“以过程为基础的质量管理体系模式”强调以下四个方面的重要性：,整个标准就是建立在“过程方法”的基础上的，全篇充分体现了“过程方法”。我们将另找时间详细讲解“过程识别”及“过程分析”。,原则四,2023/7/19,科华咨询,55,“过程方法”带给我们的管理上的启示：,1、确定过程首先确定输出，然后是输入；2、输入越接近输出，方法应越简单，可以简单到省略方法；3、输入等于输出，即过程无任何增值，这时有两种可能：a)可能需要增加过度过程；b)无需任何过度过程，取消该过程。4、过程的所有输出应找到落脚点（一定有对应的

30、输入），否则 管理的接口有问题。处理好过程的输出问题，就是处理好衔 接的问题。5、输入和输出是一种组合，是一种结构，处理好这两者的关系 才能最后确定方法。,八项原则理解要点,原则四,2023/7/19,科华咨询,56,小结：,八项原则理解要点,原则四,什么是过程 一组将输入转化为输出的相互关联或相互 作用的活动。过程三要素 输入、输出、方法 为什么要强调“过程”提高管理效率 过程的特点 增值性、分合性、网络性、黑箱性 怎样理解过程的“增值性”“输出”是否以其它过程的输 入为导向 什么是“过程方法”组织内诸过程的系统的应用，连同这 些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为过程方法。TS16949

31、的过程方法模式 四大板块 过程模式强调满足需求、增值、有效和效率、持续改进 过程方法带给我们的管理上的启示,2023/7/19,科华咨询,57,原则五理解要点：,八项原则理解要点,“管理的系统方法”与“过程方法”的异同,相互关联或相互作用的一组要素。,什么是“系统”？,相同之处：都以过程为基础，且“系统”与“过程”是相对的；都与过程相关，都采用“PDCA”循环，都着重关注顾客。,原则五,2023/7/19,科华咨询,58,八项原则理解要点,系统过程这个系统内单个过程的叠加,过程方法和管理的系统方法之间的主要区别：,原则五,2023/7/19,科华咨询,59,“管理的系统方法”的特点：,1、注重

32、目标；,2、注重整个系统，强调整个系统的优化而非各个系统的最优化；,4、着重于人；,3、着重责任，给予每个管理人员明确的任务，并且这些任务的布置与完成都容易客观衡量；,实例：,八项原则理解要点,原则五,2023/7/19,科华咨询,60,某公司技术部门制定的作业指导书要求采用3的原材料（易切钢），但现场实际使用的是2.5钢棒，经确认最终的车加工尺寸为2，而采用2.5即可以满足要求，还可以节约棒材成本。你如何看这件事？,实例告诉我们：系统和孤立相对立，系统的方法要求不要孤立地看问题，要从关联和作用、从整体来实施管理。,原则五,八项原则理解要点,2023/7/19,科华咨询,61,1.用系统的方法

33、对诸过程进行管理，使形成合力。2.把质量管理体系作为一个大的过程来管理。,实施“管理的系统方法”的作用：,八项原则理解要点,原则五,2023/7/19,科华咨询,62,“管理的系统方法”的实施步骤：,确立组织的质量方针和质量目标；,确定顾客和相关方的需求和期望；,确定实现质量目标必需的过程及其职责；,确定提供实现质量目标必需的资源；,规定测量每一过程有效和效率的方法；,应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；,确定防止不合格并消除产生原因的措施；,建立和应用持续改进的质量管理体系过程。,八项原则理解要点,原则五,2023/7/19,科华咨询,63,“管理的系统方法”在标准中的体现：,标准的

34、4.1条款，集中体现了这一管理思想；,八项原则理解要点,原则五,2023/7/19,科华咨询,64,原则五,八项原则理解要点,小结,“管理的系统方法”在标准中的体现：,什么是“系统”？,“管理的系统方法”与“过程方法”的异同,“管理的系统方法”的特点：,实施“管理的系统方法”的作用：,“管理的系统方法”的实施步骤：,2023/7/19,科华咨询,65,原则六理解要点：,原则六,为什么要进行“持续改进”？,持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。,什么是“持续改进”？,事物是发展变化的，总会经历由不完善到完善的过程，直至更新；人们（顾客）对过程的结果的要求也在不断地变化和提高；是组织增强适应能力

35、并提高竞争能力的需要。,八项原则理解要点,2023/7/19,科华咨询,66,“持续改进”与“纠正”及“纠正措施”的区别：,纠正 为消除已发现的不合格所采取的措施。纠正措施 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。持续改进 增强满足要求的能力的循环活动。,GB/T 19000-2000标准对三个概念的定义：,持续改进针对“已合格”；纠正及纠正措施针对“不合格”。,八项原则理解要点,原则六,2023/7/19,科华咨询,67,持续改进的活动、步骤和方法：,可以是体系、过程（持续改进本身也是过程）、产品；关键是全员参与的持续和循环；重点是关注改进的目标、有效性和效率。,持续改进的对

