《培训体系规划》PPT课件.ppt

《《培训体系规划》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《培训体系规划》PPT课件.ppt（120页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2008 北京,培训体系规划,2008年8月 北京,2,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,拜托各位的事情：,手机关闭、静音或振动；,版权因素，严禁对案例进行录音、录象、拍摄；,请不要索要除讲义以外的内容；,3,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,Section-1,Section-2,Section-3,为培训体系而规划,培训企划平台的建立

2、,培训运营平台的建立,Section-4,如何塑造培训文化和对培训有利的氛围,培训的破与立,培训发展的四重境界,培训体系规划的常见错误,培训体系的构成要素,能力培养体系,培训需求管理,培训课程体系规划,课程设计与开发,运营管理,学籍管理,计划与预算管理,组织内培训氛围的塑造,各类培训形式的利与弊,师资管理,效果评估与改善,企业培训体系的自我诊断,建立培训体系的KPI,面向企业内不同组织推广培训,在企业内部推进学习型组织,What shall we share in the following 2 days,4,Document numberCopyright.Proprietary and C

3、onfidential,理论上，培训应该-满足于HRD（PD&OD），培训基于能力素质模型设计 培训的评估与测评体系密切相关 中国的培训行业环境：混乱 中国企业现阶段的学习特点：恶补 慎重选择 困惑,1.培训的破与立1.1 培训的“破”,现实中，培训往往不能满足于企业的要求,5,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,人力资源范畴内的培训：基于能力素质模型所展开,1.培训的破与立1.1 培训的“破”：理论与实践的脱节,6,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential

4、,公司愿境,公司使命,公司战略,财务类指标,投资回报率现金流量盈利率利润,客户类指标,例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,内部营运类指标,安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率,基于Balanced Scorecard(BSc)的培训理念,1.培训的破与立1.1 培训的“破”：理论与实践的脱节,7,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,1994-2002,Introducing(2003-2005),Growing(2006-),1994年11月8日中欧国际工商学院的开业代表着中国MBA教育的开始；1994

5、年至2002年，中国高校MBA、EMBA教育的逐步普及，中国管理教育市场蓬勃发展，中国第一批企业家与职业经理人逐步完成管理知识的系统学习,MBA教育普及期,企业内训导入期,管理培训发展期,Market Growth Stages of Management Training in Mainland,China,中国大型企业逐步建立培训中心；企业内训逐步从管理类学科的理论学习过渡到理论与实践相结合；部分大型中国企业成立内部商学院，系统构建学习型组织；培训普及范围从高层管理者扩展到基层员工。,MBA课堂教育,企业内部培训兴起,管理培训需求进一步扩大，从满足短期经营需求到“睁眼看世界”，从掌握技能到

6、储备技能，企业逐渐形成战略性、系统性思考，并要求通过社会化平台进行交流；培训的职能从满足经营需要逐步过渡为战略转变促成工具，进而成为企业经营思想库的直接推动力。,1.培训的破与立1.1 培训的“破”：中国的培训行业环境,混乱与理性并存期,8,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,多数中国企业所接触到的培训：多样化选择、多元化困惑,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,教育(Education)改变一个人的思想训练(Training)

7、改变一个人的行为(短期速效)发展(Development)改变一个人的未来思想及行为学习(Learning)个人自发性的思想及行为之转变历练(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧,1.培训的破与立1.1 培训的“破”：中国的培训行业环境,9,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,多数中国企业所接触到的培训：多样化选择、多元化困惑,以上统计不包括学员的往返交通费、住宿费等必要开支。,1.培训的破与立1.1 培训的“破”：中国的培训行业环境,10,Document numberCopyright.Propr

8、ietary and Confidential,课上激动，课下盲动培训效果不好老板失去信心借用外力课程雷同性高；缺少可选课程；提供定制化课程的老师少；专业公司的解决方案真的适合本企业吗？师资到底应该如何管理才是合适的？摸着石头过河：该做什么？不该做什么？什么事情优先做？基于项目运营还是例行化运营？,多数中国企业所接触到的培训：多样化选择、多元化困惑,1.培训的破与立1.1 培训的“破”：中国企业现阶段的学习特点（恶补 慎重选择 困惑）,11,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,当我们能够系统性思考培训可以做什么时，我们才会

9、考虑到培训体系建立的必要性和有效性。培训体系应该具备以下的特征：定位的全面性（应该具有超前意识，并逐渐过渡为战略转变促成手段）；包容性：充分考虑到组织、个体与相关培训对象等多种不同的需求与对应。系统平台的建立：从体系规划、课程研发、讲师培育到培训运营有一个系统的组织平台运作，提供完整服务。,1.培训的破与立1.2 培训的“立”,12,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,培训的作用比我们想象的要大的多。成熟的企业培训体系基于培训的作用而设计，我们称之为“培训定位”。,1.培训的破与立1.2 培训的“立”,13,Documen

