《控制环境》PPT课件.ppt

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1、第三章 内部环境,第一节 内部控制环境概述,第二节 公司治理结构,第三节 机构设置及权责分配,第四节 审计委员会与内部审计,第五节 人力资源政策,第六节 企业文化,案例引入 由“三鹿”事件引发的企业内部控制环境思考,三鹿事件在2008年中国十大违法事件中位列首位，美国时代周刊将“毒奶粉”事件列入2008年全球十大新闻。2008年12月25日，石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息，一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。究其原因，企业内部控制环境不佳是主要原因之一。,“三鹿”内控环境的弊端,1公司治理存在问题，“内部人控制”现象严重。三鹿集团的大股东是石家庄乳业有限公司，该公司96%左右的股份由9

2、00多名老职工拥有，股权很分散。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。董事长兼总经理田文华自1987年到2008年任职长达21年,成为公司的实际控制人。2.管理者道德价值观的沦丧。三鹿事件中，企业管理当局明知奶源有问题，但在利润的诱导继续生产、销售含毒奶粉，置消费者的健康于不顾，导致食用三鹿奶粉的婴儿患病甚至死亡，完全突破道德规范。,3 崇尚“做秀”型的企业文化。三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。其宣传资料显示，三鹿集团多年来以履行社会责任为己任：带领8万多户农民脱贫致富，吸纳5万下岗职工和80多万农村剩余劳动力；扶持农民养牛、抗

3、洪救灾、抗击“非典”、老区扶贫、扶残助教、捐助多胞胎家庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉；企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业等省以上荣誉称号200余项。事实上，合法经营才是企业最基本的、真正的社会责任。,4扩张过快而组织结构建设没有跟上，导致内控失效。由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品厂有奶源而缺乏品牌，因此集团在内部开创“牌子和奶源”结合的发展模式。沿着这种模式，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破产的30多家中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备

4、及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多经营隐患。,2010年1月22日，三鹿集团董事长田文华犯生产、销售伪劣产品罪被判处无期徒刑，被告人张玉军以危险方法危害公共安全罪被判处死刑，耿金平犯生产、销售有毒食品罪被判处死刑，其他18名被告人各获刑罚。被告单位三鹿集团股份有限公司犯生产、销售伪劣产品罪，判处罚金人民币49374822万元。三鹿集团为我国企业敲响了警钟：创建良好的企业内部控制环境，关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业的内部控制环境是内部控制的关键，确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识。,第一节 内部控制环境概述,一、内部环境的概念,COSO：控制环境主要指企业内部的文化

5、、价值观、组织结构、管理理念和风格等。控制环境是企业内部控制的基础，将对企业内部控制的运行及效果产生广泛而深远的影响。具体来说，控制环境包括员工的忠诚和职业道德、人员胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、人力资源政策及执行等方面。,二、内部环境的主要构成要素,案例引入 巨人集团失败的教训,巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云。该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱

6、，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入，最终全线崩溃。,巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。总结巨人集团失败的经验教训，其公司治理结构失效是主要原因.,案例引入 海尔集团成功的经验,海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业

7、，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国财富杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是其健全的内部控制制度。,海尔内部控制环境,管理当局非常重视基础管理，如著名的OEC管理OOverall 全方位；E Everyone 每人、Everyday 每天、Everything每事；C Control 控制、Clear 清理 OEC管理法也可表示为：日事日毕 日清日高 2.人事政策合理和有效。充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将

8、压力转化为竞争的动力。3.有合理的组织结构及明确的职责划分。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理,最终形成了责权明确的四个层次的管理体系。,巨人VS海尔,巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是内部控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和治理结构的失误造成的。而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。,三、内部控制与内部环境的关系,内部环境与内部控制是相互依存、密不可分的，内部控制作为一个系统，必然要与其环境发生相互作用。(一)内部环境是内部控制的基础(二)内部环境与内部控

9、制相互联系又相互依存(三)内部环境与内部控制相互制衡(四)内部控制与内部环境的互动关系,第二节 公司治理结构,公司治理结构,内部治理结构,外部治理结构,经理营者监事会董事会股东大会,消费者供应商职工债权人,注意：我们所讨论的是内部治理结构,一、公司治理结构构成,（一）公司治理结构的概念公司治理要解决的最基本问题委托代理问题。其内在逻辑是通过制衡来实现委托人对受托人的约束与激励,以最大限度地满足股东和其他相关利益者的权益.公司治理结构：又称法人治理结构，指根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则实现对公司的治理。治理结构构成：由股东大会、董事会、监事会和管理层

