人才培训与工作能力训练教材255页.ppt

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1、人才培训与工作能力训练,课程内容,人才开发的基础工程教育训练的策略、功能与经济效益教育训练的需求分析与年度计划的拟订教育训练体系的建构与课程教案的编纂教育训练方法的选择与绩效评估技巧教育训练的行政作业教育训练计划书范例企业内部讲师系统的建构职涯发展体系的建构知识管理与学习型组织,人力资源管理作业流程关连图,企业所面对的人力资源管理难题,选才如何选对组织所需人才？用才如何人尽其才，适才适所？育才如何投资于人才培育？留才如何留住有价值人才？展才如何激发人才未来的贡献？,人才开发的基础工程,五种培育人才途径教育训练目的教育训练体系的建构,五种人才培育之途径,教育(Education)改变一个人的思想

2、训练(Training)改变一个人的行为(短期速效)发展(Development)改变一个人的未来思想及行为学习(Learning)个人自发性的思想及行为之转变历练(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧,教育vs训练vs发展,教育训练之目的,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进团队合作效能,教育训练之目的,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进团队合作效能,组织面提高生产力，降低成本提升质量有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,教育训练的功能,解决员工因能力

3、不足而导致工作表现差的问题配合新科技应用的需要，为员工提供训练，使人力资源的调配更具有弹性，以增强其竞争与适应的能力提供发展机会给所有员工，并增加员工的工作满足感,教育训练体系的建构,为什么要建构教育训练体系,落实人才开发流程确保人才开发质量人力资源发展之具体实践永续经营，人才为本企业大学建构之蓝图,教育训练体系的意义与特色,意义为实现人才培育的理念与方针，以企业的立场，明示该对谁实施何种训练的整体推展图特色 由于组织当中部门与阶层的不同，因此被期待的绩效或被要求的能力亦不相同 以企业内的推展型态为基准 采用等级资格制度的企业，以等级为基准 训练体系为企业对内部员工明示的纲领 训练体系与训练政

4、策是一体两面 训练体系可作为编列训练预算的计算基准,教育训练体系推展图,经营理念、方针,中长期经营计划,人事方针人才开发体系,教育训练方针教育训练体系,年度教育训练计划,个别教育训练计划,教育训练体系发展三步骤,决定哪些组织阶层员工式训练发展的重点决定哪些组织功能对组织策略目标的达成最具关键性决定哪些训练发展方案是最需要的,教育训练的推展型态,阶层别训练体系,规划能力领导统驭能力,计划、组织能力管理、沟通能力,了解角色与职责具备基础管理能力提升工作效率,认识企业熟悉工作环境具备基本知识,决策者管理层基层干部新进人员,职能别训练体系,产 销 人 发 财 服务 质量,职能别训练之职能区分案例,销售

5、公司 营业职、技术职、贸易职、业务职、物流职、企划职、事务职制造业 营业职、研发职、制造职、品管职、工务职、物流职、事务职、业务职、特殊任务职百货公司 销售职、外商职、采购职、服务职、物流职、事务职,建构教育训练体系注意事项,教育训练体系，须区分阶层别、职能别与课题别，以整体性观察区分，使训练活动、课程在体系上能保持平衡依据企业的员工训练目的与基本方针，加上具体化的方向，来设计教育训练体系教育训练体系的设计，须在各职能部门的参与，或事前协议、检讨、承认之下进行密切结合其它人事制度，以有效发挥功能连动企业的资格制度与员工生涯设计以整体性来看，须以连贯性的各训练活动、课程方式来设计,教育训练体系设

6、计表,HOW,WHO,树形图式教育训练体系架构,同心圆式的教育训练体系架构,甘特图式教育训练体系,甘特图式教育训练体系范例,高科技公司教育训练体系,幕僚人员训练体系,业务人员训练体系,教育训练作业关联图,训练需求,训练规划,训练课程计划,集体训练部门别全公司,个人训练国内国外,训练行政,训练评鉴,课后学员评鉴,主管追踪评鉴,训练记录,需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法,供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档,计划 执行 考核,行动,行动,行动,训练需求,教育训练需求方程式,规范化的或需要达到的工作绩效(现在的或将来的),

7、实际的工作绩效(现在的或过去的),-,=,训练需求,教育训练需求方程式,规范化的或需要达到的工作绩效(现在的或将来的),实际的工作绩效(现在的或过去的),-,=,训练需求,训练需求的来源,教育训练需求的种类与对象,种类 组织职能需求 个人职能需求对象员工个人 层级主管 职能主管 劳工代表团体工会、福利会,教育训练需求的产生时机,员工将担当职务以外的新任务时公司有新进人员时将要晋升时欲改善业务内容与工作时欲提高组织营运效率时质量未达标准对新工具设备使用不熟练,教育训练需求的产生时机,材料消耗率大产品滞销交货延误缺勤率高意外事故频率高流动率高意见沟通不良士气低落,训练需求的实务作法,训练需求分析,

