《执行阅读指导》PPT课件.ppt

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1、“执行”阅读指导（一）,平安大学筹备中心 2003年5月,为什么要执行。不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行执行的三要素。领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作人员的配置执行的三个核心流程。人员流程 战略流程 运营流程,执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。（序）,序,第一部分：为什么需要执行,第一部分 为什么需要执行,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,二、执行的方法,一、执行的理念,有意义的变革只能来自实际的执行工作（P16页）执行的内涵：（P18页）执行是一门学问，

2、它是战略的一个内在组成部分；执行是企业领导者的主要工作；-对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。（P21页）执行应当是一个组织文化中的核心元素。,一、执行的理念,第一部分 为什么需要执行,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,一、执行的理念,二、执行的方法,二、执行的方法(6-1),导言 我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪。（P5页）,执行是企业领导者的工作 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈虽然这也是他们工作的一部分。（P21页）会议过

3、后，我会坐下来，和人们谈谈我的感受，并把我们刚才会议上讨论的结果以书面形式固定下来。（P23页）,二、执行的方法(6-2),PAU,Ping An University,平 安 大 学,二、执行的方法(6-3),选拔与暗示 执行型的领导者:,会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就是要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然

4、就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。（P24页）,沟通的内容 不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什么。（P25页）,二、执行的方法(6-4),PAU,Ping An University,平 安 大 学,二、执行的方法(6-5),执行必须渗透到企业文化当中：那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上从边际利润到员工选拔找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。

5、（P26页）,PAU,Ping An University,平 安 大 学,二、执行的方法(6-6),乔的烦恼解决之道案例：如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎么做呢？（P32页）,首先，他会在制定计划的时候征求所有员工-包括那些负责生产的人-的意见，然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标；,其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程可能遇到的问题；,第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标；,第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。（P32页）,第一部分 为什么需要执行,四、好的与不好的执行的区别,二、执行的方法,一、执行的理念,三、执行的内容,PAU,Ping An Universi

6、ty,平 安 大 学,三、执行的内容,执行渐趋成熟 2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一（P17页）沟通与执行 答案仍然是“不错，但是”。沟通这个词可能并没有任何实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质包括他或她的听和说的能力。（P25页）创新与执行的关系 构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。（P27页）,第一部分 为什么需要执行,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容

7、,二、执行的方法,一、执行的理念,PAU,Ping An University,平 安 大 学,不为人知的鸿沟 但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。（P13页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-1）,良好的执行文化,戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的

8、收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。,这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“我所见到过最棒的生产运营系统”（P15页）,戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而

9、进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。,竞争优势,成功做法,戴尔公司的竞争优势（P15页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-2）,PAU,Ping An University,平 安 大 学,防止走进变革的误区 如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中。（P16页）,四、好的执行与不好的执

10、行之间的区别（5-3）,那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度，他并没有直接面对应该为自己业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。（P24页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-4）,善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作。（P24页）,领导和管理的巨大差别,PAU,Ping An University,平 安 大 学,实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。（P27页）不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有

11、其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。（P29页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（5-5）,为什么人们没有意识到执行的重要性,第二部分待续,“执行”阅读指导（二）,平安大学筹备中心 2003年5月,24,为什么要执行。不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行执行的三要素。领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作人员的配置执行的三个核心流程。人员流程 战略流程 运营流程,第二部分：执 行 的 要 素（三要素）,第二部分 执行的要素,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,二、执行的方法,一、执行的理念,一、执行的理念(8-1),实事求是是执行文化

12、的核心。（P55页）,坚持以事实为基础,“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白，而不虚伪造作，言行一致。做真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。（P67-68页）,了解你自己,一、执行的理念(8-2),企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。（P70页）,思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式（P74页）,运营型文化,一、执行的理念(8-3),行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明（P77页）,将奖励与业绩直接联系起来,一

13、、执行的理念(8-4),针对这种情况，我建议大家应该把这句话奉为座右铭：真相高于和气（P86页）,积极开放的对话的重要性,一、执行的理念(8-5),要想做到坦白，谈话就不能过于正式（P86页）,在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。（P92页）,要素三：绝对不能托付他人的工作-人员的配置,一、执行的理念(8-6),跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。（P106页）,跟进,一、执行的理念(8-7),他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问

14、题同样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击（P110页）,不灭的真理,一、执行的理念(8-8),四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,一、执行的理念,二、执行的方法,第二部分 执行的要素,然后我会尽可能地多会见一些员工,二、执行的方法(19-1),我会花上半个小时的时间告诉大家公司目前的发展情况。然后我会用一个小时的时间来回答大家的问题。从这些问题当中，我可以推断出工厂经理平时和大家的交流情况。如果根本没有人提出任何问题的话，这肯定不是一个开放的团体，如果人们不敢向我提出一些比较尖锐的问题，比如说：你今年拿多少红利等，那我们进行的肯定不是一次自由的

