《服装企业管理》PPT课件.ppt

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1、服装企业管理,天津工业大学 刘利,第一章 导论,【本章重点】管理学概说 企业管理的基本涵义 当代企业管理面临的环境,第一节 前言,一、国内服装市场发展现状和竞争形势 二、国外服装业竞争环境三、未来服装零售市场发展趋势分析四、服装企业的核心竞争力,一、国内服装市场发展现状和竞争形势,（一）国内服装行业优势分析（二）国内服装市场特征,（一）国内服装行业优势分析,1.制度环境方面2.企业网络方面3.资金技术方面4.人力资源与劳动力供给方面,（二）国内服装市场特征,1.市场容量大，区隔渐明显2.创新能力差，模仿现象严重3.竞争手段单一，急功近利的操作手法,二、国外服装业竞争环境,(一)贸易自由化方面(

2、二)国际合作方面1.外商直接投资2.对外直接投资,三、未来服装零售市场发展趋势分析,（一）品质、品牌、品位，服饰业发展三步曲（二）品牌加盟商向品牌经营者的转变（三）强化系统思维，从业素质亟需提高,四、服装企业的核心竞争力,（二）服装品牌运作模式1.传统服装品牌运作模式2.“java运作模式”,四、服装企业的核心竞争力,核心竞争力的具体表现,第二节 管理和企业管理,【管理名言】管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。德鲁克,管理学的基本框架,一、企业管理的基本涵义,对管理的三种认识,1.带领别人去实现目标,(1)管理者的业绩是由他人来衡量的(2)管理存在于一定的组织中，组织是由很多人构成的群体(3

3、)管理的目的就是要实现一定的目标,2.管理就是做正确的事和正确地做事,3.管理是为了实现组织的目标,管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行计划、组织、领导与控制的活动。管理计划组织领导控制,(1)计划,计划指的是人们在采取具体行动之前的思考，指出谋划策的一种脑力劳动，与古汉语的“谋”字恰好相当。谋什么呢？,(2)组织,为了实现目标而进行的这种分工和协作，在管理中就叫做组织。构造一个高效的组织结构,(3)领导,领是领路，导是指引。,(4)控制,使事情按计划进行的活动，或者说纠正偏差、纠正航向的活动，管理中就叫做控制。,第二章：服装企业现场管理,5S管理体系,第二章：服装企业的

4、现场管理,主要内容：一、5S的含义二、推行5S的目的与作用三、5S之间的关系四、整理的推进重点五、整顿的推进重点六、清扫的推进重点七、清洁的推进八、修养推进的重点,5s的导入,工厂不良状况分析,仪容或穿着不整的工作人员机器设备摆放不合理机器设备保养不良 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放工具摆放混乱 运料通道不畅 工作人员的座位或坐姿不当,不良现象会造成多方面的浪费,第一节 5S的含义,5S的沿革 1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理、整顿，终于整理、整顿”后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”,5S的含义,所谓5S，是指对生产现场各

5、生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。,5C,分类定位刷洗制度化标准化,5常,常组织常整顿常清洁常规范常自律,整 理,涵义：区分必需品和非必需品目的：腾出空间，防止误用,整 顿,清 扫,清 洁,修 养,5S涵义表,第二节 推行5S的目的与作用,5S是企业管理的基础,品质Q(quality)品质是指产品的性能、价格比的高低，是产品本身所固有的特性，好的品质是赢得顾客信赖的基础，5

6、S能确保生产过程的迅速化，规范化，能十分有效地为好的品质打下坚实的基础。,成本C(cost)随着产品的成熟、成本趋向的稳定，在相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力相应地也就越强，谁就有生存下去的可能。5S可以减少各种浪费，避免不均衡，大幅度地提高效率，从而达到成本的最优化。,服务S(service)众所周知，服务是赢得客源的重要的手段，通过5S可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客人提供优质的服务。另外通过5S还可以提高行政效率，减少无谓的“确诊”，可以让顾客感到快捷和方便，提高顾客的满意度。,技术T(technology)未来的竞争是科技的竞争，谁能够掌握高新技术，