8、组织分析 工作分析 人员分析,训练需求,+,+,组织分析,组织问题,组织经营,顾客期望,组织士气,组织人力资源,影响组织运作因素探讨,组织经营的反思 组织的经营理念为何？组织的文化为何？组织的经营目标为何？组织对竞争环境的因应为何？组织对新科技、技术引进的因应为何？,组织分析,组织问题,组织经营,顾客期望,组织士气,组织人力资源,影响组织运作因素探讨,组织问题的反思 组织经常发生的问题为何？组织发生问题的共同原因为何？组织发生的问题对组织的影响为何？,组织分析,组织问题,组织经营,顾客期望,组织士气,组织人力资源,影响组织运作因素探讨,顾客对组织期望的反思 顾客抱怨的项目与频率为何？同业提供的

9、服务与水平为何？顾客对组织的满意程度为何？,组织训练需求数据汇总表,组织训练需求实作一,组织训练需求实作二,训练需求分析,组织分析 工作分析 人员分析,训练需求,+,+,工作分析,工作分析,作业项目与标准,工作关系,工作能力,工作分析的目的,找出完成某一工作所需的作业项目及其绩效标准 参阅有关工作的文件 观察此一工作被完成的步骤 由执行该工作者记录或填写所需的作业项目，在由其主管审核 选出在该职务较优秀的人员，进行开放式的访谈，以汇总该职务需执行的工作项目与所负的责任,工作分析,工作分析,作业项目与标准,工作关系,工作能力,工作分析的目的,找出工作所需的知识、技巧与态度 依工作项目逐一检视 将

10、该工作相关之知识、技巧与态度志成问卷，由工作者及其主管依重要性排列,工作分析,工作分析,作业项目与标准,工作关系,工作能力,工作分析的目的,找出与工作有关的人事关系与作业环境 透过自述法、观察法、参阅工作流程或工作说明书后再辅以访谈检视工作的上、下关系或合作者 进而陈述 1.在什么时候及如何进行互动，以完成自身之工作职责 2.本身应如何改进互动之情况 3.将采取什么行动来作改进,工作面训练需求表,职称：工作内容：必备知识：必备技能：必备态度：,训练需求分析,组织分析 工作分析 人员分析,训练需求,+,+,训练需求分析(人员分析),人员分析,能力评估,生涯规划,绩效评估,人员分析绩效评估,参阅人

11、员的绩效考核表要求主管于绩效评估时，一并填写人员训练需求调查表访谈绩效低于标准人员的主管,人员训练需求表(工作绩效评估),职务：,员工训练需求分析表范例,训练需求分析(人员分析),人员分析,能力评估,生涯规划,绩效评估,人员分析能力评估,将职务所需之能力制成问卷，供主管及工作者本身来进行评估统计问卷结果，找出训练需求若主管与工作者本身评估之差距过大，则进行访谈，找出真正须加强之能力,人员训练需求表(工作能力评估),姓名：职务：,人员训练需求表(工作能力评估),姓名：职务：,注：该工作本身需具备的能力程度以 表示，人员现况能力以 表示,训练需求分析(人员分析),人员分析,能力评估,生涯规划,绩效

12、评估,人员分析生涯规划,现职工作成就感团队绩效之创造工作轮调与历练工作瓶颈与障碍海外派遣与历练职位晋升与接班内部新事业发展自我成长的需求,提升核心专长及能力组织及团队能力训练职能别训练体系主管OJT指导国际化人才培训管理阶层别训练新领域专长训练SDP员工学习体系,生涯规划,训练需求,训练需求分析时应注意事项,高阶主管对训练的支持选用资料搜集的方法训练需求的变动教育训练工作者的敏感度,如何取得训练的需求,非正式观察纪律行为面谈主管、表现绩优者部门别、职能别士气调查、考绩、问卷调查过去的训练记录训练管理委员会的会议记录各类管理委员会的会议记录绩效报告、管理信息,训练需求资料搜集方法比较,训练需求调