15、交流。（P49页）,了解你的企业和你的员工案例：如何了解你的企业（P49页）,如果人们说经理是一位非常讲求效率的人，我就会设法进一步加强他在这方面的能力。如果大家都认为他是一位不合格的经理，我就会亲自确认一下他是否还应该继续呆在现在的工作岗位上。而且我想看看他组建的团队，这样我才能提出一些正确的问题，从而对他的能力产生一个更为清晰更为深入的了解。（P48-49页）,如果我要去参观一家工厂的话，那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的议论，同时我需要亲自印证一下。,作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。（P52页）,了解你的企业和你的

16、员工,二、执行的方法(19-2),你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。,讨论问题,二、执行的方法(19-3),这种讨论绝对不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁输并不重要，真正的关键是找到正确的解决方案。大家进行了激烈的讨论，并最终找到了解决问题的办法，这本身就是一件好事情。（P53页）,然后，你可以给他写张纸条，告诉对方“昨天的讨论非常有意义，我非常喜欢你开诚布公的态度。”,比如说你与某人进行了一场激烈争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们还是最终通过某种方式 解决了问题。,在某位经理遇到麻烦时，威胁解雇是一种非常不可取的方法你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问

17、题。（P53页）,如何对待后进员工,建立私人关系与魅力无关,你不一定要魅力十足，也并不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的性格，但你需要表示出足够开放的胸襟和积极的态度。（P53页）,二、执行的方法(19-4),始终把实事求是的态度放在首位:,坚持以事实为基础,首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准（P56页）,坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度来看待自己的公司。（P56页）,二、执行的方法(19-5),确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,二、执行的方法(19-6),执行型的领导者们的讲话

18、总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。（P58页）,在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。（P62页）,提高员工的能力和素质,二、执行的方法(19-7),指导者一定需要掌握提问艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。（P62页）,二、执行的方法(19-8),自我意识,只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。（P6

19、8页）,知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。（P68页）,自我超越,自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物，并能够始终如一地坚持自己的道德准则。（P68页）,二、执行的方法(19-9),在出现问题的时候一味理怨别人是没有任何意义的。恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。（P69页）,谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策

20、时参照依据。（P69页）,谦虚,杰克韦尔奇认为,二、执行的方法(19-10),如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；,相互协作,相反，正确的做法是把在大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。（P85页）,二、执行的方法(19-11),如果有人提出一些你不同意的意见，你粗鲁地警告对方不要过于自大，在这种情况下，其他人就很难再有足够的勇气来对你的意见进行驳斥。,对待不同意见,而如果你告诉那个提出不同意见的人“好的，让我们仔细讨论一下你的意见，首先听听大家意见，然后我们再进行选择。”这时，提出意见的人就会受到更大的鼓励，而这次

21、会议也就能取得更加良好的结果。（P88页）,二、执行的方法(19-12),怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。（P101）,实干的人的特征,二、执行的方法(19-13),那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。（P102页）每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。（P103页）,激励别人,二、执行的方法(

22、19-14),领导者可以采用一对一的方进进行跟进（比如说我们在第3章讨论的迪克布朗的课后讨论会形式），也可以以小组讨论的形式来收集反馈。二者的区别就在于，在小组讨论的时候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看到决策的标准，判断方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论也加强了整个团队的凝聚力。（P107页）,跟进的方式,二、执行的方法(19-15),每次会议结束后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加

23、。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），我建议你千万不要批准这个项目。（P107页）,跟进的内容,二、执行的方法(19-16),一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的决断力。（P107页）,跟进,二、执行的方法(19-17),在进行面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就，他们思考问题方式，以及他们工作的动力来源。（P108页）我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分，

24、而不只是满足于无谓空谈？他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情当中？他在哪所学校就读并不重要，关键是他在学校里表现如何？他在过去的学习和工作中取得了哪些成绩？他是否喜欢具体的执行工作，还是只是停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难？他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事起到了什么样的作用？他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？（P108-109页）,面试方法,二、执行的方法(19-18),正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务？哪些

25、人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？（P112页）在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得好，以及哪些地方需要改进。（P113页）,评估的方法,二、执行的方法(19-19),第二部分 执行的要素,四、好的与不好的执行的区别,二、执行的方法,一、执行的理念,三、执行的内容,三、执行的内容(8-1),在下面列出了领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一个要素：（P47页）,领导者的七条基本行为,了解你的企业和员工

26、,坚持以事实为基础,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。（P61页）,三、执行的内容(8-2),对执行者进行奖励,无论喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分岐。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题（P65页）优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点（P66页）,了解你自己,

27、三、执行的内容(8-3),如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。（P67页）对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。（P67页）,三、执行的内容(8-4),了解你自己,EDS还把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传