10、组成的，决定公司内部决策过程、程序与方法。公司治理作用：协调不同产权主体之间的经济利益矛盾，克服或减少代理成本。,我国的“三会四权”公司治理结构：中国上市公司的内部治理结构是由公司法所确立的，即由股东大会、董事会、监事会“三会”和行使最终控制权、经营决策权、监督权和经营指挥权“四权”构成的制衡机制。（要点）,公司治理结构的概念（续）,（二）公司治理与公司管理,公司治理(cooperate Governance)是公司管理过程中一整套法律、文化和制度性的安排，公司管理(cooperate management)是固定的公司治理结构下的实施与协调。公司治理是宏观的，是公司管理的前提和目标。公司管理

11、是微观的，是公司治理的实现过程与方法。共同点：都是为了实现公司的经营目标而存在的。,（三）公司治理与治理结构,公司治理(cooperate Governance)是建立公司控制权的框架机制和公司的运作机制，是动态的。而建立的这种公司控制权的框架机制就是公司治理结构(governance structure)，是静态的，并不足以包摄公司治理的全部内涵。因而，公司治理不等于公司治理结构。,（四）公司治理与内部控制,二者最大的区别：目标和侧重点不同有效的公司治理结构的目标是股东大会、董事会、监事会和经理层之间权、责、利的配置与划分,实现所有者、管理者和其他利益相关者的制衡,其侧重点是实现各相关主体责

12、权利的对等。内部控制的内容则更注重对企业内部具体经营及生产活动的治理,其目标是通过趋利与除弊,实现企业的经营发展目标。,公司治理与内部控制的交叉部分是监督、信息传递与权责分配；治理主体评价内部控制效果；经营者有责任向治理机关报告内部控制执行情况,案例引入 科龙电器的内部治理问题,表面上看，科龙电器已经按照公司法、证券法和中国证监会有关法律规范的要求，建立了公司法人治理结构，但实质上公司内部治理仍存在严重缺陷，公司的独立董事制度名存实亡。截至2005年7月，科龙电器的董事会共由9名董事组成，其中执行董事就占了6席，其余3名为独立董事，而在这6名执行董事中，有5名来自大股东格林柯尔方面。执行董事占

13、绝对多数且均代表大股东利益，这样的董事会结构决定了其内部必然缺乏有效的权力制衡关系。事实上，公司几乎由董事长顾雏军一人所控制，顾操纵股东大会、董事会和监事会，实现对具体经营环节的控制。,为防止科龙电器在2002年继续亏损而退市，2002年至2004年间，顾雏军指使姜宝军等人以加大2001年的亏损额、压货销售、本年费用延后入账、作假废料销售等方式虚增利润。2003年，顾雏军还指使成立了两家公司专门来操作压货销售增加利润额。通过这些措施，科龙电器2002年、2003年公布的虚假财务报告显示，其利润分别达1亿余元、2亿余元。2009年4月10日，广东省高院对科龙电器原董事长顾雏军案终审裁定：顾雏军因

14、犯有虚报注册资本罪、违规披露、不披露重要信息罪、挪用资金罪，数罪并罚被判处有期徒刑10年，并处罚金680万元。,科龙电器会计信息失真的一个重要原因是公司内部治理问题，但科龙所存在的公司内部治理问题，不是偶然，而是在中国的上市公司中普遍存在。,纵观中外,许多企业都建立了公司治理的结构,然而在运行效果上值得思考。安然(Enron)公司的破产也凸现了美国公司治理模式问题，如治理结构中股东监督苍白,外部市场体系对董事的监管脆弱与滞后等缺陷。目前我国公司治理普遍存在的问题有:股东大会不能发挥应有作用,关键人具有几乎无所不管的控制权；监事会的功能非常有限；债权人对公司实施的监控作用较小；公司的市场价值与治

