《客户信用管理》PPT课件.ppt

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1、客户信用管理,1、总述2、信用管理的理念3、信用管理的先进流程介绍,1、总述,信用管理的关键成功因素,流程,方法,权威的协调者/终审者独立、专业的执行者部门协作和监督：效率和效果的平衡,支持动态更新的信息传递支持多角度的分类、检索和分析,强调销售者的收款责任信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一以危机处理和内部复议为对内/外的“防火墙”系统,以信用规范为行动准则,标准化的信用评估方法和信用风险分析模型符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素,信用管理的关键成功因素,组织,信息,第二部分将详述以下信用管理理念作为参考,信用,信用风险：从风险的来源到风险防范的重点,信用管理的目标和职能：平衡的目

2、标和独立的职能,信用客户的范畴：把握核心客户，逐步扩大外延,信用政策的类型：调控手段的运用,信用成本：寻求欠款持有成本的峰顶值和底点,信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险坏账风险和拖欠风险都会造成损益表和现金流量表状况的恶化，后者作为隐性风险更易被忽视全程信用管理：跟随销售和回款的交易环节，在事前/中/后，以客户和欠款为中心实施的监控信用管理的四项传统/主要职能(客户档案管理、客户授信、应收账款管理、逾期账款追收)和一项新兴/辅助职能(辅助市场开拓)信用管理

3、对其他部门的多重关系(服务/监督/协作)决定了它需要独立的执行者，具体的信用管理的组织方式要考虑公司的传统和效率/效果的平衡广义的信用管理涵盖所有对公司构成潜在风险的对象，但不包括现销客户控制信用管理的成本和难度，首先要控制核心客户的数量；而管理欠款的重点则要针对大部分客户的付款习惯(从多次提示才能付款到习惯性拖欠),信用管理的引导理念要点,信用风险模型是将适合于公司特征和客户特征的各种信用评价因素，包括量化和非量化的，财务和非财务的，用权重评分的方式量化，再由分等级的分值联系到分等级的信用政策上信用信息的获得，从可靠性、动态性和成本效益原则看，内部渠道(也就是销售对客户的持续跟踪，和财务对欠

4、款的多角度分析)是最好的途径，这其中信息载体(即表格)的设计很重要信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策有财务型和销售型两种发展结果，后者常见于行业前景好、竞争激烈、产品周期短、财务能力强、发展速度快、并有比较完善的欠款跟踪体系的公司信用管理者的活动，是在规范限制下的执行和调节，信用政策亦有许多松紧调节的信号欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本和坏账成本，其中只有短缺成本和欠款额的关系是反向的欠款持有成本和欠款额存在阶跃的互动，阶与阶之间存在“峰顶值”，而阶内存在“谷底值”，成本不是信用管理的衡量，但属于需要了解的信息信用管理的难点并不在于政策和流程的制定

5、，而在于信用信息的获得往往琐碎和曲折，信用政策和流程的执行往往要受到各种人为因素的干扰,信用管理的引导理念要点（续）,2、信用管理的理念,信用：以偿还为条件的特殊价值运动,信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺和能力的判断，对是否价值转移作出决策，其中包含了十分明显的时间因素 对于买卖双方而言，信用是,交换：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方,支付：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需

6、要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦,能力：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的,商业信用,企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境,在国内，普遍的赊销出现于90年代中期，发展至今，只能说还处于雏形,没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系的效率还相当低；企业信

7、息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务,在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用服务包括,调查类,其他服务类,调查类,企业资信调查,资产调查,市场调查,非调查类,资信评级,金融类,信用保险,保险理赔,非金融类,商账追收,信用管理咨询,信用销售（赊销）的发展,作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企业面临的最大风险,卖方风险和所导致的损失后果有两方面：一是坏账，属于显性风险；二是拖欠，属于隐性风险 就普遍程度之广和危害程度之大而言，

8、后者更值得关注,坏账风险：不能完全还款拖欠风险：延迟还款,政治社会风险是唯一的不可控风险,管理风险主要是信用管理程序失效,商业风险是需要关注的渠道和市场变化,信息风险二内部信息处理不善,信息风险一外部信息渠道不畅,流程的问题,两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金成本)、以及现金流量表的影响,方法的问题,信用风险的来源和防范,信用管理链可以描述为：6项环节、4大系统、2个中心和3点控制,接触,1,洽谈,2,签约,3,发货,4,收款,5,清欠,6,客户筛选,1,信用政策,2,合同保障,3,账物跟踪,4,普通催收,5,危机处理,6,频繁沟通实地考察信用调查,信用形式信用期限信用额度,担保抵押保险,