28、统的EDS商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。（P78页）,三、执行的内容(8-5),将奖励与业绩直接联系起来,奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。（P79页）,大多数人都知道自己组织里的某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很多年。出现这种情况时，我们会发现通常的原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开。（P96页）,三、执行的内容(8-6),勇气的缺乏,人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工

29、作给予坦率的评价），提供指导、教育和培训。（P99页）,人才培养,三、执行的内容(8-7),真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。这些人通常非常实干，而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大的满足。对于这种人来说，成功的经历越丰富，他们的能力也就变得越强。（P100页）,真正的强者,三、执行的内容(8-8),第二部分 执行的要素,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,二、执行的方法,一、执行的理念,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-1）,那些真正优秀的经理却会多少产生一种失落感。他们会问自己：“领导到底来干什么了？”在领导来访之前，他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题高素质

30、的下属喜欢回答这样的问题。因为这样才能显示出他们是多么地了解自己的企业。领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气，因为他们甚至都没有机会展示一下自己，给领导留下一个好印象当然，这样的领导也不会给他们留下什么好印象（P48页）,了解你的企业和你的员工,当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对自己的弱处却总是讳莫如深。（P55页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-2）,报喜不报忧,有些领导者甚至会主动为那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位，结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向（P77页）,无原则的奖励,布朗建立了一套新

31、的系统，从而将所有的执行人员都按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应的奖励。这就像杰克韦尔奇在通用电气建立的“活力曲线”，通过这条曲线，他成功地将员工区分为A、B、C三个等级。（P78页）,奖励与业绩,但如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。（P78页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-3）,我发现甚至在许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的诺言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任

32、何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。（P81页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-4）,错误的决策,正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，它鼓励人们提出问题，鼓励大家进行批判性的思维，并更多地表达自己当时的真实想法。在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的协议。在很多情况下，许多听起来很荒谬，实际上却能给公司带来突破性进展的创意都在非正式的谈话中被激发出来

33、的。最后，非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。在会议结束的时候，人们都会就每个人的任务以及完成时间达成共识。因为这本身就代表了他们的意见，而且在这种情况，他们也就更加愿意对结果负责。（P86-87页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-5）,积极开放的对话的重要性,我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。（P90页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-6）,差别,而在很多情况下，企业在进行人员评估时所参照的都是错误的标准，或者这些评估人员会在评估的时候对领导者喜欢的某位员工大加赞赏。这种事情经常发生，你可能就听说过这样的话，“鲍勃是个很优

34、秀的领导，他非常善于激励下属，演讲极富煽动性。他为人和善，与同事们相处得很好，而且他还非常聪明”。而领导者并不关心鲍勃所承担的某项工作的完成质量。事实上，常常连他自己都不知道这项工作的具体要求是什么，更没有去尝试用三或四个标准来定义某个工作岗位而这些标准恰恰是该岗位的基本要求。（P95-96页）,知识的缺乏,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-7）,而杰克韦尔奇则显得不够尊敬、心直口快、常和人争得面红耳赤，在别人看来，这是一个专门爱和上司抬杠的家伙。但当时里奇纳多琼期却认为通用电气已经到了必须实行变革的关头，而聪明、做事总是力求尽善尽美的韦尔奇正是领导这场变革的绝佳人选。（P99页）,四

35、、好的执行与不好的执行之间的区别（10-8）,通用电器的做法,一个人的演讲水平与他们的执行水平之间并没有太大联系。在很多情况下，那些非常善于执行的人可能并不擅长与人沟通。但如果你希望为自己的组织建立一种执行文化的话，你就必须选择这种人。（P100页）,善于执行,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-9）,指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。但如今能够名副其实的合格领导者又有多少呢？有些领导会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。还有些领导遵从的是微观管理的哲字，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有

36、自己指导的情况下完成工作。事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主。他们所做的只是对当前的形势进行一番分析（有时这种分析甚至抽象到了肤浅的地步，）然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。（P105页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-10）,善于执行,第三部分待续,“执行”阅读指导（三）,平安大学筹备中心 2003年5月,77,为什么要执行。不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别

37、-成功企业源自成熟的执行执行的三要素。领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作人员的配置执行的三个核心流程。人员流程 战略流程 运营流程,第三部分：执行的三个核心流程,第三部分 执行的三个核心流程,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,二、执行的方法,一、执行的理念,人员流程 再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属（P133页）培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题（P140页）如何解雇员工 让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段（P139页）坦诚的对话 诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常

38、关键的（P144页）,一、执行的理念(2-1),战略流程 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。（P153页）公司战略通常还会定义出该公司的经营范围（P153页）公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构（P153页）一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一（P155页）阶段性目标是实现任何战略的基石（P165页）运营流程 在制定预算的时候要以现实为依据(P196页),一、执行的理念(2-2),四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,一、执行的理念,二、执行的方法,第二部分 执行的要素,挽留人才 挽留人才，同时替换掉那些