15、理质量缺乏相关性等。,我国国有企业的法人治理问题：所有人虚拟,全国人民,国家,中央政府,企业经营者,各级地方政府,国有股权代表人,谁都是所有者，谁都不是所有者,委托的链条太长,我国国有企业的法人治理问题：无解的委托代理问题,企业经营者,各级地方政府,国有股权代表人,在长长的委托代理链条中，每一个结点都既是委托人又是代理人，作为委托人他可能违背上一层委托人的意志，而他的代理人又可能违背他的意志,从企业外部竞争的角度来分析，正因为委托链太长和所有人虚拟这些固有弊病，国有企业通常不可能和产权明晰的私有控股企业来竞争的,委托链太长和所有人虚拟等固有问题决定了国有企业委托代理问题的无解性,我国国有企业的

16、法人治理问题：股东会形同虚设,国有企业是指国有独资或国有绝对控股的企业！,国有股代表以个人利益为导向的行为方式,国有企业的一股独大或者绝对控股使得国有股代表有绝对的发言权,导致,股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和决策国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥,我国国有企业的法人治理问题：董事长权利过于集中，董事会作用无从发挥,以个人利益为导向的行为方式在股权结构上的绝对控股地位,国有企业的董事长都是由政府任命的，相当于政府高层官员,导致,董事会在决定企业的长期战略和重大投资时并不一定以企 业真正的需求和企业发展的内在要求来考量董事长也不真想发挥董事会的真正作用,我国国有企业的法人治

17、理问题：监事会仅是摆设,职责难以发挥,在实际国企里，监事通常成了一个“闲职”。政府在任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任为监事，这又形成了恶性循环。监事会不可能正常发挥真正的监督职能,我国国有企业的法人治理问题：小股东的“搭便车”现象和侵犯小股东利益,小股东搭便车现象的正常的,小股东作为个体很难能影响公司的决策小股东能做的只有用“脚”投票,但大股东侵犯小股东利益却是不正常和非法的,大股东在进行决策时的短视心里，不考虑侵犯小股东 利益会有长期利益的损失董事会里应该有代表小股东利益的说话人（如独立董事）,第三节 机构设置及权责分配,一、机构设置类型,纵观世界的公司治理模式，主要有英美法系

18、、大陆法系、混合模式三种不同的模式。,公司治理结构的三种模式,股东会,监事会,董事会,经理,股东会,监事会,董事会,股东会,董事会,委员会,委员会,委员会,委员会,中国、日本及我国台湾模式,委员会,委员会,德国模式,英美模式,（一）英美法系的公司治理模式 又称“单层委员会制”、“单一制”。机构设置：股东会、董事会、主管委员会（不设监事会），其中美国率先创立了独立董事制度。主要特点是董事具有较大的独立性，可兼具决策和监督的双层功能；董事会对公司高级经营管理者较少地直接干预。,股东大会,CEO和高级经理层,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,其他各委员会,董事会,独立董事,英美法系的公司治理模式（

19、续）,（二）大陆法系（德日）的公司治理模式,又称“双层委员会制”、“二元制”，在这种模式下，公司治理结构强调决策权、执行权和监督权的分离在股东会下，分设公司独立的执行机关和和监督机关，分别由董事会和监事会享有和行使。特征(以德国为例):监事会与董事会之间是制约与被制约的关系；职工参与制度发达。,股东（资方）,董事会(经理理事会),职工（劳方）,资方代表,监事会,劳方代表,德国的二元公司治理模式,任命理事会,1/3-2/3席位,(三)我国公司治理模式,两种模式交叉的混合模式，具有双重特征：一方面，从我国公司法的规定看，中国公司的治理结构采用的是类似于大陆法系国家（德、日）的二元治理结构。另一方面

20、，中国证监会在2002年颁布的上市公司治理准则中又突出强调了英美法系的独立董事制度。,我国公司治理结构,股东会,董事会,经理（高级职员）,监事会,股东会是公司的权力机构；监事会是最高监督机构；董事会是最高决策机构；经理会是最高执行机构。,参与,聘任,选举,监督,监督,负责,负责,职工（工会）,选举,负责,二、权责分配体系,（一）股东大会股东大会是由公司全体股东组成、决定公司经营者管理重大事项的最高权力机构。职权:(l)决定公司的经营方针和投资计划；(2)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；(3)审议批准董事会的报告；(4)审议批准监事会或监事的报告；(5)审议