9、电话确认信函提示实地走访,分析征兆保持压力适度催收,诊断追讨奖惩,客户信息系统,客户信用分析系统,欠款监控系统,欠款追收系统,事后控制点,信用管理流程综述：信用管理价值链,事前控制点,事中控制点,信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销成本与风险”和“最大销售增长”之间的平衡,信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的三叉点 无论是否建立独立的信用部门，都需要独立的管理模式，不能只是衍生和加强其中的一方面 信用管理的五项职能包括,信用管理的目标和职能,客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理传统才是考

10、虑的关键,作为少数职责大于职权的工作，作为财务和销售制衡的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全权负责；它和销售/财务/外勤/信息中心等部门之间存在着服务、协作和监督的多重关系；它代表公司最高管理层的观点，协调财务和销售对信用的不同理解,财务的极端观点：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系,销售的极端观点：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力,事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用

11、管理有两大难点，一是获取信用信息的外部渠道，二是信用政策的执行，后者与信用管理的组织方式密切相关,有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)，必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？),信用管理的组织方式考虑因素、难点,销售,信用,协作：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按规定的格式

12、和时间向专职信用管理人员提供走访报告协作：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨协作：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导,监督：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果监督：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大监督：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策协作：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会协作：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识协作：销售合同风险审核,协作：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息协作：信息输入，对资信信息的分析解读提供

13、财务意见和帮助,协作：协助制定和优化财务资金预算和计划,财务,信用,信用管理的组织方式信用、销售、财务的关系,以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有独立的、专业的能执行权责的信用管理专员；很多公司的做法是设一名信用经理，辅以财务部门内的几名信用管理兼职助理，直接向财务和销售副总报告工作和要求协助,信用管理只需要精简的机构销售/财务人员通过培训，信用管理的很多工作需要/可以依靠他们的人力资源和信息资源完成左图中可以由其他部门代行的工作有由销售辅助的工作：1由财务辅助的工作：2由信息中心辅助的工作：3其余是必须由信用管理人员亲自完成的工作,信用管理的组织方式具体组织

14、形式,信用客户和销售客户是交集的关系,客户描述,各类交易中，既成/潜在损失制造者,职能导向,收款和防范不必要的支出,销售客户,信用客户,销售交易成立者,产品销售,包括代理商在内的各类赊销客户,各类现金销售客户,材料/设备供应商(可能)发包加工的下游企业(可能)各类服务的提供者(可能)投资对象(可能)关联企业(可能)公关对象(可能),从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：赊销客户筛选以信用政策提升销售的数量和质量欠款跟踪以及帮助销售开拓配合的同时，它体现出独立性，比如：信用管理者尽管有选择地参加客户洽谈，但并不直接从事客户公关,信用客户的范畴,信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征

15、,核心信用客户的风险损失后果要比其他信用客户显著，其客户档案和信息丰富程度也都有更高的要求 它包括两类,二八原则型：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70%作为分界线，线上的属于核心客户,持续往来型：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户,对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其习惯性的还款方式，因而需要采用有区别的信用管理(尤其是催收)策略，包括五类,到货即付(提前),接近到期付款,提醒付款(逾期),强制付款(逾期),赖账(坏账),大多数,信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的

16、负面影响,信用客户的控制,信用风险模型是将量化(财务数据)和非量化的客户信息联系到信用政策的工具,和大多数模型一样，信用风险模型也是通过将不同风险因素的评分乘以权重，得到风险系数(总评分)，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策,道德Character,能力Capacity,资本Capital,抵押Collateral,环境Condition,示范信用风险模型,信用风险模型范例,客户风险评级模型实例,客户风险评级模型实例,客户风险评级模型实例,国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读手段,信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的走访报

17、告，二是对销售和还款趋势的详尽描述和分析,从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以及征信公司调查报告(也就是专业信用服务)是比较好的途径从不增加额外成本的观点看，长期接触客户无疑更加符合成本效益的原则,销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率,信用信息的获取和解读渠道,销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容,信用信息的获取和解

18、读财务数据分析,信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度,信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到,计算方法：边际收益净值,平均销售毛利,延长信用期限的增量销售收入,边际收益,延长信用期限的增量销售收入,边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本(预计),延长后的信用期,乘,银行透支利率,边际机会成本,相乘除365,边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额(预计),边际收益减各项边际成本要求为正,现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较