36、象、关键和重点：,八项原则理解要点,原则六,2023/7/19,科华咨询,68,P 策划：,实施：,检查：,处置：,分析并评价现状，以识别改进的机会；确定改进目标；寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决办法并作出选择。,实施选定的解决办法。,测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现。,正式采纳更改（纳入文件，进行标准化处置）。,八项原则理解要点,原则六,2023/7/19,科华咨询,69,永恒的追求、永恒的目标、永恒的活动！,“持续改进”在标准中的体现：,标准要求组织通过制定、评审和实现质量方针和质量目标推动组织的发展。通过实施“（8.2.2）内部审核”和“（5.6）

37、管理评审”来评价组织的质量管理体系存在的改进机会。通过“（8.4）数据分析方法，提供体系、过程、产品的信息，采取“（8.5.2）纠正措施”和“（8.5.3）预防措施”而达到“（8.5.1）持续改进”的目的。,八项原则理解要点,原则六,2023/7/19,科华咨询,70,八项原则理解要点,原则六,小结,什么是“持续改进”增强满足要求的能力的循 环活动,为什么要进行“持续改进”适应不断变化的“要 求”,“持续改进”与“纠正”及“纠正措施”的区别 持续改进对合格采取措施；纠正对不合格采 取措施，纠正措施对不合格原因采取措施,持续改进的对象、关键和重点 对象是产品、过程、体系；关键是全 员参与；重点是

38、有效性和效率,持续改进的活动、步骤和方法 PDCA循环,“持续改进”在标准中的体现,2023/7/19,科华咨询,71,原则七理解要点：,原则七,八项原则理解要点,决策：针对预定的目标，在一定条件约束下，从诸多方案中选出最佳方案的过程。,决策的输入数据；决策的输出方案,正确的输出，依赖于正确的输入 足够和可靠的信息和数据在于 深入现场和统计技术的正确运用,从“过程”的角度理解“决策”：,2023/7/19,科华咨询,72,明确规定收集信息的种类、渠道和职责；,运用统计技术对信息和数据进行科学归类、分析，确保其准确和可靠；,采取措施实现信息资源共享，确保信息充 分利用；,依据事实得出正确结论，并

39、以此进行决策，采取行动；,八项原则理解要点,原则七,贯彻“基于事实的决策方法”应采取的措施：,2023/7/19,科华咨询,73,“基于事实的决策方法”在标准中的体现：,保持过程的实施记录，并按“（4.2.4）记录控制”的要求进行管理。通过“（5.5.3）内部沟通”和“（7.2.3）顾客沟通”有效地沟通和传递准确可靠的数据和信息。通过“（8.1）总则”、“（8.2.1)顾客满意”、“（8.2.2）内部审核”、“（8.2.3）过程的监视和测量”、“（8.2.4）产品的监视和测量”等过程提供的有关过程、产品、体系的信息和数据，并运用“（8.4）数据分析”对信息和数据进行基于事实的分析，为组织做出正

40、确的决策提供保证。,八项原则理解要点,原则七,2023/7/19,科华咨询,74,八项原则理解要点,原则七,小结,从“过程”的角度理解“决策”,贯彻“基于事实的决策方法”应采取的措施,“基于事实的决策方法”在标准中的体现,2023/7/19,科华咨询,75,原则八 理解要点：,八项原则理解要点,任何组织的最终产品都包含了合作伙伴所提供的材料、零部件或服务；供方或合作伙伴提供的高质量的产品成为组织向顾客提供高质量的产品的保证；对供方不能只讲控制，更应该注重合作与互利。,原则八,标准表述的供应链,怎样理解组织与供方是相互依存的,2023/7/19,科华咨询,76,在建立与供方的关系时，既要考虑眼前

41、的利益，又要考虑长远的利益，以共同的目标建立互利互信的关系；识别并选择关键供方；与关键伙伴共享专门技术和资源；创造一个通畅和开放的沟通渠道；开展联合改进活动，达到共建的目标；激发、鼓励和承认供方的改进及其成果。,八项原则理解要点,“与供方互利”的实现措施,原则八,2023/7/19,科华咨询,77,标准中“（7.4.1）采购过程”体现了组织应考虑与供或合作伙伴建立伙伴关系或联盟关系，与供方共享专门技术和资源。组织和供方之间通过“（7.4.2）采购信息”清晰而开发的沟通采购信息和要求；通过“（7.4.3）采购产品的验证”控制采购产品的质量；通过“（8.4）数据分析”对供方所做出的改进和取得的成果

42、进行评价并给予鼓励。,八项原则理解要点,“与供方互利在标准中的体现,原则八,2023/7/19,科华咨询,78,八项原则理解要点,小结,标准表述的供应链,怎样理解组织与供方是相互依存的,“与供方互利”的实现措施,“与供方互利在标准中的体现,2023/7/19,科华咨询,79,思考题,1 质量管理原则的作用是什么？2 何为“顾客”？何为“以顾客为关注焦点”？实施该原则要采取哪些措施？3 领导者的作用是什么？4 何为“全员参与”？实施“全员参与”原则的主要措施是什么？5 何为“过程”？何为“过程方法”？实施“过程方法”原则一般采取的措施是什么？6 何为“系统方法”？在质量管理中采用系统方法要做哪些