21、批准公司年度财务预算方案，决算方案；(6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(7)对公司增加或减少注册资本作出决议。,（二）董事会,董事会是由股东大会选举，由不少于法定人数的董事组成的、代表公司行使其法人财产权的会议体机关。董事会主要职责是对公司经营进行战略决策并对经理人员进行有效的监督，从这个意义上说，董事会是公司治理结构的核心机关。,董事会职权,(l)负责召集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作。(2)决定公司的生产经营计划和投资方案。(3)决定公司内部管理机构的设置。(4)批准公司的基本管理制度。(5)听取总经理的工作报告并作出决议。(6)制订公司年度财务预、决算方案和利润分

22、配方案、弥补亏损方案。(7)对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案。(8)聘任或解聘公司总经理、副总。,（三）经理层,经理是公司业务的执行机关，是公司日常经营管理活动的组织者。经理机关与股东大会、董事会、监事会等机关不同的是，前三者都是会议体机关，经理机关是由经理个人来担任的。,总经理职责,(l)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案；(3)拟定公司内部管理机构设置方案；(4)拟定公司基本管理制度；(5)制定公司具体制度；(6)提请聘任和解聘公司副经理、财务负责人；(7)聘任或者解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管

23、理人员；(8)公司章程中董事会授予的其它职权。经理受董事会之委托从事具体的公司生产经营活动，在享有一定职权的同时，也要承担相应的责任。,（四）监事会,监事会是对董事和经理行使监督职能的机构。监事会代表全体出资者对董事和经理进行监督，从性质上说，它是出资者监督权主体。我国监事会的特征：权利的完全独立性；行使权利的平等性；成员构成的复合型。,监事会职权,(l)检查公司的财务；(2)对董事、高级理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；(3)当董事、高级管理人员行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；(4)提议召开

24、临股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和持股东会会议；(5)向股东会会议提出提案；(6)依照公司法第一百五十条，对董事、高级管理人员提起诉讼履行的义务。,案例引入 民生银行董事会内斗凸显公司治理尴尬,2009年9月9日，民生银行第三次临时股东大会如期召开。而在此前不久，市场关于该行董事内斗公开化一事闹得沸沸扬扬，该次股东大会倒像是一个暂时的平衡。民生银行董事会内部历来不缺乏争斗。8月18日，民生银行发布2009年半年报。次日，民生银行向港交所递交上市申请。与此同时，民生银行副董事长张宏伟、董事陈建对该行半年报投了反对票，理由一致指向中国泛海控股集团有限公司(下称“

25、泛海集团”)在民生银行的关联贷款。,（引文）颇具讽刺意味的是，争斗不休的民生银行董事会在今年4月份再次荣获“最佳董事会奖”，而董文标也荣获了“最具战略眼光董事长”称号。公司治理的基础在于文化、责任、权利、义务是统一的，是一个方向。公司如果失去了这些基础，一有冲突就很容易解散。那么，内控能解决这些问题吗?,三、机构设置及权责分配与内部控制,公司制企业中股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）、总经理层（日常经营管理机构）这四个法定刚性机构为内部控制的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架。,第四节 审计委员会与内部审计,一、审计委员会设置,萨班斯一奥克斯利法：该法案不仅把审

26、计委员会提升为公司的法定审计监督机构，更要求审计委员会发挥实质上的积极作用，要求所有的上市公司都必须设立审计委员会，其成员必须全部是独立董事，至少有一名财务专家负责监管财务报告的编撰过程。,英美模式,股东大会,董事会,高级管理层,经营部门,审计委员会,内审部门,英美模式,德日模式,股东大会,董事会,高级管理层,经营部门,监事会,内审部门,德日模式,我国的审计委员会制度,从上世纪90年代到本世纪初尝试引入；2004年8月:国资委发布中央企业内部审计管理暂行办法；2007年3月9日:证监会发布了关于开展加强上市公司治理专项活动有关事项的通知上述规定均要求在公司董事会下设立专门的审计委员会。审计委员

27、会作用：审计委员会起着一种沟通公司管理人员、董事会、内部审计人员和外部审计师桥梁的作用，对各个部门的责任履行情况享有一定的检督权，是公司治理结构的一种过程监督。,我国某公司内部审计系统模式,股东会,风险管理,内部控制,会计报告,董事会,公司管理层,内部审计,审计委员会,公司治理系统,内部审计系统,治理流,信息流,二、内部审计机构设置,2003年中国内部审计基本准则中，对内部审计的定义是：内部审计是指组织内部的一种独立、客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。,三、审计委员会、内部审计与内部控制,萨班斯法案法案第301条规定了审计委员