7、谁就更具备竞争力，而5S通过标准化来优化、累计技术并减少开发成本，能加快开发的速度。,交货的期限，简称为交期D(delivery)为了适应社会的需要，大批量生产已成为个性化生产，多品种而又少批量地生产，只有弹性的机动灵活的生产才能适应交期的需要，交期体现了公司的适应能力的高低。5S是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货。,管理M(management)管理是一个广义的范畴。狭义可分为对人员、设备、材料、方法等四方面的管理。只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化，5S是实行科学管理的最基本的要求。,5S的作用,亏损为零

8、5S是最佳的推销员不良为零5S是品质零缺陷的护航者浪费为零5S是节约能手 故障为零5S是交货期的保证切换产品时间为零5S是高效率的前提 事故为零5S是安全的软件设备 投诉为零5S是标准化的推动者 缺勤为零5S可以创造出快乐的工作岗位,四个相关满意图,5S的主要功用,让客户留下深刻的印象；节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所；缩短交货期；可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大；可以推进标准化的建立；通过5S可以极大地提高全体员工的士气。,5S的说明书,5S的性能 5S很像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的“疾病”，长期服用，能极大地提高免疫力，预防疾病的发生。本

9、品无任何副作用。,主要成分,整理 整顿 清扫 清洁 修养,适用范围,生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所；公共事务、供水、供电、道路交通管理等；社会道德、人员思想意识的管理。,作用：(消除各种问题(隐患)，强壮企业的“体魄”，提高免疫力。用法：内外兼服。用量：遵医嘱。注意事项：一旦开始服药，请不要中途停止。,5S之间的关系,整理是整顿的基础整顿又是整理的巩固清扫是显现整理、整顿的效果通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。,5个S之间的关系,只有整理没有整顿，物品真难找得到，只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟，只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠，3S之效果怎保证，清洁出来献一

10、招，标准作业练修养，公司管理水平高。,整理的推进重点,【本讲重点】整理的含义整理的作用整理的推行要领推行整理的步骤具体实例,整理的含义,整理的作用,能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率；减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；消除混杂材料的差错；有利于减少库存，节约资金；使员工心情舒畅，工作热情高涨。,因缺乏整理会造成的各种浪费,空间造成浪费；零件或产品因为过期而不能使用，造成了资金浪费；因场所狭窄，物品时常不断地移动，造成了工时浪费；管理非必需品的场地和人力浪费，花时间去管那些没有必要的东西，就会造成场地和人力资源的浪费；库存管理以及盘点，造成时间浪费。,整理的推行要领,马上要

11、用的，暂时不用的，先把它区别开。一时用不着的，甚至长期不用的要区分对待。即便是必需品也要适量；将必需品的适量降到最低的程度；对可有可无的物品，不管是谁买的，无论有多昂贵，都应坚决地处理掉，绝不能手软！,如何区分必需和非必需物品,所谓必需物品，是指经常必须使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则就会影响工作。,非必需品,使用周期较长的物品，即一个月，三个月，甚至半年才使用一次的物品；如样品、图纸、零配件等；对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品。它又包括以下两种：非必需用品：如钉钉子的铁锤，可能不是每天要用，也不可能是每周都要用，但它可能每隔一段时间或每个月会用到一两次，也许半年或

12、一年才会用到几次，就叫做非必需用品；不能用的物品：如过期的图纸、样品，处理方法只有一种，就是放在仓库。有一种东西，是必须要封存的，一年或两年才会用到的，像这一类的东西应放在仓库里封存。同时把非必需用品摆在库里后，要建立一个档案，并定期地检查。,推行整理的步骤,现场检查区分必需和非必需品清理非必需品非必需品的处理每天循环整理,现场检查,对工作场所要进行全面性的检查，包括眼睛看到的和看不到的地方。例如，设备的内部，文件柜的顶部，桌子的底部位置。特别是设备，一个大机械设备，它的内部是看不见的，文件柜的底部，桌子的底部，这些都是现场检查时应特别需要注意的地方。归纳起来就是两点：看得见的要整理，看不到的

