《岗位分析培训》PPT课件.ppt

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1、1,岗位分析,2,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题,3,岗位分析的主要内容,主要工作分工问题平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计 能力要求任职资格做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训 工作量岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制,4,岗位分析的原则,因事设岗原则与因人设岗；整分合原则。最少岗位数原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这

2、个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,5,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题,6,岗位分析的方法,部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法,7,岗位分析的步骤与方法,8,价值链模型,供应商,制造商,顾 客,基本活动,支持活动,什么是组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,总经理,职能科室,职能科室,业务组,业务组,业务组,什么是流程？,输入,输出,流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程

3、有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。,处理,流程,11,某企业价值链分析,研发,计划,营销,外贸,物流,采购,生产,品管,OEM,财务,企业管理,销售活动,销售活动,生产计划子程序,采购子流程,生产作业计划,生产子流程,OEM子流程,入库,发货,服务,品质检验活动,品质管理活动,财务管理活动,企业管理活动,营销管理,生产管理,12,组织结构、流程的关系,组织功能梳理,组织流程梳理,组织发展战略,13,部门职责设计,14,部门职责的设计,15,生产技术部,设备动力管理,公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备

4、档案责任到人；设备的请购；,施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；,施工技术,16,岗位分工的几种模式,纵向与横向分工纵向分工集权与分权；横向分工专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？,17,设计分工需要考虑的问题,任务的完整性；技能的多样性；任务的重要性；授权；,18,运用职能矩阵分解定位职位职责,运用职能矩阵分解图,岗位1,岗位3,岗位5,岗位

5、2,岗位4,岗位N,组织,执行,计划,审核审批,协助配合,19,运用职能矩阵分解职能定位职位职责,20,岗位职责与任务描述表格(示例),21,编制岗位职责的程序,编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；,22,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件文员按部门内主管的要求收集一些资料主管草拟文件主管副总审核文件并提出意见总经理最终批准文件这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项

6、工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度,23,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),24,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),25,选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例),26,岗位资格设计,专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计的办法,27,常见的任职资格需要考虑的维度,学历与专业通用知识专业知识,计划领导创新沟通决策。,团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。,知识,职业素养,技能,28,思维能力的表现,0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易

7、把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。,Sample,29,1.3 专业知识,1.3.10 质量管理知识，包括：A、质量体系知识B、全面质量管理C、概率论与数理统计D、计量与检验E、可靠性知识,30,2.1 基础技能,2.1.4 学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。,31,3.1 个人品德,3.1.1 诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。,32,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就

8、是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。企业各类人员的比例关系要协调,33,业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,34,定编的方法 劳动效率定编法,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际

9、上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小

10、时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),35,本行业比例法,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例,36,预算控制法,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不

11、是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,37,定编的案例分析,一个企业的去年的销售收入为12亿元，一线销售人员的数量为240人，销售管理人员为40人，销售产品数量为12万个标准产品，生产部门员工为800人，其中，一线工人700人，生产管理人员为100人，公司职能部门的人数为200人；行业内，职能部门的人员与业务部门的比例为1：6，生产管理人员与一线员工的比为1：8，公司计划今年销售

12、收入达到18亿元，同时，希望维持职能部门人员保持不变，将生产管理人员的比例提高到1：8的比例，同时，进行生产技术改造，一线员工的劳动生产率提高10%，销售管理人员的比例保持不变。如果，按照这个计划，公司年度内的编制该如何确定？,38,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题,39,谁来编制进行岗位分析,人力资源部？领导？下级？领导的助理？,40,什么时候需要岗位分析,组织结构变化；组织战略发生变化了；管理模式发生变化；新的工作产生时；职责发生变化时技能需求改变时组织层次减少或增加时与其他工作无法明确划分时,41,企业内推进岗位分析的流程,人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；,