28、会的主要职责 法案规定下的审计委员会保障内部审计有较大的独立性，能够代表董事会审核财务报表，创造一个减少欺诈机会的纪律和控制氛围，增强了公众对财务报表可靠性和客观性的信心。使非执行董事能够贡献独立的判断，并在企业经营控制中扮演积极的角色。,案例引入 向辛西娅库柏致敬,美国有史以来最大的财务造假诈骗案是如何暴露的呢？2002 年2 月，公司审计委员会与“安达信”讨论2001 年会计报表时，双方并不存在任何分歧，公司所采用的会计政策也得到“安达信”的认可。出乎意料的是，此案是由不起眼的公司内部审计人员发现的。世通公司内部审计部副经理辛西娅库柏在履行审计公务中发现，2002年一季度及2001年资本账

29、户有几笔可疑费用转入，这些转入的成本在公司以前财务报表中是作为当期费用列支的。经核实，公司共少计了费用39亿美元，辛西娅库柏直接向董事会审计委员会主席进行了报告，案件由此牵出。,内部审计人员以公正无私的职业操守，揭开了震惊全球的欺诈案件的盖子。2002 年6 月，美国证券交易管理委员会正式起诉世通公司欺诈投资者，随后世通公司申请破产保护。2005 年7 月13 日案件尘埃落定，前CEO 伯尼艾伯斯以诈骗罪被判25 年徒刑；前CFO斯科特沙利文以同罪被判5 年徒刑。而公司10 名外部董事（包括独立董事）与原告股东达成协议，赔偿原告1800 万美元，占其除住房和养老金以外资产的20%。,有益启示,

30、世通案件警示我们，在两权分离的公司制下，对代理人追求自身利益最大化的经济人本性必须从外部审计与内部审计两个方面进行全方位监督，尤其要注意强化内部审计作用，这一点非常重要。内部审计对公司的经营管理情况更为了解，因此，董事会应高度重视如何充分发挥内部审计的作用，为其提供必要的履职条件和机制保障。,世通案例中内部审计的教训,内部审计机构对董事会和CFO双重报告，缺乏独立性管理层对内部审计的实施范围和结果报告施加了太多的影响分派其与审计无关的项目（如ERP）局限于增值服务，将财务控制排除在外管理层批准的工作事项：重点是收入最大化、减少成本和提高效率；专门关注经营审计；财务审计外报，不得接触。与外部审计

31、师（安达信）缺乏沟通内部审计资源不足，缺乏预算资金人数和工资均相当于同类公司的一半内部审计计划的制定有缺陷没有采用定量分析方法来评估风险不太接触会计电算化信息处理系统,第五节 人力资源政策,企业经营者最常犯的两个错误,据我国企业家调查系统调查，认为企业最容易出现的两个问题:一是决策失误，占46%。二是用人不当，占20.9%。,海尔中国造P141,海尔的人力资源管理经验：人人是人才,提高员工凝聚力的第一步是给予员工当家作主的感觉。只有这样，员工才有自我表现的动力。如果只是用一种把人当作是机器零件的管理方式，也许能创造高额利润，但是绝对创造不出一个富有活力的、高凝聚力的群体（富士康悲剧事件是个警示

32、）。智力比知识重要；素质比智力重要；觉悟比素质重要,海尔中国造P130,价值需求二,海尔总裁张瑞敏说:我认为在任何时代，能满足人最深层、最本质需要的不仅是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他在多的钱也迟早会离开。反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值不断实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。,海尔中国造P154,正,一、人力资源政策与内部控制,企业至少应当关注人力资源管理的下列风险：（1）人力资源缺乏、结构不合理，可能导致企业发展战略难以实现。（2）人力资源激励约束制度不合理、优胜劣汰机制不完善，可能导致关

