《增长炼金术》PPT课件.ppt

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1、增长炼金术世界级企业的经验分享,今日议程,为什么增长是重要的？持续增长的秘密是什么？如何寻找增长点？如何捕捉增长机会？如何建立组织能力？,增长不是选择 是必须的,“增长是关键的，一个不能增长的组织，将死亡。”Ralph Larsen,主席,“我们的承诺是使我们的公司保持活力 运营效果和组织机构上的增长 这样这家公司还能再维持150年。”John G.Smale,前CEO,?,增长应该是公司主要目标之一,为什么要增长?,创造股东价值,保持组织活力,持续提升竞争力,创造就业,推动行业发展,大部分公司不能长盛不衰,财富100强,公司面临的压力在增加,1935,1955,1975,1995,2005E

2、,标普500公司平均在榜单中的时间年,2020年时，今天标普500中一半的公司可能已经退出变化的节奏在加快,今日议程,为什么增长是重要的？持续增长的秘密是什么？如何寻找增长点？如何捕捉增长机会？如何建立组织能力？,公司往往成为过去成功的囚徒,“困难不在于产生新观念，而在于摒弃旧观念”John M.Keynes,“我们的组织在昨天重要的方面往往做得很好。”Pieter Winsemius,企业增长需要兼顾三个层面的平衡,未来利润,时间,行业领先企业成功地管理了增长层面,未来利润,时间,家乐福的三个增长层面,未来利润,时间,层面 1拓展并保护核心业务,核心国家连锁超级卖场产品和服务,层面 2探索新

3、的业务模式,国际扩张速冻食品、折扣店度假服务、通信、金融服务,层面 3创造未来的机会组合,中国、印尼、俄罗斯和日本市场地毯城、Office Depot、Costco拓展金融服务,不可持续的模式,弱,强,强，但是遭到围攻,失去动力,想法很多但是业务拓展不力,没有撒下未来的种子,失去增长的权利,很多激动人心的选择，但是没有人能够建立业务,建立了下一代的业务，但不能保证长期增长,过于关注核心业务，限制了未来潜力,以核心业务为代价，过度关注增长,核心业务遭到威胁，新业务没有培育,受到围攻,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,不可持续的模式,未来利润,时间,失去动力,

4、过于关注核心业务，限制了未来潜力,强,弱,弱,不可持续的模式,未来利润,时间,想法很多但是业务拓展不力,很多激动人心的选择，但是没有人能够建立业务,强,强,弱,不可持续的模式,未来利润,时间,没有撒下未来的种子,建立了下一代的业务，但不能保证长期增长,强,强,弱,今日议程,为什么增长是重要的？持续增长的秘密是什么？如何寻找增长点？如何捕捉增长机会？如何建立组织能力？,利用七个自由度寻找增长,当前业务,吉利的七个自由度,1,New customers,2,现存顾客,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,新产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,

5、7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,通过“Sensor”系列产品的技术推出针对女性客户群的产品,吉利的七个自由度,1,新客户,2,Existing customers,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,新产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,通过大型的广告和宣传活动强化品牌,吉利的七个自由度,1,新客户,2,现存顾客,3,New products and services,现存产品和服务,4,新产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域

6、,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,成功转向利润率更高的客户拓展吉利品牌的产品线,吉利的七个自由度,1,新客户,2,现存顾客,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,New product&service delivery,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,交叉利用销售渠道,例如欧乐B口腔产品和百灵电动剃须刀的渠道通过派克公司赠礼渠道销售沃特曼钢笔,吉利的七个自由度,1,新客户,2,现存顾客,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,新

7、产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,New geogra-phies,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,70%的利润来自美国以外在绝大多数新兴市场的领导地位,吉利的七个自由度,1,新客户,2,现存顾客,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,新产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,Improve-ment of industry structure,现存产业结构,7,进入新的具有竞争力的领域,现存具有竞争力的领域,当前业务,推动文具行业的整合 收购Wilkinson Sword 亚洲和南美公司,吉

8、利的七个自由度,1,新客户,2,现存顾客,3,新产品和服务,现存产品和服务,4,新产品和服务递送,现存产品和服务递送,5,新地域,现存地域,6,产业结构的改进,现存产业结构,7,Stepouts into new competitive arenas,现存具有竞争力领域,当前业务,洗浴用品、文具、小电器、口腔护理、电池,吉利的扩张思路,刀片和剃刀市场的60%,男士美容产品市场的20%,个人保养护理市场的5%,刀片和剃刀,刀片和剃刀 修面霜除臭剂剃须后用品,男士美容产品女用剃毛和美容产品香波与护发用品口腔保健产品,今日议程,为什么增长是重要的？持续增长的秘密是什么？如何寻找增长点？如何捕捉增长机