13、更要进行整理。,区分必需品与非必需品,首先要判断这个东西的重要性是什么？然后根据此物的使用频率来决定它的管理方法。对于必需品，许多人往往混淆了客观上的需要与主观想要的概念，对管理者能而言，准确地区分需要还是想要，是非常关键的问题。,清理非必需品,清理非必需品时必须把握好的是看物品现在有没有使用价值，很重要的一句话是，应注意使用价值，而不是原来的购买价值，也就是使用价值大于购买价值。,要重点清理以下物品：,货架、工具箱、抽屉、橱柜中的杂物，过期的报刊、杂志，空的罐子，已损坏的工具或器皿，仓库墙角、窗台、货架上，甚至货柜顶上摆放的样品，长时间不用或已不能使用的设备、工具、原材料、半成品、成品，在你

14、的办公场所、桌椅下面、还有显示写字板上报废的文具、过期的文件、表格、速记记录等。,非必需品的处理,养成每天循环整理的习惯,整理是一个永无止境的过程，现场每天都在变化，昨天的必需品，今天就有可能是多余的。整理贵在日日做，时时做，如果仅是偶尔突击一下，做做样子，就完全失去了整理的意义。,具体实例无使用价值的物品,(1)不能使用的纸板、破布、；(2)过期、变质的物品；(3)已损坏而无法使用了的剪刀、砂剪等工具；(4)精度不准的卷尺等测量器具；(5)不能使用的工装夹具；(6)破烂的垃圾桶、包装箱；(7)过时的报表、资料；(8)枯死的花卉；(9)停止使用的标准书；(10)无法修理好的器具设备等。,不使用

15、的物品,目前已不生产的产品的零件或半成品；已无保留价值的试验品或样品；多余的办公桌椅；已切换机种的生产设备；已停产产品的原材料；安装中央空调后的落地扇、吊扇；,销售不出去的产品,目前没登记在产品目录上的产品；已经过时、不合潮流的产品；预测失误而造成生产过剩的产品；因质量等原因不能销售的产品；有使用缺陷的产品；积压的不能流通的特制产品。,造成生产不便的物品,取放物品不方便的盒子；为了搬运、传递而经常要打开或关上的门；让人绕道而行的隔墙。,占据工场重要位置的闲置设置,已不使用的旧设备；偶尔使用的设备；领导盲目购买的，没有任何使用价值的设备。,不良品与良品分开摆放,设置不良品放置场；规定不良品的标识

16、方法；谁都知道那是不良品；工作岗位上只能摆放当天工作所需的必需品；规定不良品的处置方法和处置时间、流程。,减少滞留，谋求通道畅通,工场是否被零件或半成品塞满；工场通道或靠墙的地方，是否摆满了卡板或推车。,基准表,【本讲总结】,整理，是一个日日在做，天天要做的一项工作，是每天循环的一个过程。永远要区分出哪些是该用的，哪些是不该用的。区分出哪些是必需品，哪些是非必需品，对于非必需品要时时刻刻地进行清理。要区别开非必需品是有价值的，还是没价值的，养成一种好的习惯。整理是一个永无止境的过程，每天都要循环整理，这个企业才会不断地进步。,整顿的推进重点,【本讲重点】整顿的含义整顿的作用推行的要领推行整顿的

17、步骤具体实例,整顿的含义,整顿的作用,提高工作效率；将寻找时间减少为零；异常情况(如丢失、损坏)能马上发现；非担当者的其他人员也能明白要求和做法；不同的人去做，结果应是一样的(已经标准化)。,寻找时间的浪费；停止和等待的浪费；认为本单位没有而盲目购买所造成的浪费；计划变更而产生的浪费；交货期延迟而产生的浪费。,推行的要领,要领之一：彻底地进行整理彻底地进行整理，只留下必需物品；在工作岗位只能摆放最低限度的必需物品；正确地判断出是个人所需还是小组共需品。,要领之二：确定放置场所,放在岗位上的哪一个位置比较方便？进行布局研讨；制做一个模型（1/50），便于布局规划；将经常使用的物品放在工作地点的最

18、近处；特殊物品、危险品必须设置专门场所并由专人来进行保管；物品放置要100%的定位。,要领之三：规定摆放方法,产品按机能或按种类来区分放置；摆放方法各种各样，例如：架式、箱内、工具柜、悬吊式，各个岗位提出最适合各自工作需要的想法；尽量立体放置，充分利用空间；便于拿取和先进先出；平行、直角、在规定区域放置；堆放高度应有限制，一般不超过1.2米；容易损坏的物品要分隔或加防护垫来保管，防止碰撞；做好防潮、防尘、防锈的三防措施。,要领之四：进行标识,采用不同色的油漆、胶带；用地板砖或栅栏来划分区域。通道最窄的宽度，人行道，人走的地方最少要1米以上；单向车道的宽度为，最大的车宽再加上.米；双向车道的宽度