19、长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂,信用政策术语介绍,信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据,对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控,通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定单一客户授信额度的方法是,授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率,根据信用风险模型，确定

20、各客户的风险系数,各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值,总授信额系数,一定百分比,乘,以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户,授信额度参考值：行业内信用水平,信用政策术语介绍（续）,信用政策有财务型、销售型和均衡型,信用政策的所谓类型，只是一个战略上(灵活)有利、大致上趋于稳定的“松紧”态度，行业/竞争/对手/产品/规模是决定这一类型时要参考的因素,财务类型,更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业,销售类型,以优惠的付款条件和宽松

21、的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业,均衡类型,采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系,信用政策的侧重和类型,以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号,需要放松的信号存货积压超出正常有大量冗余资金，但销售成长性不强产品需求/市场份额下滑争取新的产品市场/客户渠道利润率高于行业正常水平已经投入了大量前期费用和市场费用为补偿固定成本，需要高产量的维持替代产品出现,需要收紧的信号净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损

22、失库存低而需求大产品针对客户设计，没有普遍性生产周期长经营对个体客户的依存性过大客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰信用制度的制定和实施不健全,协调,给予信用经理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议,稳定,政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的,信用政策的调整信号,欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本，当然还有收账成本,信用成本与欠款总额的关系曲线属于阶跃式，在一定区域内，固定信用成本的授信额度存在“峰顶值”的概念，可以作为效益最优化的管理要点,短缺：没有赢得最大销售的损失管理：信用管理的系统成本，包括部门管理、

23、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介服务等机会：占用资金的投资回报或者是融资成本,信用成本欠款持有成本,3、信用管理的主要流程,新客户授信,赊销跟踪,客户信用重审,档案维护,危机处理,建立信用部门,制定信用总则,A,B,C,D,E,信用管理框架概述,落实人和落实制度,机构,岗位,招聘,培训,考核,职能,方法,设计,系统,流程,机构建设(人),制定信用规范(制度),重点说明/分解流程,A1职能定位A2机构位置A3信用规范的框架A4信用规范制定流程,A 建立信用部门：总述,在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重,除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监

24、督,服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任,信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等),虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示,根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的,A1 建立信用部门：职能定位,在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者

25、要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构企业存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能需要较深入地开展工作企业：开展深度？,客户档案管理,服务,监督,逾期账款追收,市场开拓,好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道企业面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低企业：开展深度？,在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导

26、和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息企业的客户档案管理职能较弱，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数企业：开展深度？,注：开展深度1为最低，5为最高,A1 建立信用部门：职能定位（续）,客户授信,服务,监督,应收账款管理,任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的企业要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强企业：开展深度？,任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专

27、业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策企业将可能出现一些新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都比较大企业：开展深度？,总的来说，企业的信用管理职能可能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上客户授信：“准”应收账款管理：“勤”客户档案管理：“到”,A1 建立信用部门：职能定位（续）,机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果,同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统,做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高

28、管理层协调与销售的冲突如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”,做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题,做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核这样做是以最高管理层

29、的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的,A2 建立信用部门：机构位置,因为新，才需要信用管理手册去延续 因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范:,信用管理小组的使命信用管理小组的任务和目标信用管理小组的组织结构和编制信用管理小组的岗位职责描述信用管理的工作流程信用监控委员会对信用管理小组的正式授权对信用管理小组的考核和监督客户授信政策信用政策的掌握尺度赊销合同的条款定义担保和抵押的操作和要求收款政策标准表格汇编,A3 建立信用部门：信用规范的框架,突出信用委员会的权威性、销

30、售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性,信用委员会,信用管理小组,财务部,销售部门,大区,规定使命/目标,规定考核监督,规定组织编制,意见反馈,建议工作流程,讨论核准,意见反馈,建议授信政策,建议收款政策,建议标准表格,讨论核准,意见反馈,接受培训,接受培训,注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同),接受培训,A4 建立信用部门：信用规范制定流程,信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性,信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等,信

31、用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险,信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡,信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程,信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑,B 制定信用总则,信用委员会,信用管理小组,财务部,营销中心各部门,提供同业信用制度作为参考,根据公司资金总预算的情况提供松紧尺

32、度,分析客户类型,计算和建议信用总则,由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则,各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则,财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则,信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则,信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则,B 制定信用总则（续）,新客户授信是信用风险管理的根源,重点说明/分解流程,C1接受初始交易流程C2全面调查跟踪流程C3信用分析评定和授信传达流程C4信用调查的内容,接受初始交易,全面调查跟踪,信用分析评定,授信传达,C 新客户授信：总述,初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解

