《情境领导》PPT课件.ppt

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1、情 境 领 导,The Situational Leadership,概念,情境领导理论，由行为学家保罗赫塞博士（Paul.Hersey）提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。,情境领导学的创始人,保罗赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。,情境领导的核心及其意义,情境领导的核心-领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为,情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一

2、领导方法的培训，其中英国等国家护士学校将这门科列为必修课。对工作、家庭都适用,情境领导为我们带来。,对人的管理可以说是当今世界上最具挑战的工作之一，通过情境领导我们将学会：,建立高效的团队；掌握如何授权；实现自我管理；,着重讨论三个问题？,一、领导与管理的区别；二、员工的发展级别；三、成功的领导者必备的三个技能；,第一个问题：领导与管理的区别,讨论作为医院的基层护士长如何理解两者的定义？,领：领方向 定向权 权力导：导向 引导 辅导 教导 劝导 督导 魅力权力+魅力=影响力员工：执行,什么是领导？,领导：组织或群体中的某些成员，运用所拥有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的过程。,就是无论什么

3、时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事,领导：定方向管理者：1、想办法2、做计划3、确保执行：引导 辅导 劝导 教导员工：执行,什么是管理？,管理就是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程,管理对于我们来说就是和科室的员工一起努力实现护理部制定的阶段和年度的目标,领导与管理的区别,领导是做正确的事 管理是正确做事 领导与管理是相对而言的,第二个问题：员工发展级别,是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪个程度的一种分级。A.专业技能 1、工作能力 发展级别 B.通用技能 A.动机/激情 2、工作意愿 B.信心,四种发展的级别,高级的 工作能力高 工作意愿

4、高 工作能力中到强 工作意愿不定 工作能力弱到一般 工作意愿底 初级的 工作能力弱 工作意愿高,D1,D2,D3,D4,D1 热情的初学者,对目标/任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。特征：热情高涨、兴奋、乐观（因新接任务或目标）缺乏经验 热心于学习，自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧，脆弱管理者：针对D1期员工，尽可能少的批评他，要表扬她的热情和通用技能。,D2憧憬幻灭的学习者,工作能力弱（但有一些），工作意愿极低特征：已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务 理想落空，幻想破灭 气馁的，备受打击，易于责备领导或他人 停滞不前，随时准备放弃和离

5、开 不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完成任务。需要理解在学习和发展过程中的必经阶段管理者：针对D2期员工，有进步就表扬。,D3能干但谨慎的执行者,工作能力中到强，工作意愿高低不定具备完成任务的相当的能力。特征：不总是自信的 通常能自我导向，但需要有机会与其他人一起验证 在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献管理者：针对D3期员工，表扬她的高水平。,D4自我实现者,工作能力强，工作意愿高，能够掌控目标和任务，感到兴奋和充满动力的、自信的。特征：作为行家，被其他人认可 自始至终有能力的、有理由充满信心的 有激情但会有波动，需要鼓励，同时也鼓励别人。主动地工作，可以被要求做得更多管理

6、者：针对D4期员工，要表扬她的贡献,发展级别的经济学贡献价值,+-D4 D3 D2 D1,提升发展级别的关键技能,是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪个程度的一种分级。培训 辅导 发展级别提升 激励,工作能力提升,工作意愿提升,丰富知识,提升技巧,一般情况,不良工作态度：缺乏激情与信心,劝导,有效地劝导,七个步骤：,真诚表现关心,确定跟进时间,说明严重性询问改变意愿,寻求员工的解决方案,评估方案制定改进计划,仔细聆听明确问题,提供事实询问原因,第三个问题：领导的三项必备技能,建立伙伴关系,灵活匹配,诊断,领导模式的结构图,支持型,授权型,指令型,教练型,早期的领导风格,民主,独裁,图表说明：

7、在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。,指令型行为的例子,例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对

8、于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣,领导风格的定义,领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）,领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。,风格一 指令型领导风格（S1）,特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。,S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会

9、命令被领导者去完成或实现目标。,风格二 教练型领导风格（S2）,特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。,教练型领导风格意图,想显示对员工的关心以提高激情和信心,风格三 支持型领导风格（S3）,特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。,S3的领导风格意图是：想让员工坚信他们自己，提高信心。领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。,风格四 授权型领导风格（S4）,特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。,S4风格：使员工达到，超出自己认为可能的极限

10、。领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。,情境领导的规则,S1 D1 S2 D2 目标是匹配 S4 D4 S3 D3,随着时间推移，针对个体提供相应不同的指令和支持,情境领导的注意事项,管理者需要把自己的领导风格与在完成一个特定任务过程中的不同发展级别匹配起来；当发展级别改变了，管理者的领导风格也要变。换句话说管理者必须同时具备四种不同的领导风格。不存在最好的领导风格，他依赖于不同的情境发展级别。,错误搭配：,之一：监督过度之二：监督不足,测试,领导风格测试,案例分析作业情景领导,1.现在你的团队成员处于什么样的分级阶段？每种级别的成员占的比例是多少？2.情境模拟：对于不同分级阶段的成员，你应采用哪种领导模式？请陈述你的理由。本月底考试,思考：,什么是领导风格？你是什么样的领导风格？你的领导风格是如何形成得？,谢 谢 大 家！,你能够成为一个情景领导者。,这是你的选择。,