9、会？如何建立组织能力？,楼梯式增长构架,为未来的增长播种,寻找并关注未来增长的可能性,层面3,利用,新建,自身竞争力,层面2,层面1,检测商业概念的可行性检测自身是否具备新的增长所需的发展能力,审查商业模式和自身竞争力,实施可行的商业模式,实施新的商业举措以实现增长,管理利润率,通过“先增长再利润”的方式实现最大的增长可能,强生舒析隐形眼镜的“增长楼梯”：创建竞争力,1981,竞争力平台,隐形眼镜的生产制造,1982,1983,1984-88,1988-92,1993-95,新型眼镜的技术,和注射制模的行业带头羊建立合作关系,先进的生产制造流程,全球性营销和分销网路,软性制模的生产流程,收购

10、Frontier 隐形眼镜：占10亿美元市场的总额5%,收购新型制模的技术和产权 利用紫外光修复高分子技术改善生产流程,通过与注射制模的技术先锋NYPRO合作，大幅改善技术和降低成本,投资2500万美元加强高层管理以配合相应增长,推出使用期为两周的一次性 隐形眼镜在45个国家共创造了2亿多美元的收入,推出使用期为一天的一次性 隐形眼镜在全球共创造了6亿多美元的收入,宝洁中国突破“增长平台”,单年的收入增长百分比,资料来源:Analyst reports;Annual report;Press search;Interviews,缓慢增长,稳步增长,高速增长,在2001年，宝洁调整其在中国的增长

11、战略调整组织结构来支持增长大幅度的降低成本推出“高/低 品牌/价格”战略重点面向中等收入的顾客群鼓励地方化产品的开发,“高端品牌”的瓶颈,复合增长率95-05百分比,5,000,2,900,1,500,900,700,650,420,350,340,330,8,700,2,600,1,700,1,400,1,200,1,000,1,000,650,600,500,据保守估计，中国会在2015年前成为全球第三大个人消费品市场,14,000,5,000,3,700,2,500,2,400,2,000,1,700,1,300,1,200,1,100,1995,复合增长率05-15百分比,2005,2

12、015E,排名,资料来源:Global insights;EIU,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,个人消费品10亿美元,美国,日本,德国,英国,法国,意大利,中国,西班牙,墨西哥,加拿大,美国,日本,中国,德国,英国,法国,意大利,印度,俄国,西班牙,1,107,13,600,280,17,400,20,300,25,900,1995-2005,2005-2015E,24,300,20,600,770,19,700,30,500,36,000,2,100,37,200,28,500,49,200,复合增长率百分比,资料来源：EIU;MGI,35,877,1995,2005,2015E

13、,即使收入在高速增长，到2015年平均收入水平仍然较低,中国,香港,日本,美国,英国,人均可消费收入美元,家庭数目百万,资料来源:MGI,“市场中凸段”对大众消费品生产商意味着巨大的商机,家庭收入分类 美元/家,市场中凸段,家庭数目(1995),实际增长速度 百分比,家庭数目(2005),16.8,59.4,139.2,65,消费临界,预计增长速度 百分比,家庭数目(2015E),机会不仅局限在一线城市,北京,北,上海,东,广州,南,一级城市,三级城市,4,700,7,150,7,900,2,550,2,400,3,450,二级城市,区域,城市,沈阳,北,济南,东,成都,西,东莞,南,4,30

14、0,4,550,3,650,8,900,2,050,2,300,2,400,3,150,平顶山,临沂,兰州,北海,2,200,2,200,2,800,2,700,1,800,2,200,1,400,2,000,资料来源:中国统计年报；城市统计年报,中国城市平均,3,250,2,100,城市人均 GDP 04,美元,复合增长率96-04(%),15,11,12,12,11,11,20,7,17,8,9,10,复合增长率96-04(%),14,9,8,11,14,12,18,22,24,8,13,13,城市零售额 per capita 04,3,250,北,东,西,南,宝洁“简化”其产品以降低成本

15、和提高销售,*没有推出低档产品，而是总体降价资料来源:Literature search;interviews;Euromonitor;AC Nielsen,对成本的影响百分比,简化重点,-20,成分,-10,生产过程吸收性包装,-50,成分包装,-10,外瓶材质,将于下页讨论,品牌总收入 2005百万美元,市场份额百分比,简化产品的市场份额百分比,150,160,250,290,15,30,21,15,N/A*,25,7,N/A*,对价格的影响百分比,-60,-20,-50,-30,佳洁士在2001年推出两款“动力产品线”，赢得了新一个层面的消费者,资料来源:Literature searc