43、工作？7 何为“持续改进”？“持续改进”对企业有哪些意义？8 有效决策的基础是什么？9 何为“与供方互利的关系”？实施该原则要采取哪些措施？,八项原则理解要点,2023/7/19,科华咨询,80,曾有一间美国的冲压工厂，某种零件产品几十年来从没有过投诉，突然有一天客户说这种零件无法装配得上，厂房很奇怪，费了九牛二虎之力才发现：原来的操作工退休了，他曾发现冲压零件有一边毛刺比较大影响装配，向管理人员反映无结果，于是他随身带了一把小锉刀，发现毛刺大的边就锉一下，现在他退休了，新来的员工不清楚这一点，次品就大量出现了。,员工是企业的记忆体，不管工艺文件和操作规程写得多麽详细，也无法覆盖生产中的全部细

44、节，细节是由员工掌握的，只有他们了解，要想知晓真正的原因，往往需要向员工请教。,e.g,2023/7/19,科华咨询,81,整体保证 针对汽车待业供应链的规范，强调的是以汽车用户到主机厂，再到一级供应商，二级供应商等供应链的整体质量和质量管理保证,预防缺陷 预防缺陷，而不是检测缺陷。,标准的目标,减少变差 减少变差的目的是提高能力。,拒绝浪费 质量管理体系的目标是减少浪费。,本标准的目标,TS 16949的目标,2023/7/19,科华咨询,82,标准的目标,本标准的目标,机床（主轴承间隙、刀具）,操作工（进给量、对中准确率）,原材料（棒料尺寸、硬度）,操作规程,环境（供电电压、温度、振动）,

45、资 源 融 合,轴外圆,尺寸,表面粗糙度,顾客,用普通车床加工一种轴的外圆,e.g：,上例中，由于机床、刀具、材料、操作者、维修、环境等各种因素存在着差别，使得加工出的轴外圆没有两件是完全相同的。,过程变差是指过程特性（如刀具、进给量）和产品特性（如轴外圆尺寸、表面粗糙度）的随机差别。,2023/7/19,科华咨询,83,标准的目标,浪费,任何对最终产品不增值的设备、材料、零件、工作时间或活动，都构成组织的浪费。,显形浪费：明显的浪费为显形浪费。包括：等待时间、返（工）修、过度生产、过大的库存等等。,隐形浪费：“在目前动作方式下”看起来是绝对必要，但如果彩改进的方法则完全可以消除的事情。,20

46、23/7/19,科华咨询,84,标准的目标,常见的浪费,运输造成的浪费 缺陷造成的浪费 库存浪费 运动浪费 过载的浪费 过度生产造成的浪费 过程浪费 等待造成的浪费,2023/7/19,科华咨询,85,单位产品的运输量越大，最终产品的成本就越高。最理候的情况下，运输浪费应为零，然而，为顺利保证准时生产（JIT），还是需要一些经优化的库存量。,临时搬上搬下产品，从一个地点到另外一个地点搬运。,运输造成的浪费,2023/7/19,科华咨询,86,为满足用户的需要，而对产品或服务进行返工。,当不满足规范要求时所花费的努力和成本。例如：报废、返工、返修。,缺陷造成的浪费,容许缺陷产生的生产系统一定要比

47、无缺陷的生产系统所需要的生产能力大。,2023/7/19,科华咨询,87,任何超过加工必需的物料供应。,库存浪费,当零件（成品）不需要的时候被生产出来，只好被库存，这就是库存浪费。包括：备用的库存或工序间的库存。,理论上，所有的库存都是浪费！,2023/7/19,科华咨询,88,任何不增加产品价值的人员或设备的动作。,运动浪费,当人或机器在生产中的运动不对最终产品增值时，这就是浪费。例如：所有人的走动都是浪费。,2023/7/19,科华咨询,89,过载的浪费,当资源（机器或人力）超出其能力或其计划的使用时，就会造成过载浪费。过载浪费可能导致缺陷的产生。例如：不对设备进行预防性维护。,2023/

48、7/19,科华咨询,90,过度生产造成的浪费,生产多于所需，快于所需,当任何生产过程过快或过量的生产使用地方所需要的产品时，会造成过度生产浪费。,浪费中数量最多的就是过度生产浪费！,2023/7/19,科华咨询,91,对最终产品或服务不增加价值的过程,过程浪费,当工作过程步骤可能通过改进生产方法来消除或减少时，这就构成了过程浪费。例如：铸造过程的修整飞边步骤就是过程浪费。,2023/7/19,科华咨询,92,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间。,等待造成的浪费,当工人没有工作可做，就构成了等待浪费。例如：看自动处理的闲暇工人、机器停止后不能工作的工人、工作量很小的工人等。,2023/7/19,科华咨询,93,课程回顾,2023/7/19,科华咨询,94,本次培训到此结束谢谢大家,