13、查表范例,训练需求访谈法范例,访谈对象：员工自我评估、同事间相互评估、管理人员的评估访谈问题 任现职工作的时间长短？是否有足够的时间或是想找机会表现自己的能力？是否了解公司三年内的发展方向？需要哪些新的技能？,训练需求分析资料汇整,训练需求分析报告范例,训练需求优先级判断公式,频率+难度+重要性-(3*现有能力)=优先级,A0 B1 C2 D3,训练需求优先级判断公式,频率：任务多久执行一次？A每天 B每月 C每周 D超过一个月以上难度：任务之困难度？A非常困难 B些微困难 C困难 D简单重要性：任务对完成工作之重要程度？A非常重要 B些微重要 C重要 D不重要现有能力：工作者之现有能力？A极

14、高 B中 C高 D低优先级：训练需求优先级？A极高 B中 C高 D低,教育训练对应方法,有效的教育训练关联图,组织分析 工作分析 人员分析,训练需求汇整分析,选择教育训练方法,OJT,SD,OFF J T,其它,OJT检核表,主 部管 属 除了重视工作目标的达成，也重视部属的培育 能够将OJT的观念及自我发展的观念与部属分享 培育部属是发自爱心，并有耐心 培育部属如何掌控训练需求并引发兴趣 培育部属有计划并能按时做检核 培育部属能够与部属充分沟通，让他了解培育计划及应配合事项 能够做适当的授权，让部属从中学习 工作说明清楚有条理，能够把状况分门别类并说明步骤、重点、理由 能够引导部属思考问题，

15、而不是只给答案 指导部属时能采开放、尊重的态度，用建设性的方法来沟通,OJT的涵义,主管对其部属于工作所须之技能，由主管本人或其指定之特定人选，于工作现场透过做中学（Learning by Doing）的培育方式,OJT的内容,态度面观念、行为特质（意识、学习性、协调性.）知识面认知（原理、法规、情报、准则）技巧面如何做的又快、又好、又安全（操作、运作）,OJT的对象,OJT的流程,掌握需求,拟定目标,协商计划,指导实施,成果检讨,评价反应,实施OJT的方法,工作场所会议：小团体活动、工作检讨会议参与及主持日常接触与指导：个别指导责任强化：授权、职务代理、个案研究、专题研究与报告、各式心得报告

16、、工作分担、工作重组、工作轮调、工作标准化、自主管理与自我评估示范：观摩、实习其它：资料研读、读书会,OJT方法的选用时机,OJT方法的选用时机,OJT时间表,OJT实施的障碍,不是自己的责任不知如何着手不懂训练的技巧与方法害怕部属超越自己没时间都由资深员工负责,OJT成功的关键,主管重视事前妥善规划与准备实施过程中问题随时处理实施后检讨,OJT十大禁语,你应该（你不应该）.你绝对（要、不要、不可以.）.你必须（你一定要）.否则.我说不行就是不行！不听老人言，吃亏在眼前！我告诉你，如果你不.你一定会.没办法！这件事照规定就是这样！你实在是遭糕透了.你又犯错了！你怎么老是.,教育训练作业关联图,

17、训练需求,训练规划,训练课程计划,集体训练部门别全公司,个人训练国内国外,训练行政,训练评鉴,课后学员评鉴,主管追踪评鉴,训练记录,需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法,供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档,计划 执行 考核,行动,行动,行动,如何拟定年度教育训练计划,年度教育训练规划流程,训练需求汇整,训练政策,职场面临的问题,业务推广的需求,年度经营方针,训练基本体系,经营方针,经营理念,长期经营计划,长期训练需求,短期训练需求,教育训练方针与课题,订定年度教育训练计划,教育训练体系,订定个别的员工教育训练计划,年度

18、教育训练计划的规划原则,上级指示 方向重点 资源限制 质量要求自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师时间选择机会/风险点,年度教育训练计划的规划原则,上级指示 方向重点 资源限制 质量要求自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师时间选择机会/风险点,年度教育训练计划的规划原则,上级指示 方向重点 资源限制 质量要求自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师时间选择机会/风险点,拟定年度教育训练计划应考虑的因素,员工的参与管理者的参与时间成本,拟定年度教育训练计划注意事项一,全年训练计划之订定于年度开始之前，拟定该年度预定举办之训练课程之日程 计划的内容：训练课程名称、受训对象、实施日期、实施时数、场地、训练方法

19、等 训练实施日期要慎重决定，务使受训对象都能参加 计划课程时，除预先决定的固定课程之外，其它都要检讨其必要性 除训练课程外的其它辅助学习，可一并提出检讨 讲师费、会场租金及其它各项开支要估出预算并审核通过，讲师费之预算最好能有若干宽裕,拟定年度教育训练计划注意事项二,全年训练计划之通知将全年 计划通知于各工作场所之主管阶层人员，确立其在训练课程实施时之配合态度 有预定聘请内部人员担任讲师实，要一并邀请保持训练计划修改的弹性每一季或每半年公布修正计划,年度教育训练计划表的内容,训练的区分、训练课程名称训练内容重点训练期间、时数训练对象、人数训练场所训练的负责人、讲师姓名训练的教材、资料训练预算,