16、h;interviews;AC Nielsen,超过70%的口腔护理市场属于中低端在进入中国8年后，佳洁士树立了自己的高端品牌，但进一步的增长比较缓慢高露洁推出了几款中档的产品线，显著的提高了其市场份额1994年,联合利华收购了中华牙膏，在低档市场的领先品牌,动力产品线获得了巨大的成功，将佳洁士的销售量提高了一倍,2000,2002,结果,12,高端产品线,动力产品线,前奏：掌握市场情况,2001年,佳洁士根据中低档消费者的需求，启动了两条“动力产品线”通过改变包装、成分和口味，低档化其高端产品“动力产品线”的价格几乎是高档产品线的一半，与低档市场的主导产品（高露洁的低端产品）相当“动力产品线

17、”充分利用了高端产品的媒体宣传和营销材料来降低营销成本,启动：佳洁士“动力产品线”,佳洁士的市场份额,21,2005,集中力量加强低档消费者最关注的产品特征，但同时保护其“高品质”的品牌形象,Source:Literature search;interviews,成本比例百分比,对消费者的重要程度（通过调研得出）,包装,成分,口味,通过改变包装，大幅度降低了成本（对消费者重要程度低）提供多种口味，以区别于大众品牌产品，并相应的小幅提价（对消费者重要程度很高）测试产品推出的可行性以及消费者对新产品的接受程度，以保护“高品质”的品牌形象安全测试技术测试（例如：泄漏）向目标消费者群传达的信息,1,2

18、,3,80,生产商采取不同的品牌策略，从高端市场向大众市场拓展,22,成功实例,Key challenges,将高端品牌延伸到低端,可能困惑消费者，模糊原有品牌的定位可能侵占高端品牌的销售，降低总体的利润率,推出新的大众品牌,需要大量的时间和财力的支持(建立一个品牌可能需要10年左右的时间）可能导致对每个品牌的投资被摊薄新品牌失败的可能性大,不太成功的实例,高端,大众,高端,大众,佳洁士被延伸到大众市场，却没有损害其高端品牌形象,目标市场,佳洁士“动力产品线”在2001年推出,中低端市场（占口腔护理市场的70%）为高端产品的一半，与高露洁的超值产品线相当集中于两种大众的产品特色：草本和抗蛀提供

19、不同的口味低成本的普通纸黄色为主导色利用低级别城市的分销商渠道,价格,产品,资料来源:面谈,包装,渠道,佳洁士原有的高端产品线,高端市场（占口腔护理市场的30%）高于5.5元/100克定位于拥有独特的较先进的产品特色，如：牙齿美白，来满足高端需求闪光”金属纸“以蓝色为主导色利用高级别城市的领先的零售商,成功背后的原因强调高端和低端市场产品的区别，创建了清晰的市场定位严格控制店内的销售执行，以确保这些区别被消费者理解广告以高端产品为核心，以避免损害其品牌形象，同时避免消费者对高端产品的低端取代品产生购买冲动,三级城市（50%销售量）,分销商,零售商,30%,60%,60%,分销商的分销点(40%

20、)或 批发商(60%),宝洁,当地的大零售商,分销商,30%,零售商,30%,40%,40%,分销商的分销点(60%)或 批发商(40%),宝洁,当地的大零售商,宝洁拥有由超过100个分销商构成的销售网络覆盖全国,一级城市（20%销售量）,分销商,70%,零售商,20%,10%,10%,分销商的分销点(80%)或 批发商(20%),宝洁,全国客户，利用宝洁的后勤系统运输发货,郊区的大零售商,郊区的小型购物中心,90%,10%,全国客户，利用宝洁的后勤系统运输发货,全国客户，利用宝洁的后勤系统运输发货,资料来源:Interviews,估计,二级城市（30%销售量）,宝洁积极的建立了自身的能力以帮

21、助批发商逐渐成长为分销商,Source:Interviews,在90年代初批发商的一些问题导致宝洁决定建立这种自身的能力,“批发商不会主动的推动销售，而且执行能力很差”“各级的批发商并不关注提高覆盖面”“批发价格在市场上继续波动”“没有组织和控制的促销活动损害品牌形象”“在中国的分销费用极高(25%vs.美国的7-8%)”,雇用及培训专家以建立批发商的自身竞争力，包括IT、后勤、财务和人力资源开发了IT系统以管理批发商的存货、订货、应付帐款和应收帐款,一年后，一个专家小组成立了，通过咨询的方式帮助业绩领先的批发商成长为分销商,“我们的一些分销商从来没有做过分销；他们是做房地产的。但是没关系，我