33、键人才流失或经营效率低下。,二、人力资源政策的内容,基本规范第十六条指出，企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。人力资源政策应当包括下列内容：1.员工的聘用、培训、辞退与辞职。2.员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。3.关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度。4.掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。5.有关人力资源管理的其他政策。,员工素质控制,资格审查初选面试测试甄选等,员工培训继续教育,约束：确立责任考勤及处罚激励：物质激励精神激励,考核内容：个人素质工作态度专业知识工作能力工作成果等考核步骤,以考核结果等为依据实施职位晋升与奖励,约束与激励,考核,晋升与奖励

34、,培训,招聘,企业应当至少强化对下列关键方面或者关键环节的控制，以有效地防范上述风险：（1）岗位职责和任职要求应当明确规范，人力资源需求计划应当科学合理；（2）招聘及离职程序应当规范，人员聘用应当引入竞争机制，培训工作应当能够提高员工道德素养和专业胜任能力；（3）人力资源考核制度应当科学合理，应当能够引导员工实现企业目标；（4）薪酬制度应当能保持和吸引优秀人才，并符合国家有关法律法规的要求，薪酬发放标准和程序应当规范。,第六节 企业文化,一、企业文化的定义,企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业

35、文化是一种“软控制”。企业文化可以理解为企业内部的游戏规则。-许多百年老店的经验告诉我们企业文化往往在危难之中起到中流砥柱的作用,在实践中，企业文化主要致力于解决三个问题：,给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。给人以施展才能的机会，让人感受到企业的天宽地阔。给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。,海尔中国造P065,正,海尔成功的企业文化,要嘛不干,要干就要争第一-追求卓越的精神.明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理.人人是人才,赛马不相马-重在行动的人才观念.先谋势,后谋利-高标准的品牌方针.否定自我,创造市场-以变制变的创新策略.卖信誉

36、而不是卖产品-真诚到永远的服务.内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式.国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.,海尔中国造P025-026,正,海尔成功的企业文化（续）,人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来.,海尔中国造P038,二、企业文化的表现形式,四个层次,精神文化,企业精神文化是指在内外环境的影响下，企业在长期的生产经营过程中形成的精神成果和文化观念。它主要由经营哲学、道德观念以及企业价值观等因素构成。精神文化是企业各种活动的指导思想，属于“核心文化”。,制度文化,企业制度文化是由企业的法律形态

37、、组织形态和管理形态构成的外显文化，一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。制度文化是精神文化与物质文化的“中介”，属于“中层文化”。,行为文化,企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。行为文化比物质文化“隐藏”的相对深一些，但也比较容易观察与感知，所以它仍然属于“浅层文化”。,物质文化,企业物质文化是指客观物体及其相应组合为表现形式的文化。它由企业的物质环境、生产设备、最终产品与包装设计等构成。由于物质文化的表现形式相对直观、容易“触摸”，物质文化也被称为“表层文化”。,三、企业文化与内部控制,基本规范第十八条规定(一)内部控制是实现企业目标的保障机制(二)企

38、业文化是企业科学发展的基石(三)内部控制与企业文化互为动力、互相促进(四)内部控制保持其有效性依赖于企业文化的支持、良好的企业文化氛围保证内部控制制度贯彻执行,企业文化与内部控制（续）,企业文化,提高决策效率,提供非正式控制,改善沟通,增加组织承诺,鼓励合作,促进达成共识,(一)内部控制是实现企业目标的保障机制,内部控制作为企业的一项管理和保障机制，其有效性直接关系到企业经济效益、会计信息的质量、资产的安全完整、抵御风险的能力等问题，对实现企业目标具有十分重要的保障作用。,(二)企业文化是企业科学发展的基石,企业文化是一种企业的经营理念，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤

39、勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。,(三)内部控制与企业文化互为动力、互相促进,内部控制保障企业规范经营，企业文化促进企业科学发展。企业内部控制制度的建设和执行与企业文化的建设密切相关，企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化的支持和维护；科学、完善的内部控制制度，能够展示企业的精神风貌，融汇企业经营理念,打造和谐企业形象,有利于促进优秀企业文化的形成，在实施过程中会推动企业文化的进一步发展。,(四)内部控制保持其有效性依赖于企业文化的支持、良好的企业文化氛围保证内部控制制度贯彻执行,内部控制要发挥作用，需要企业内部各方面的支持、协调与配合。重视内部控制的企业文化，不仅有利于科学合理地制定和执行内部控制制度，还可以弥补内部控制制度的不足，使企业的内部控制始终处于有效状态。,