20、年度教育训练计划表,年度教育训练计划表范例,教育训练预算的编制方法,比例确定法人均预算法推算法需求预算法,教育训练预算的项目,训练场地费训练食宿费训练器材费训练教材费训练讲师费行政作业费交通差旅费,训练规划,教育训练作业关联图,训练需求,训练课程计划,集体训练部门别全公司,个人训练国内国外,训练行政,训练评鉴,课后学员评鉴,主管追踪评鉴,训练记录,需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法,供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档,计划 执行 考核,行动,行动,行动,教育训练课程规划的步骤,提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册

21、编印,教育训练课程规划,教育训练课程的规划与设计,明确界定课程目标训练教案的提出考虑各种训练方法选择有效的训练方法与架构教材内容的发展课程的测试与评估,教育训练课程目标拟订的重要性,设定明确的训练方向作为设计、选择、组织训练活动及可用资源的依据使训练员与学员能正确的预测训练后的成果设立训练评估的标准,教育训练课程目标的构成要素,动作与动词具体的标准行为的表现条件训练目标要简洁清楚排列顺序：按时间先后、由简单到复杂、由具体到抽象具合理性与逻辑性,教育训练课程目标-练习,了解便利商店所有的营运状况迅速准确的在三分钟内为顾客结帐在一分钟内将顾客需要的商品找给顾客操作热食台上的机器在七天之内记得货架上

22、陈列商品的名称在三小时的电话礼仪课之后正确使用标准用语在二十小时的新进人员训练后了解便利商店且服务客人在一分钟之内清洁好果汁机了解处理顾客抱怨的六项基本步骤能帮助客人翻译文稿,教育训练课程目标拟订范例（一）,训练需求高阶主管普遍反映基层人员对于处理顾客抱怨的能力太差，导致顾客极大的不满训练课程-抱怨处理,教育训练课程目标拟订范例（二）,训练目标基层员工上完这堂课后，将能够 一、认识抱怨处理得当的重要性 二、有效地应用抱怨处理的三大步骤 三、处理常见的三种客诉情况,教育训练课程教案的内容,课程目标授课大纲时间配置使用之教具器材,决定训练的目标决定讲授的重点考虑说明的顺序决定具体的例子内容不贪多,

23、活用训练方法事先想好发问的问题时间配当表空间要求其它行政配合,教育训练课程教案拟订的重点,教育训练课程教案表格范例,训 练 目 标,课程内容,时间配当,课程名称,授课讲师,训练对象/人数,授课日期/时数,教学方法,使用器材,教育训练课程教案范例,如何选择教育训练的方法,课程与训练的目标可用的训练时间参与者的了解程度过去的经验现有的教材资源,所需的训练器材期望的互动程度期望的参与程度学员人数的多寡可用的训练场地,常用的教育训练方法（一）,常用的教育训练方法（二）,常用的教育训练方法（三）,常用的教育训练方法（四）,教育训练课程计划书的内容,课程名称参加对象课程目标课程重点课程梯次/人数课程间课时

24、间与时数授课人员,教育训练课程计划表范例,教育训练课程计划范例,财团法人中华计算机中心 高阶主管训练计划书,人力资源部2001.5,前 言,本课程在设计上特别针对中心之需求为规划重点，期能改造本中心之人力素质，建立共同之愿景。本课程所将达成的目标：本课程初期将针对中心的现况进行检讨以发现问题，进而提出实际的行动与方法。带领全体主管认清中心的政策目标，采取有效的行动，建立一个具有高度绩效的有机性组织。本课程之讲师群将以台湾目前知名企业且具有相关实务经验者担任。,高阶主管训练目标-建立一个高绩效团队-,现 况,高绩效的团队,绩效导向 客户导向 员工导向,观念缺乏共识 组织缺乏目标景 管理技能欠缺

25、营销企划力量薄弱 培育部属观念不足,21世纪信息科技管理新趋势,竞争策略与营销策略管理,有效的销售技巧,客诉处理流程与技巧,有效的谈判技巧,客户导向的全面质量管理,高阶主管训练课程架构,高阶主管训练讲师背景,高阶主管训练课程训练期间与场地,训练期间：2001年6月起至2001年8月止共三个月训练场地：本公司教育训练教室,高阶主管训练费用,本课程费用为每小时新台币5,500元整（包括讲师费讲义制作费教育训练场地费餐点费行政管理费等），全课程共40小时，训练费用计新台币220,000元整,教育训练课程规划的步骤,提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册编印,教育训练课程的资源选择,教材教具,课程,