22、们可以教他们”宝洁销售经理,3,宝洁致力于帮助分销商：加强自身的合作能力以培养分销商的竞争力，而不是仅仅给分销商更多的利润,宝洁间接控制4,000-5,000销售代表作为其耳目，以确保完美无缺的现场销售执行,*Distributor sales representativesSource:Interviews,宝洁控制其分销商的销售代表,销售代表直接管理店面以确保现场销售的表现,宝洁的销售经理角色是销售代表的“合伙管理者”，他们上任后的第一个任务就是扮演销售代表 销售代表实际上是由分销商雇用的一支销售团队，由宝洁直接管理销售代表服务于宝洁其薪水、培训的费用由宝洁直接支付，监控和批准当宝洁更换分

23、销商时，大部分销售代表会留在宝洁的销售系统中销售代表需要的重要技巧包括：销售规划、沟通交流和时间管理销售代表由分销商而不是宝洁雇佣的主要原因是成本宝洁专用的销售代表与分销商的其他员工享受类似的薪水和福利，使宝洁节约了一半的人员成本考虑到销售代表所需的技巧有限，以及其较大的人员流动性，将他们安排在宝洁机构以外对宝洁非常有利,销售代表的主要责任是店面管理监控（去每一个店视察后都需要填一个很具体的清单）展示和销售材料零售价促销执行店内广告销售代表会促进销售，因为他们在去各个点视察的同时，会跟着运货卡车向零售商现场兜售或满足零售商的订单整个管理系统根据“Mac Model”。例如，所有的流程都被标准化

24、，是“统一菜单”的一部分，以帮助记录员工表现和质量监控，同时使培训更简单易行,今日议程,为什么增长是重要的？持续增长的秘密是什么？如何寻找增长点？如何捕捉增长机会？如何建立组织能力？,启发性的愿景、雄心勃勃的目标、高财务指标,成为全球最道德和可靠的金融服务公司“为1千万个家庭服务，在10年内管理1兆美元。”-Chuck Schwab,199520%年收入增长20%ROE10%税后利润率,启发性的愿景,雄心勃勃的目标,高财务指标,层面 3预测力/创造力,投资有前途的期权长期预测,成功的回报和可能性,有远见和创意的思考者,层面2优势的定位,中期预测,销售额增长,创建者,层面1卓越的执行力,短期预测

25、（一年）,利润和现金流,执行者,不同的发展层面要求不同的能力,未来利润,计划和预算,衡量标准,人才,可能不明确,在创建或收购中,拥有全套所需能力,能力要求,时间,竞争力平台,促进增长的竞争力,特权性的资产,特殊关系,行业性的竞争力,明确竞争力,品牌,销售网络,基础设施,信息,知识产权,执照,行业性的竞争力,行业性的竞争力,运营能力,Barrick Gold 采用行业中最大的蒸炉，最大的矿井排水系统，非常低的管理费用，和独特的产品选取过程，因此利润率、现金流和资产回报率都是行业最高的,产品发明,强生在过去的5年中推出了近3,000个新产品，1995年35%的销售额来源于5年内开发的新产品,信息管

26、理,“我们的强大后台在其他证券公司和金融服务公司抵挡不住金融风暴时成了使我们脱颖而出的利器。”桑迪-韦尔,部分列表,促进增长的竞争力,兼并收购,促进增长的竞争力,“如果整个ConAgra有一套普及的核心技巧的话,那就是寻找并稳固可以达到增长和回报目标的收购。”David Willensky,Corporate Planning,金融，风险管理，交易架构,Barrick Gold 是一个创新型投资投资工具使用的先锋。例如：发行利率与黄金价格挂钩的债券投资于新的黄金矿,资本的有效使用,印度斯坦-联合利华有优异的资本回报率（比联合利华高出70%），具有42%的ROIC，而联合利华只有26%,部分列表

27、,特权性资产,分销网络,特权性的资产,吉列的销售网络覆盖200个国家，从“美国的沃尔玛到亚马逊河边最小的售货机”,信息,物质资产,印度斯坦-联合利华对于印度的文化和地理的了解比印度政府还要全面:“官员们告诉我们那里没有路，或者这个村庄在那里 但是从我们自己的地图上，清楚地知道那里有路，而那个村庄也不在他们说的地方。”,房地产企业的土地储备,知识产权,迪斯尼的卡通形象馆强生的医疗产品,品牌,吉列作为国际领先品牌的稳固地位,部分列表,特殊关系,社会关系网络,特殊关系,李嘉诚和政府官员、国企、金融机构、海外华人企业家和西方跨国公司都培养建立了良好的关系凯雷投资公司的董事中包括众多前国家政要,能力互补的关系,SAP与硬件生产商、销售商、系统咨询师和软件开发商都建立了良好的关系，这个关系网会通过彼此的内在联系而自我加强,部分列表,