19、为，最大车宽乘以2再加上1米。,区分的各种标识,绿色的叫通行道，或者它是摆放良品和固定永久性设置标志。黄线，它是属于那种可移动的设置，也是一种临时的摆设；白线就是作业区；红线就是不良区跟不良品。具体用何种颜色还要视底色而定！,推行整顿的步骤,第一步：分析现状第二步：物品分类第三步：决定储存方法第四步：实施,步骤一：分析现状,他不知道物品存放在哪里？他不知道要取的物品叫什么？存放地点太远；存放的地点太分散，物品太多，难以找到；不知道是否已用完，或者别人正在使用，他找不着。,步骤二：物品分类,在整顿时，要根据物品各自的特征进行分类，把具有相同特点或具有相同性质的物品划分到同一个类别，并制订标准和规

20、范，确定物品的名称，标识物品的名称。,步骤三：决定储存方法定制管理,固定位置。场所、物品的存放位置、标识等三方面的含义都要固定。场所的固定：如这个物品应该摆在红线或白线所在的位置；物品标识固定：如这个物品是防潮？或轻放；物品存放的位置要固定：也就是这个东西固定存放的位置。,自由位置,适用于物流系统中的那些不用放回去，不重复使用的物品，比如原材料、零部件、半成品等等。对于每个物品来说，在每一道工序的供需加工以后，一般不再回归到它原来所在的场所。这些物品的定制标识可以采用可移动的牌价，可更换的插牌标识，以便于清晰地对不同物品加以区分，不同位置的划分也可以采用可移动的线条或衔接支架来加以分割，表示位

21、置暂时固定。,推行定制管理展开的程序：,1、对现场进行管理，明确管理内容：人与机的联系；物流的程序；工艺设计；作业空间；物料、制品；工位的器具；质量的安全；搬运、运输；中转的库房；摆置的状况；,2.分析问题，提出方案,主要分析以下这些问题：人、物是不是结合，现场的物流是不是很通畅，现状的状况是不是很清晰，现场的标识是不是一目了然，空间的利用是不是可以增大？,最优的空间利用，最短的运输距离，最少的装卸次数，最确实的安全防护，最大的操作便利，最少的心情不畅，最小的改进费用，最广的统一规范，最佳而又灵活的弹性，最美的协调布局。,步骤四：实施,工作场所的定置要求；生产现场各工序、工位、机台的定置要求；

22、工具箱的定置要求；仓库的定置要求；检查现场的定置要求，都要有明确的规定来按照这些规定，进一步具体地实施。,具体实例,一套齐全的工具、文具；文件存放在一个地点；储存一份副本；无纸化；只开一小时的会议；一分钟电话；今天的工作今天做。小就是美，简单最好！,【本讲总结】,整顿是整理的进一步，整顿是以整理为前提和基础的。在日常的工作过程中，要做好整顿工作，从我做起，从身边的每一件小事做起，从每一点一滴做起，做好自主管理。为创造优美的工作环境而努力。通过整理、整顿，使空间得到最佳利用。使运输距离得到缩短，减少装卸次数，确实做到安全防护。最终达到操作便利，心情舒畅，费用最少，形成统一规范、和谐的环境布局。,

23、清扫的推进重点,【本讲重点】清扫的含义清扫的作用推行的要领清扫的步骤具体实例,清扫的含义,清扫的作用,通过整理、整顿，必须物品处于能立即取到的状态，取出的物品还必须完好可用，这是清扫的最大的作用。,灰尘的影响,推行的要领,人人参与，责任到人与点检、保养工作充分结合调查污染源，予以杜绝建立清扫基准，作为规范,清扫的步骤,准备工作从工作岗位扫除一切垃圾灰尘清扫、检查机器设备整 修查明污垢的发生源实施区域制订相关的清扫标准,具体实例,清扫工具搬运的车辆机械设备每天要保持光亮设立分类垃圾箱防止那些碎屑的分散,【本讲总结】,清扫，按照传统的观念，就是把垃圾扫起来，把脏的地方弄干净就是清扫。但是，现代企业