33、/把握,大区代表,销售小组/经理,寻找目标客户,获得客户基本资料和填写客户印象报告,2,符合一般销售标准,是,符合一般信用标准,否,是,客户推荐,有无特殊理由接受,否,是,1,1：客户实地走访报告2：客户基本资料(初审资料)3：客户印象报告4：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明5：客户初始交易的审察意见,实地走访,否,销售管理部,3,4,认为不符合销售标准,结束,要求信用核实,否,结束,否,C1 新客户授信：接受初始交易,信用委员会,信用管理小组,财务部,销售管理部,大区代表/销售经理,没有异议,否,是,要求复议,审查客户

34、推荐和附件资料,备案,5,终决初审结论,下一步,注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序),反馈，同意,客户诚信问题严重,是,拒绝,了解程度不够,否,是,暂缓核准交易,否,补充资料,接受/拒绝,5,备案,备案,初始交易合同,C1 新客户授信：接受初始交易（续）,初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段,信用委员会,信用管理小组,财务部,销售管理部,销售小组/经理,按信用管理的要求持续补充/更新客户资料,信用抽查走访,从其他渠道补充客户资料,记录交易/回款的频率和趋势,1,4,3,2,启动紧急收款和终止交易,恶劣事件

35、终止初始交易,否,客户深入印象报告,异常情况报告,异常情况报告,汇总鉴别,是,复议程序,5,5,6,初始交易结束的汇总分析,7,下一步,8,备案,备案,C2 新客户授信：全面调查跟踪,1：补充和更新获得的所有客户资料2：从外部渠道了解的客户信息3：信用管理者客户走访记录4：初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势5：异常情况报告6：停止交易决定7：客户印象终评8：初始交易的回顾和评价,C2 新客户授信：全面调查跟踪（续）,权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力,信用委员会,信用管理小组,财务部/销售管理部,销售小组/经理,与销售和财务核对客户资料,1

36、,客户资料的汇总分析,2,信用分析各项因素评分,讨论和修订信用因素评分,讨论、确定各项因素的权重分,由评分等级推导信用政策,复议程序,向客户传达和解释信用政策,3,下一步,1：与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己的收集资料和走访记录2：客户信用分析报告3：信用风险分析模型,备案,C3 新客户授信：信用分析评定和授信传达,参照：以下表格从数家知名征信公司的内部调查工作底稿演化而来的,初始交易前侧重于基础信息、联络信息和财务信息，全面的信用调查包括经营信息,C4 新客户授信：信用调查的内容,C4 新客户授信：信用调

37、查的内容（续）,不同于新客户授信(属于阶段性决策)，赊销跟踪属于日常性决策，是难点,重点说明/分解流程,D1订单/合同阶段的跟踪流程D2发货阶段的跟踪流程D3正常账期的欠款跟踪流程D4非正常账期的欠款跟踪流程,订单/合同阶段的跟踪,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,非正常账期的欠款跟踪,D 赊销跟踪：总述,订单/合同中的信用条款有常规、也有特殊,信用委员会,信用管理小组,销售管理部,营运管理部(订单组),接收客户订购申请,1,属于赊销名单的客户,是,否,转入新客户审批/初始交易流程,根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单,其他销售审核,2,检查订单中的信用条款,确认订单条款,已列入内部黑

38、名单的客户,是,拒绝交易或执行最严格的信用条款,否,完成订单回复,核准,4,改动了常规的信用政策,原因呈报,3,是,否,备案,下一步,注：14注释见D3(续),复议程序,财务部,检查和回复预付款到情况,备案,D1 赊销跟踪：订单/合同阶段的跟踪,发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理,信用委员会,信用管理小组,营运管理部(发货组),财务部,监控预付款的金额和准时,按规定预付,否,督促销售催款重核发货时间,提示销售催促,通知、备案,监控发货时间,开发货单,1,2,3,信用检查,已列入黑名单的客户,是,其他发货核对,是,暂停发货,复议程序,否,下发出库单,备案,下一步,5,4,注：15注释见D3

39、(续),备案,D2 赊销跟踪：发货阶段的跟踪,有区别的提示和压力控制,信用委员会,财务部,信用管理小组,营运管理部,发货前与客户口头核对发货内容(时间/价/量),估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议,信用期过半时发付款确认书,信用期届临时发付款通知书,逾期初期以电话保持付款压力,动态跟踪和督促销售收款,客户提出延付申请政策,1,2,3,讨论确定是否准许延付,延付信用审核,备案,复议程序,欠款记录和分析,4,5,6,欠款跟踪和客户风险分析,是,下一步,否,暂停交易,销售小组/经理,逾期超过一定时间实地走访,销售管理部,D3 赊销跟踪：正常帐期的欠款跟踪,1：要求客户回复付款确认书，是对发货