26、课程资源,场地,讲师,外部课程信息与选择一,政府与法人机构学校机构企业管理顾问机构,外部课程信息与选择二,专业领域：语言训练、管理领导训练、专业技能训练、品管训练经营领域：顾问、课程研发、课程传授、教材制作公司规模：个人、10人以下、10-40人、40人以上过去经验：相同产业、不同产业、全无经验服务组合：个人、团队服务、顾问讲师讲师素质：高、中、低收费：高、中、低,企业顾问资源评估表范例,评估结果：1.2.3.评估日期：年 月 日评估人：,教育训练课程的资源选择,教材教具,课程,课程资源,场地,讲师,讲师信息与选择一,各大专院校相关科系教授企业内部杰出的实务工作者或主管专业的讲师或顾问师企业内

27、的主管人员,讲师信息与选择二,专业能力：对于授课之领域，是否具有相当的学理基础或实务经验教学能力：是否具有良好的表达技巧，能否引导学员教学热忱：是否在课前愿意投入时间了解企业特性，参考学员需求，并进行课程的发展与调整工作量：是否会因为太忙碌以至于降低教学质量,教育训练课程的资源选择,教材教具,课程,课程资源,场地,讲师,场地信息与选择一,各大饭店俱乐部/联谊中心公司或私人机构之训练中心学校或所属机构,场地信息与选择二,场地人数容纳量？光线明暗度？设备齐全度？桌椅排列方式是否合乎所需？是否可弹性运用？是否安静不受干扰？可使用时间是否合乎所需？交通是否方便？是否提供停车位？食宿问题？场所位置是否合

28、宜？费用是否合乎预算之内？,训练场地条件的确认,训练场地的地点与容量训练场地的桌椅布置训练场地的灯光训练场地的空调通风设施训练场地的噪音控制,训练场地的型态-戏院型,讲 台,训练场地的型态-马蹄型,讲 台,训练场地的型态-鱼骨型,讲 台,餐饮住宿条件的确认,饮料点心三餐住宿与交通的安排,教育训练课程的资源选择,教材教具,课程,课程资源,场地,讲师,训练教材准备重点,应使用的视听设备教材之打字、校稿与印刷应使用的辅助器材,教材/教具信息与选择,图书出版品讲师自行编撰之讲义训练课程专用教材,教育训练课程规划的步骤,提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册编印,系统化教学设计涵盖的内容,训练成效评估

29、训练成效检验表训练对象分析表进行时间表训练计划表,教学媒体讲师手册学习评量,辅助教材学员手册,职前训练的基本内容(一般性训练),公司的历史、传统与基本方针生产技术与组织职务的制度业界现况与公司的地位产品知识、销售过程与销售组织关系企业的内容各部门的业务内容公司文化、信念的说明对已在职员工应注意的事项,职前训练的基本内容(专业性训练),工作规则、薪资制度与晋升制度劳动契约与劳动者、消费者之关系安全卫生、福利与保险技术、业务、会计等各种管理的推展方法文书、规章、传票与帐簿的管理棒法电话接待礼仪训练特殊业务说明实务训练,在职训练的内容,共同性训练 干部培训 一般人员培训专业性训练 总务人事人员专业训

30、练 财务会计人员专业训练 营业人员专业训练 修护人员专业训练 生产技术人员专业训练 生产管理人员专业训练 采购人员专业训练 品管人员专业训练 安全卫生人员专业训练 计算机人员专业训练 其它专业性训练,课 程 现场 职员 工程师 经理级人员,质量管理训练课程规划范例,1.基础课程 I-全面质量改善观念-品管七工具/管理七工具-质量保证系统-TPM 基本概念-初级生产系统,2.基础课程 II-数据分布/直方图-机率分布-制程能力/抽样计划,3.-检定与相关回归分析-实验设计-TPM 实际操作课程-质量机能展开-失效模式评估分析,4.管理课程-方针展开-管理职 TPM-管理职 SQC 研讨会,教育训

31、练课程规划的步骤,提出课程计划选择相关资源教学设计学员手册编印,训练教案标准化-学员手册,功能可使学员了解训练的目标 可使学员知道训练课程的内容，以便于了解与配合相关活动 可使学员知道训练课程的进行方式，以建立正确的心理准备与期望,训练教案标准化-学员手册,内容训练目标 课程大纲 课程进行顺序与时间 课程的内容与方法 参考数据,训练教案标准化 讲师手册,功能可使训练员了解训练的目标与内容 累积相关人员的经验，由表达技巧优异者呈现 可使讲授的内容标准化，藉以控制课程的质量 可使训练员的教学更有效,训练教案标准化 讲师手册,内容 训练目标课程大纲课程进行顺序与时间课程进行步骤教学内容训练方法教材、