24、所需要的不是这种表面上的工作。清扫不仅仅是打扫，而是加工工程中的一部分，清扫，除了清除“脏污”，保持工作场所内干干净净、明明亮亮，而且要排除一切干扰正常工作的隐患，防止和杜绝各种污染源的产生。因此，清扫要用心来做，必须人人动手，认真对待，保持良好的习惯。,清洁的推进重点,【本讲重点】清洁的含义清洁的作用推进要领推进清洁的步骤具体实例,清洁的含义,推进要领,落实前3S的工作制订目视管理、颜色管理的基准制订稽核方法制订奖惩制度，加强执行维持5S的意识高层主管经常带头巡查，带头重视。,推进清洁的步骤,对推进的组织进行培训或教育整理，区分工作区的必需品和非必需品向作业者进行确认、说明撤走各个岗位的非必

25、需品整顿，规定必需品的摆放场所规定摆放的方法进行标识将放置和识别的方法对作业者进行说明清扫并在地板上画出曲线，明确那个责任区或责任人,具体实例,作业台、椅子货架通道设备办公台文件资料公共场所,作业台、椅子,【本讲总结】,清洁：不仅仅是“清净整洁”，而且还包括“美化正常”。也就是说，除了维持前3S的效果以外，更要通过各种目视化的措施来进行点检工作，使各种“异常”情况无所遁形并加以消除，让工作环境保持良好的状态。,修养的推进重点,【本讲重点】修养的含义修养的作用修养推行的要领推进修养的步骤具体实例,修养的含义,目的,让企业的每个员工，从上到下，全员地去严格遵守规章制度，培养良好素质的人才。铸造团队

26、精神。创造一个充满良好风气的工作场所。,修养的表现,（1）公司的职员应该遵守公司的规章制度，认真而严格地按照标准进行作业。要有强烈的时间观念，遵守出勤和会议的时间。工作应保持良好的状态。每一个员工，衣着要得体。正确的佩戴厂牌或工作证，待人接物诚恳、礼貌。认真、敬业。尊重别人、为他人着想、服务。（2）遵守社会的公德，热心公益事业。（3）有责任感，敬老爱幼，关心家人。（4）信任别人，有广阔的胸怀。,修养的作用,教育培训，保证人员的基本素质；推动4S，直至成为全员的习惯；使员工严守标准，按标准作业；形成温馨明快的工作氛围；塑造优秀人才并铸造战斗型的团队；是企业文化的起点和最终归属。,修养推行的要领,

27、持续推行4S直到成为全员共有的习惯制订相关的规章制度教育培训培养员工的责任感，激发起热情,推行修养的步骤,具体实例,工作上按照标准要求作业；从良好的个人修养和职业道德做起。,目视管理,【本讲重点】什么叫目视管理目视管理的类别红牌作战看板作战,什么叫目视管理,目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。,目的,把工厂潜在的大多数异常显示化，变成谁都能一看就能明白的事实，这就是目视管理的目的。,特点,以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和

28、意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。,应用,用很显著的彩色线条标注某些最高点，最低点，让操作人员一看便明白。如在通道拐弯处设置一个反色镜，以防止撞车。装一个绿灯，表示通行，装红灯表示停止。用小纸条挂在出风口，显示着空调、抽风机是否在工作。在螺丝母上做记号，以确定固定的相对位置，关键部位，用灯光照射，以引起注意。用顺序数字，表明检查点和进行的步骤。用图式，相片作为操作的指导书，直观易懂，使用一些有阴影凹槽的工具的放置盘，使各类工具，或备件的放置方法和位置都一目了然，各就各位。用一个标

29、准形式的布告牌，上面写明重点注意事项，悬挂于很显明的位置，让员工正确地作业，也可以用图表的形式反映某些工作内容，或进度的状况，便于工作人员了解整体工作的状态，随时确认自己跟进的位置。,作用,迅速快捷地传递信息形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来特别强调的是客观、公正、透明化促进企业文化的建立和形成,目视管理的类别,红牌看板 信号灯或者异常信号灯操作流程图反面教材提醒板区域线警示线告示板生产管理板,红牌作战,红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。,红牌作战的作用,使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。红