40、质量和付款金额/时间的双重书面确认2：第一次付款通知书3：催款实地走访记录,1：客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、产品名、销售量和价格、运送方式等2：内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款3：信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由4：销售订单(替代：销售合同),订单/合同阶段的跟踪,1：客户付款证明(银行进账单等)2：预付提示通知3：发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单4：暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信

41、用规范列明的，可以直接下发营运管理部5：正式的出库单,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,4：延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付申请原件5：欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等)6：延付批复,D3 赊销跟踪：正常帐期的欠款跟踪（续）,分阶段、有区别的追收手段,信用委员会,财务部,信用管理小组,销售管理部,销售小组/经理,提示账龄超过信用期两个月,通知进入特别追账阶段,由信用管理小组组织，三方对欠款追收策略的讨论,制定收款方案,需要法律机构协助,是,法务部,建议/法律外联,执行收款方案,复议程序,否,1,备案,1：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建议、收款

42、责任人和时间等行动计划,列入黑名单,收款,中止/终止交易,D4 赊销跟踪：非正常帐期的欠款跟踪,客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审,信用委员会,信用管理小组,财务部,营销中心各部门,按照授信时的方法分析,月度交易和欠款分析报告,销售小组/经理,月度销售回访,由信用管理小组，组织三方在月度会议上讨论调整信用政策,编制客户月度信用分析简报,1,2,3,更新信用政策,复议程序,核准,1：销售的月度回访记录2：各种欠款分析3：参照客户授信时的报告模式，信用分析简报供信用委员会审核,年度定期评审的流程参照上述,E 客户信用重审,对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内

43、部评审,参照：以下是我们为国内某知名合资企业设计的衡量指标,超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比,期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比期间内，进入非常收款阶段的交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比期间内，出现争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的百分比,期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比期间内，保持往来的客户，占客户总量的百分比期间内，信用管理小组保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比,销售变现天数：赊销

44、欠款平均总额/期间内的赊销额*期间的天数应收账款周转天数，和账龄统计情况,对信用管理小组的控制和衡量指标,4、附录一：信用管理职责分工,信用委员会,核准信用政策文件，领导信用政策文件的年度修订审核信用经理的定期工作报告，听取客户资信情况和信用政策的汇报核准权限内的超信用额度/期限交易指导和协调特殊客户的授信政策，指导和协调特殊交易/还款的处理方式,信用经理,负责信用政策文件的制定和年度更新审核信用管理员的定期工作报告，审核客户档案和客户资信调查报告，并实地考察部分重点风险客户和核心客户，验证客户档案的真实性制定所有客户的授信政策，制定风险客户和核心客户的交易/还款处理方式核准权限内的超信用额度

45、/期限交易负责所有普通交易的发货审批和信用审批负责所有客户合同/订单的信用风险审核负责向相关中高层以上级沟通信用管理工作进程和传达重要客户信息负责信用管理员具体工作的业务指导负责信用管理队伍的建设和日常管理组织对销售和财务人员的信用知识培训领导构建外部信用服务机构的工作联合和外部信息渠道协调部门中高层以上级的利益关系和矛盾设计设计,信用管理小组的分工设计,信用管理员一,督促和跟进销售、财务等相关人员的信息提供工作向相关部门传递信用信息和客户信息，受理公司内其他信息服务的要求输入信用信息和IT支持人员共同维护客户档案的安全,信用主管,如果工作量过大，可以酌情设一至两名信用主管，由信用经理下分技术性和行政性的部分工作，但审核权限不建议下放,管理员二,负责信用部门独立渠道的信息收集(客户/行业/市场)编制市场发展报告，向信用管理经理报告市场拓展方向,管理员三,外联法律/征信/追账等中介机构，参予法律调解、诉讼、欠款清理的过程客户接待，受理客户投诉和咨询，回复客户电话函件，协调和督促相关部门回馈,管理员四,鉴别和分析内外渠道的所有信息，编制资信调查和评审报告编制其他信用报告，负责信用经理审核前的初审(如果不设信用主管)实地考察客户,可以合并分拆,信用管理小组的分工设计（续）,企业下一步的工作,组织,人员,流程和政策,文化,变革,预祝企业的信用管理改进工作成功！,