32、教具与设备之使用训练进行中可能出现之状况学员可能之问题与问题可能之答案如何控制学员之情绪与提高学员学习动机参考数据,训练规划,教育训练作业关联图,训练需求,训练课程计划,集体训练部门别全公司,个人训练国内国外,训练行政,训练评鉴,课后学员评鉴,主管追踪评鉴,训练记录,需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法,供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档,计划 执行 考核,行动,行动,行动,教育训练行政作业要点,通知参与训练的学员时间安排学员人数课程讲义视听器材上课地点,训练通知单的内容,欢迎语课程主题课程时间训练教室进出安全系统训练

33、教室周边设施：训练教室与讨论室、茶水间、盥洗室、吸烟区、电话、信件、传真、及E-mail餐饮住宿停车,课程进度表,训练学员的相关资料,学员的数量学员的年龄、学历与职务学员对课程的了解程度,训练学员特质分析表,训练视听器材的选择标准,简明不可混淆制造简报的气氛可增强记忆字体够大易于辨认,运用视听媒体之考虑因素,视听媒体使用比较表（一）,视听媒体使用比较表（二）,训练行政,训练规划,教育训练作业关联图,训练需求,训练课程计划,集体训练部门别全公司,个人训练国内国外,训练评鉴,课后学员评鉴,主管追踪评鉴,训练记录,需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解

34、决方法,供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档,计划 执行 考核,行动,行动,行动,教育训练绩效评估的功能,企业,学员,讲师,教育训练人员,绩效改善,学习及行为改善,教学及教材改善,课程规划及行政改善,教育训练绩效评估,教育训练的成本与效益,教育训练的经济利益,公司节省总额免于失败的管理人员数量每位管理人员的训练成本训练总成本受训管理人员数量每位管理人员的训练成本公司经济利益公司节省总额训练总成本,教育训练课程绩效评估,教育训练评估应包含的五项目的,确定此项训练方案是否与原先训练目标相符确认训练过程的优点与缺点所在计算出训练成本与效益比率衡量什么样的学习者获益最多，并解释何以如

35、此为未来的训练发展建立起数据库,教育训练绩效评估的方法,考试观察问卷竞赛,教育训练绩效评估架构图,衡量训练管理质量评估学员参与程度评量训练实效,目 的,阶 段,应 用,改进训练管理质量绩效评估建立训练教材档训练需求鉴定绩效改善,课后评鉴追踪评鉴,教育训练绩效的评估层次,反应层次 受训者是否喜欢此项训练？学习层次 受训者对于在受训期间所学到的事实、原理与方向所学习的心得如何？工作行为层次 受训者是否因接受此项训练后已有很显著的行为正向改变？绩效层次 公司究竟自此训练获得何种成效？成本降低、流动率降低、改进产能,教育训练绩效的评估设计,事后衡量 训练衡量绩效事前/事后衡量 衡量绩效训练衡量绩效以控

36、制组方式进行事前/事后衡量 试验组：衡量绩效训练衡量绩效 控制组：衡量绩效衡量绩效,教育训练绩效评估系统,教育训练绩效评估四层次,反应层次,学习层次,工作行为层次,绩效层次,学员反应,学员学会,学员应用,成果与影响,学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点,学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用,训练后学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效,训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织,追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会,训练三个月内抽查学员对新技能在工作上的应用行动计划的执行,训练前后测试课程进行中问问题或要求示范,问卷调查、面谈,反应水平的评估,教育训练绩效评估四

37、层次,反应层次,学习层次,工作行为层次,绩效层次,学员反应,学员学会,学员应用,成果与影响,学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点,学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用,训练后学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效,训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织,追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会,训练三个月内抽查学员对新技能在工作上的应用行动计划的执行,训练前后测试课程进行中问问题或要求示范,问卷调查、面谈,学习水平的评估,教育训练课程中之评估,学员状况：学员的出缺勤状况、听讲意愿及态度讲师状况：讲师对迎送的满意度、讲师讲授的概要以及是否依计划讲授、讲师对课程执行

38、的意见教材状况：教材的制作质量、使用的方便性现场状况：教室的现场与布置、桌椅的安排、机器的准备及性能、餐饮的好坏其它状况：课程进行中任何突发或感到困难执行的状况,教育训练课程日志表范例,教育训练课程后之评估,学员对教育训练课程内容的评估 学员是否清楚自己为何参加此训练 学员是否清楚此训练的目的/目标 学员对所教授之课程内容是否理解 课程对学员在工作的应用有否困难 学员对讲师教学能力及情况的看法 学员对教材的看法 学员对训练行政作业的看法 学员对上课的环境、场地及餐饮的看法 学员对本身学习参与的看法学员的学习成效评量 学员在完成课程之后，其知识、技术及心态调整是否达到原订的课程目标,教育训练绩效