30、牌上有改进的期限，一看就一目了然，引起责任部门的注意，及时清除非必需品。,红牌作战的注意事项,1首先要向全体职工说明壁挂红牌是为了把工 作做得更好，要以正确的态度来对待，不可以置之不理，也不应认为是一种奇耻大辱。2挂红牌时，理由一定要充分，事实一定要确凿，而且要区分严重的程度。3挂红牌频率不宜太多，一般一个月一次，最多一周一次。,实施红牌作战的几个步骤,红牌方案的出台；挂红牌的对象；判定的标准；红牌的发行；挂红牌；挂牌的对策与评价,看板作战,红牌作战：是为了让大家分清楚哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。看板作战：是为了让大家明白，必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，寻找的

31、时间为零。,看板管理的作用,传递情报，统一认识。帮助管理，防微杜渐。绩效考核更公正、透明化，促进公平竞争。加强客户印象，提升企业形象。,看板管理的“三”定原则,定位：放置的场所要明确。定物：种类名称要明确。定量：数量多少要明确。,看板管理和红牌作战这两种方法之间的关系,仓库管理的看板作战图,识别管理,人员识别工种识别职务识别熟练程度识别机器设备识别产品识别作业识别环境识别,推进目视管理的注意事项,对事不对人标准化与制度化布告，或通告栏方面的注意事项,目视管理的三个发展阶段,少品种大批量（固定型自动化）多品种少量（灵活型自动化）变种变量（柔性自动化）,目视管理与提升产品质量的关系,目视管理首先要

32、做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种运作过程。质量就是产品过程或服务所具备满足你明示或隐含需要的特征或特性的总和。,【本讲总结】,俗话说，没有规矩，不成方圆。识别管理的作用就是对企业内部的各项事务进行标准化、制度化的管理。它是目视管理中的一种管理方法。进行识别管理，以便更有效地对企业内部进行管理，包括人员、工种、员工熟练程度、机器设备、职务、作业、产品和环境等各个方面的识别。通过对各种事务进行规范、标准化的管理，达到事半功倍的效果，减少人员和设备的浪费，有效地利用时间，为企业创造更大的效益。,第三章 设备管理,TPM,TPM的概念和发展历史,生产保养是从1951年开始的，1951年以前

33、被称为事后保养（BM）时代，以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM），到80年代又被称作预知保养（PdM）时代。,事后保养时代（BM）,1951年以前，工厂只是使用设备，一般不对设备进行保养和维护，直到设备出现故障才进行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，降低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。,预防保养时代（PM）,1951年，美国人最先提出了预防保养的概念。预防保养主要是对机器设备进行一些简单的维护，如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有很多好处，但是依然远远不够。,改良保养时代（C

34、M）,1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，可以在零件使用寿命到期之前更换，这样既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。,保养预防时代（MP）,从1960年开始，进入了保养预防时代。企业不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行一定的记录，根据设备的运行情况（如声音、颜色的变化），从而判断设备是否正常。,全员生产保养时代（TPM）,1971年，日本导入了TPM的概念。在保养预防时代，设备的保养主要由设备科的专业人员进行。全员保养时代与保养预防时代的区别主要在于：全员生产保养要求所有员工都

35、对设备保养负责，强调全员参与。,预知保养时代（PdM）,进入20世纪80年代之后，出现了预知保养的概念。预知保养就是预测设备及其零件出现故障的原因、时段，然后采取有目的的维护，尽量延缓设备的老化。同时，要预测设备的报废，更换可能出现故障的设备，使设备零故障运行，防止事故发生，进而提高效率。,TPM的概念,TPM最初狭义的定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。,广义的TPM,它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、

36、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。,TPM的八大重点,TPM的推进原则,坚持自愿自律坚持实践主义不断改善业务明确各阶段的目标个人与组织共同发展,TPM产生的效果,TPM与TQM、5S的关系,TQM即全面质量管理，也被称为TQC。全面质量管理与TPM的目的是一致的，都是为了改善企业的管理体制，提高管理水平，培养高素养的员工，最终实现企业效益的增加。一般来说，5S是TPM的基础，TPM脱离了5S活动是无法实现最终目标的。但是，如果只推行5S活动而不实施TPM，那么企业也是无法达