39、业绩没有达到期望标准的员工。（P128页）两个危险 一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快.（P130页）,二、执行的方法(14-1),霍尼维尔的人才评估 最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。（P135页）在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。（P136页）,二、执行的方法(14-2),如何处理那些表

40、现不佳的人 有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。（P137页）,二、执行的方法(14-3),人力资源部门不仅要懂得：如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。（P141页）,二、执行的方法(14-4),将人力资源管理

41、与实际效益结合在一起,“在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分为三类：,评判是否胜任工作,而如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他目前的工作。而且根据我们的规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束”（P143页）,如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不太善于管理财务罢了，这时我们就需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。,如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作进度进行进行监督就可以了。,非常合适有些牵强不合适,二、执行的方法(14

42、-5),杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：,四种技能,最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问：克里斯是否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作？”（P145页）,第三，我必须拥有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理、规划、组织、指挥和控制。,我还要掌握一定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。,比如说，罗尔夫（在进入人力资源管理部门之前，他是一名工程师）认为，“假设杜克正考虑聘请我担任公司的人力资源部门执行官，我必须拥有人力资源管理的背景知道什么是ERISA，了解任命、培训、薪酬等方面的东西。这些都是功

43、能性的技能。,功能性技能,商业技能,管理技能,领导技能,二、执行的方法(14-6),一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内。（P154页）一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。（P155页）,制定战略计划,二、执行的方法(14-7),一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是一种非常危险的规划方式，尤其是对于那些身处周期比较短的行业当中的公司来说，因为市场环境瞬息万变，根本不会给你很长时间进行大的战略调整。但阶段性的

44、评估就不同了，它可以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有着更好地了解，同时对计划进行一些必要的调整。（P165页）,阶段性评估,二、执行的方法(14-8),你不应该为了计划而计划。在制定任何一项计划的时候，你必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益。（P166页）一项合理的计划必须保证短期利益和长期利益的平衡（P166页）要想实现这种平衡，你必须拥有一定的创造性，并能够寻找到必要的外部资源（P167页）高露洁是一个注重以季度为单位的短期收益的公司，所以它每年都有着令人羡慕的收益增长纪录，而且它在收益增长、销售和现金流方面都要远胜于自己的竞争对手。（P16

45、7页）,短期和长期之间是否平衡,二、执行的方法(14-9),必须对企业的一些基本情况有着完整的了解（对于不同的企业来说，具体情况可能有所差异）：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。比如说，我们在前面谈到的那位主张投资3亿美元开发新产品的部门经理就需要回答下列问题，否则就无法以解释自己的战略的盈利程度和投资回报情况：不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你 所期望的价格？当前和未来的成本及成本结构 计划实施过程中的现金需求情况。为了实现收入增长目标，你的企业需求采取哪些行动。为了推广产品，你的企业需要进行多少投资 在技术开发上追加投资，以便为下一代的产品研制

46、做好准备 竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略。（P170-171页）,企业如何保持在可持续的基础上赚钱,二、执行的方法(14-10),战略评估结束之后，你应该给每位领导者写封信，在这封信中，你的主要目的是确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。（P183页）,跟进,二、执行的方法(14-11),而在一家具有执行文化的企业当中，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不

47、得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为企业发展确定新的目标，还要为实现目标制定出具体的工作步骤。（P188页）,运营流程：在战略和人员之间建立联系,二、执行的方法(14-12),一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。（P189页）运营计划应该具体指出企业不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。（P189页）运营

48、计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多无论是应急计划还是企业为来年制定的计划，了解企业目标的人也就越来越多，从而你取得成功的概率就越大。（P189-190页）这些运营计划通常都是建立在一个事先准备好的预算方案上的，但真正理想的方式应该是反向的：具体预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。（P190页）,运营计划的内容,二、执行的方法(14-13),同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契左手知道右手在干些什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它

49、们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。（194页）,同步协调的重要性,首先，它可以迫使你换一种方式思考问题；第二，它可以帮助你在执行的时候做得更好。（P219页）,目标有两个目的,二、执行的方法(14-14),第二部分 执行的要素,四、好的与不好的执行的区别,二、执行的方法,一、执行的理念,三、执行的内容,人们不仅要评价被评选者在当前这份工作中表现不平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行调整。人才评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决方案，是要对他

50、们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位？对于那些可能离职或被开除员工，领导者必须准备好接替他的人。除了个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组织设计、一般人才开发和技能需求（以适应新战略的要求）（P132页）,三、执行的内容(14-1),人才评估的内容,无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢？（P149页）规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。（P149页