39、评估四层次,反应层次,学习层次,工作行为层次,绩效层次,学员反应,学员学会,学员应用,成果与影响,学员对课程的满意度课程内容讲师课程教材时间长短地点,学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用,训练后学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效,训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织,追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会,训练三个月内抽查学员对新技能在工作上的应用行动计划的执行,训练前后测试课程进行中问问题或要求示范,问卷调查、面谈,行为水平的评估,教育训练绩效评估四层次,反应层次,学习层次,工作行为层次,绩效层次,学员反应,学员学会,学员应用,成果与影响,学员对课程的满意度课程内容

40、讲师课程教材时间长短地点,学员对课程的吸收度或理解度学到多少如何使用,训练后学员应用在工作上的情况新技能应用的情形应用成效,训练究竟对个人及组织有哪些成果个人组织,追踪个人行为改变及工作的成效成果竞赛与发表会,训练三个月内抽查学员对新技能在工作上的应用行动计划的执行,训练前后测试课程进行中问问题或要求示范,问卷调查、面谈,教育训练课程追踪评估,教育训练课程行动计划的执行追踪训练会 训练时所学得的知识、技能，应用于工作上的程序如何？在应用执行上所遭遇到的困难与挑战为何？有何解决的办法？需要再强化或再学习的是哪些知识、技能？对未来教育训练的期望,教育训练绩效评估指标(一),每人生产力增加率每人营业

41、额成长率提升员工专业技术程度员工工作时数减少率提升员工服务素养水平情形培养具第二专长员工人数,员工拥有技术执照人数员工获得晋升人数是否增进员工职涯发展员工工作满意度,教育训练绩效评估指标(二),营业额成长率利润增加率营业成本降低率人事费用减少率新产品开发设计数取得国内外质量认证数建立良好企业形象提升团队士气作业流程标准化与简化,减少资本财料耗损率产品不良率降低提升顾客满意度顾客消费者抱怨申诉案件减少率意外灾害危机事件减少率企业多角化经营人才转换成功率离职人数降低率,教育训练绩效评估范例,教育训练绩效分析表的内容,班次人次时数人时费用平均每人每年受训时数平均每人每年受训费用,教育训练绩效分析表,

42、注：公司总人数为 人，教育训练费用占营业额的 分之,训练行政,训练规划,教育训练作业关联图,训练需求,训练课程计划,集体训练部门别全公司,个人训练国内国外,训练评鉴,课后学员评鉴,主管追踪评鉴,训练记录,需求面（目前及未来需求）员工前程发展员工本质学能产品技术制程技术设备技术项目管理问题解决方法,供给面外界训练机构管理发展课程（国内、国外）训练课程档,计划 执行 考核,行动,行动,行动,教育训练总结报告,课程部份问卷分析结果讲师部份问卷分析结果学员部份问卷分析结果行政服务及作业满意度分析教育训练课程总体分析兴革建议训练费用明细,教育训练总结报告表,完整的训练纪录档案,目录训练通知学员签到单课程

43、教案课程进度表训练筹备项目检核表单元课程讲义 讲师用 学员用,补充资料学员满意度统计表各单元讲师评量统计表总结报告 训练费用结算 训练成效报告照片或证书,教育训练手册的内容,公司简介公司发展沿革公司经营优良事迹教育训练组织与任务教育训练体系教育训练需求调查教育训练计划拟定教育训练计划执行,教育训练效果评估教育训练讲师教育训练设备成效检讨及改进建议教育训练相关法规教育训练作业流程教育训练相关表格,企业内部讲师系统的建构,内部讲师,组 织,学 员,学习,教学,成长,内部讲师的体系架构,内部讲师的使命,企业文化的传承者专业知识的教导者提升教学质量与训练绩效者,内部讲师的角色与功能,沟通者,开发者,管

44、理者,教导者,政策执行者,-营销推广-密切沟通-勇于建言-顾问谘商,-有效教导-激发兴趣-时间管理-诱导参与,-需求诊断-明确目标-课程规划-教材开发,-追踪表现-改善行动-善用资源-解决问题,-公司目标-贯彻政策-收集民意-发掘人才,训练员的角色与功能,内部讲师的职责,培育人才为学习型组织奠基了解组织的训练需求达成训练课程的目标确保训练的效果与学员满意度改进训练的步骤与教学得方法,有效的内部讲师特质,坦诚立场坚定反应敏锐灵活应变知识丰富,专业知识分析能力想象力丰富具影响力人际技巧,你是一个好的内部讲师吗？,你是否认为准备工作是教导员工的第一步？你是否尽可能花时间准备？你在训练之前是否准备工序