37、到零消耗的目标的。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。,TPM与TQM的区别,本讲小结,TPM（全员生产保养）强调从企业的最高领导到一线职工全都要参与设备生产维修，从生产的整体出发，构筑避免损耗发生的机制，最终达到零损耗的目的。TPM以5S为基础，依靠八大支柱为依托，通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。TPM可以为企业增加有形资产和无形资产，培养积极向上的企业文化，建立轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。在TPM的推行中要遵循如下原则：坚持自愿自律、坚持实践主义、不断改善业务、明确各阶段的目标、个人与组织共同发展。,推行TPM的困难及解决方案,TPM简化后的

38、活动,推进TPM的三大阶段,TPM之一：提案改善活动,所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。,提案改善活动的目的,提案改善的流程体系,提案改善的范围,企业经营制度的改善设备的改进或生产效率的改善环境卫生和安全措施的改善,不应受理的提案,提案审查的标准审查标准,TPM之二：自主保养,自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。,自主保养的范围,自主保养观念

39、的成效,自主保养的阶段,防止劣化阶段发现和测试劣化阶段改善劣化阶段,自主保养的展开步骤,TPM之三：计划保养,计划保养和自主保养是设备保养的两个方面，缺一不可。自主保养强调企业的员工自发、自主地对企业实施全面地管理、维护和保养；计划保养则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。,计划保养的目的,计划保养的主要目的是消除故障的发生，提高设备的可信赖性，最终达到“零故障”和“零不良”的状态。另外，计划保养在实现“零故障”和“零不良”的过程中，可以使保养人员的技术能力得到提升。,计划保养的主要活动,对应现场自主保养的活动及早发现异常的活动保养资讯活动技术文件库的建立,计划保养的推行步骤,T

40、PM之四：生产效率化改善,所谓损失，指的是当前状况与理想状态之间的差距。,什么是故障,所谓故障，是指对象丧失其规定的机能。其中，规定的机能指的是对象物原本应达到最高效率的能力。通常来讲，故障损失是阻碍设备效率化的最大因素。,设备的七大损失,故障损失、工程变换和调整生产线的损失、刃具和工具交换损失、量产开始损失、小停止和空转的损失、速度损失，由于工程不良带来的修整损失。,影响生产效率化的16大损耗,5S与TPM培养员工七大能力,5S和TMP中的五现主义与走动管理,“五现主义”的内涵 所谓五现主义，具体指的是现场、现物、现实、现金、现认。五现主义要求管理人员和操作人员经常去现场察看是否有问题发生，

41、分析事物出现问题的原因，并能针对出现的问题采取措施进行处理。另外，还需要评估问题改善所需花费的成本以及改善后所能产生的收益。,走动管理的内涵,走动管理要求现场主管经常到工作现场进行巡视。在日本的很多工厂中，制造部门的经理是没有办公室的，他们的办公场所就在生产车间。如果现场主管只坐在舒适的办公室中，就很难发现生产现场出现的问题。因此，企业的管理者和员工都应该按照TPM的要求，以“现场、现物、现实”为准，将走动管理落到实处。,本讲小结,在TPM的推进过程中会遇到一些难以解决的问题。解决了这些难题就可以使设备状况得到改善，使全员维修更容易进行，同时也可以使全体职工增加TPM成功的信心，使TPM工程顺

42、利进行。TPM的推进活动，可以简化为四个主要部分来进行。TPM的实施要循序渐进，主要分为引进准备阶段、推进实施阶段、巩固阶段。在实施当中不要刻意模仿别的企业，而要有倾斜、有重点地制定自己的发展策略，把TPM推向深入，以达到TPM最有效利用设备的目的。,第四章 人力资源管理,【本讲重点】管理者必备的三种技能理想管理者的特点管理者的人性特质主管的类型,管理者必备的三种技能,良好的专业技能善于处理人际关系的技能缜密、系统的思考能力,理想管理者的特点,信赖自己的部属。适时地授权（将权力转移给部下）。善于导入新的管理观念。听取别人的良好意见。时刻保持改革的心愿。办事果断、勇于负责。,员工对管理者的要求,

43、“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。,管理者的人性特质,劳心者而非劳力者人才而非人手管理而不是做官既要“管”又要“理”的人负责整个团队业绩成败的人综合各方面关系的人,主管的类型,主管的角色与功能、技能与涵养,主管的功能,主管的管理技巧与能力,主管的管理能力,主管的涵养,主管涵养的两方面,1.做人的涵养 永远要心存感恩。做人要有气度。时常赞美别人。将成绩与部属一起分享。尽量满足部下的合理需求。练就能够识别人、管理人的技巧。要做到走动管理,2.做事的态度,做事要有责任心，善始善终

44、。热爱学习，有强烈的求知欲。应建立与公司荣辱与共的使命感。要身先士卒，掌握先机。要有专家的风范。,生产主管七大管理职能,目标设定的能力问题分析与改善管理的能力组织与授权的能力传达与沟通的能力激励部属的行动能力培育部属的能力自我革新的能力,生产主管七大管理职能之一 目标设定的能力,目标管理的五点作用：,提供参与管理的基点。兼顾组织目标以及个人目标。强化个人能力的开发。能够产生激励作用。评估组织与个人。,目标管理的基本原则,期望原则参与原则SMART原则目标达成原则,SMART原则,S代表Specific，意思是目标一定要明确具体M代表Measurable，意思是目标是可以计量A代表Attaina

45、ble，意思是目标是可以达到的R代表Reasonable，意思是目标是合理的。T代表Timetable，意思是目标一定要有时间性。,目标达成原则,(1)授权原则：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。(2)协助原则：提供相关的咨询服务，排除执行目标的障碍。(3)训练原则：自我训练或者训练部属。(4)控制原则：控制所投入的资源，不要造成浪费。(5)成果评价原则 公开原则：部属自我评估，主管客观评估。公平原则：对事不对人。共享原则：绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后责任。,生产主管七大管理职能之二,问题分析与改善管理的能力,问题的处理方法,敢于凸现问题问题的处理方法 1.抓住事实2.解决

46、方案3.问题处置4.检讨结果善于借助他人经验 请教专家 请教有经验的人,问题的分析手法,层别法柏拉图法5W2H法鱼骨图法,层别法,层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。,【案例】,某公司某个月员工请假率偏高，达到10%，应用层别法统计:这家公司的营业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。,层别法统计表,柏拉图法,按

47、照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。,柏拉图法统计表,5W2H法,WHY 为何。为何有必要？可以省吗？为何如此做？可以简化吗？有其他的方法代替吗？这些都是原因的问题。WHAT何事。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。WHERE何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。WHEN何时。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题。WHO何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。HOW，如何。如何做，如何准

48、备工作。这是方法的问题。HOW MUCH多少成本。这是成本的问题。,鱼骨图法,鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。,编制鱼骨图有如下四个程序：,第一程序：确定要探讨的特性 第二程序：找出大方向的原因,在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。从这些分叉里可以找出大方向的原因

49、，大方向的原因通常用四个表示：第一个原因叫做Material，材料。第二个原因叫做Machine，机器。第三个原因叫做Man，人员。第四个原因叫做Method，方法。,第三程序：找出大原因形成的小原因,第四程序：逐步过滤 圈出原因,改善手法,发现问题加以解决并采取措施，防止问题再发生就是生产线上管理人员重要的工作，我们用的这些方法就是去改善工作。,生产主管七大管理职能之三 组织与授权的能力,组织的能力,对人才的重视体现在五个方面：知人。就是要去了解别人。选人。就是挑选合适的人才。育人。就是培育属下。用人。就是知人善任。安人。就是让属下能够安于工作，勤于工作，乐于工作。,授权的能力,被授权者直接

50、执行工作，所做的处置易于收到成效。可以加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望。可以减少主管精力上以及时间上的重叠浪费。,授权的原则,授权以后，主管要负最后的责任。被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。授权必须明确职责范围及权限。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。制订控制系统。对授权者应该给予职前训练以及协助。,授权的诀窍,选出可授权的工作。定出授权的范围。选择被授权的人。培养、协助被授权的人。利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其职。,生产主管七大管理职能之四,传达与沟通的能力,传达的五个要领：,(1)必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什