45、分析？你有写下重点以备讲解之需？你是否花时间向员工解释学了这个工作对他个人的好处吗？在你训练之前你是否知道员工的相关工作背景？你是否设定一时间表已显示你计划每天使用在工作教导的时间以及你预计训练完成之日？你是否知道在训练的某一阶段不会有明显的进度可观察的到？你是否知道会有一些员工学习的速度比其它的人快个二至三倍？你是否向员工示范讲解该项工序所需具备的技能？当员工的表现不正确时你是否在指正他的错误前先告诉他正确的动作？你是否给予员工确切的说明教导以致没有人会误解？你是否要求员工试做你刚教的技能并且说明你是如何做的？你是否经常赞美员工呢？,职涯发展体系的建构,生涯工作者的思维转变,对公司承诺对组织

46、忠诚寻求指导接受指导寻求生涯保障重视工作满意度,对自己或工作承诺对团队忠诚独立解决问题自我管理追求自我愿景重视工作生活平衡,以往工作者,未来工作者,组织对个人生涯发展之影响,组织对员工生涯发展之协助,建立生涯发展管理系统直属主管扮演生涯教练建立生涯能力训练体系,职涯发展体系规划时的重点,职涯发展体系架构图,职涯发展策略个人要具备,高度工作绩效表现明显成就事迹能够帮助老板成功提拔人的支持对组织的忠诚职务随时可异动,知识管理与学习型组织,十倍速時代的學習競速,當別人還沒想到時,你已想到,當別人已經想到時,你已經在做,當別人在做時,你已經做得不錯,當別人做得不錯時,你已做到最好,當別人做得跟你一樣好

47、時,你已換跑道在做.,探讨新时代员工核心专长,新竞争时代的人才精神培养生涯关键能力自我成长的四度空间能力,新竞争时代的人才条件,企业家精神快速的执行能力灵活的应变能力快速动员知识能力有效整合资源运用能力创新突破困境的能力,二十一世纪经理人应具备的核心职能,弹性的因应力：因应烂老板自我超越能力：打混能力更超越团队合作力：一起喝下午茶创造力：不一定每次都喝珍珠奶茶全球化能力：跟菲籍同仁一起喝下午茶沟通能力：快速解决吃什么零食配下午茶的争议双循环学习能力：一口虾味先一泡沫红茶,职能(Competency),Knowledge知识/技术,Motivation工作动力,Behavior行为,职能(Com

48、petency)的种类,核心职能(Core Competency)指的是组织由上到下都应具备的能力和行为，例如团队合作、顾客导向、组织承诺、成果导向、创造价值、分析性思考等，它是从企业经营策略与经营理念所导引出来的，公司应致力于提升员工在这些核心职能的能力专业职能(Functional Competency)指某一部门员工应具备的专业能力，例如采购人员与会计人员所需的专业能力是不同的，所以应该针对不同的领域来界定不同的专业职能,职能的运用范围,职能,招募甄选 接班人计划 前程规划,训练发展 绩效管理 薪资奖金,知识管理,知识管理6C观念,如何做好知识管理,第一步：知道企业智慧资本管理杠杆与运作

49、机制并以加速学习法提升个人与组织学习力第二步：企业变革转型计划先知道现在在哪？要去哪里？能提供给客户的价值是什么？第三步：自我突破习惯束缚与创新价值以各类实务社群分享、学习与联结善用流体组织与项目团队。第四步：以适当之信息科技系统环境，加速知识管理螺旋，具体化可创造企业价值的知识。第五步：坚持企业核心意识形态！持续注入活化能量、永续变革创新。第六步：预备，射击！瞄准。积极而不急！,知识管理与学习型组织介绍,BBS讨论区,河明信箱,HP内部管理工具,外部管理网站,使用说明,知识就是力量,Search,Keywords,新进文章,Management SkillAdministrative Ski

50、llsCommunication SkillsInterpersonal SkillsLeadership SkillsMotivation SkillsOrganizational SkillsOrganizational Strategy SkillSelf-management SkillsThinking SkillsGoldmine of HD(courses),台湾HP领导与智慧管理中心,台湾HP人事制度促进知识管理实务（一）,知识的转换 a.技能发展计划：每年拟定一次，每季检讨一次 b.技能发展议题()职前训练：新进人员一年内上完一般课程，包括：HP WAY、顾客满意度、全体质量