10、t numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界概述,企业培训的发展历程通常可以划分为以下四个阶段：,Outsourcing,Collaboration,Systematization,项目驱动型培训,内部转化型培训,体系化培训,从培训部门到企业大学,借力,安身,治国,平天下,全方位职能的推进者企划/运营/讲师职能分开实施者与协调者全能冠军,14,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界2.1 项目驱动型培训,项目驱动型的典型特征：,运营

11、特征,基于项目运作（服务于某一类或几类特定的培训对象）；基于课题运作（如班组长建设、满意服务）；,培训特征,多数企业以外部借力为主；培训定位以满足战略转变或补缺补差等单一定位为主；,对培训经理的要求,基于培训项目运营管理的全能冠军,注意,项目驱动型培训并非小企业的专利,15,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界2.1 项目驱动型培训,项目驱动型的典型特征：,16,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界2.2 内

12、部转化型培训,内部转化型培训：,运营特征,结合企业的情况深入调研需求；以“学习辅导行为改变”为原则；,培训特征,增加大量的企业内部案例，或后期的内部实践性安排；,对培训经理的要求,实施者与协调者,注意,内部转化型培训需要企业有慧眼、慧根。,17,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,转化什么,基本讲义详细讲义案培训目标与目标达成确认方式（评估相关）,讲师手册,影像教材（VCD/DVD/VIDEO）基于IT/HHP平台的实现手段,辅助教材,课程包、体系中的位置本课程设计思路与出发点适合对象与能力要求、教学目标、大纲与方法,教学

13、设计逻辑（课程说明）,学员讲义辅助资料（课程前、中、后）,学员手册,转化什么,2.培训发展的四重境界2.2 内部转化型培训,运营要求、评估表、运营标准,辅助文件或设备,结合企业实际制定的经验、教训分享,企业案例库,讲师资格取得、课程评级、课程内部认证获取,讲师资质,18,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,体系化培训：,运营特征,全方位、分层次、多种形式开展,培训特征,培训定位的延展；培训要素的有机融合。,对培训经理的要求,专业性分工（企划/运营/讲师职能分开）,注意,体系化建设非一年之：工作、功力、功劳；体系化建设往往与

14、公司的知识管理结合在一起。,2.培训发展的四重境界2.3 体系化培训,19,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界2.3 体系化培训,希望各位能够成为甩手掌柜：,沉溺于事务的一般管理者,支持战略实现的专业管理者,琐碎、具体的事务干不完,专业顾问,20,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界2.4 从培训部门到企业大学,建立企业大学（或商学院）：,内部讲师,培训服务方向,外部/内部结合,对外,讲师结构,对内,企业大

15、学的差异性定位,共通性特征,成本中心/利润中心,混合型培训定位与实施方式（含虚拟）,发展成熟度,综合性（全面性）学院设计：组织需求对应,难以判断,职能履行的彻底性,21,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界2.4 从培训部门到企业大学,本方案中研究的社会商学院，主要是指以下典型特征存在的社会培训行为：面向企业公开发行；企业购买时一次性支付全部学费；在未来一年左右的时间内享有学习资格；课程设计后通常不会产生变化（或极少情况下 产生变化），企业可以根据全面的课程表，灵活安排人员参加,对中国各类商学院研究界

16、定,主要运营商分类,公开课,移动终端,网络,卫星教学,课程传授方式,推广名称,学习卡,企业商学院,E-learning,正规商学院,HR网站,22,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界,培训计划的两种做法,23,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,2.培训发展的四重境界,阅读提示：案例的种类很多，本案例并非全景式案例，请特别注意阅读提示；案例并不一定是完全使用所培训内容进行解答，你们对案例的观点也是培训内容的延伸与组成内容；,24

17、,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,3.培训体系规划的常见错误3.1 错将培训运营管理视为培训体系规划,背景/经历分析,工作分析,技能分析,需求分析,团队角色分析,学习风格分析,管理/沟通风格测试,制定培训计划,编写培训教案,评估改进,执行,25,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,3.培训体系规划的常见错误3.2 错将培训体系理解为课程集合体,三级化课程方案,26,Document numberCopyright.Proprietary and C

18、onfidential,3.培训体系规划的常见错误3.4 错将培训传递途径（培训形式）视为培训体系,27,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,3.培训体系规划的常见错误3.5 培训管理者的困惑,高层重视培训但是不知道如何去做；对培训效果的产生存在短视问题在没有看到培训效果的前提下，不轻易投入培训经费,在现实工作中培训管理者进行培训体系规划时也会遇到一些内部的阻力：,28,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,4.培训体系的构成要素4.1 情景模拟：如此培

19、训如何做？,Ms.Lee在某企业从事培训工作3年，主要开展的工作如下：,29,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,Ms.Lee第3年的工作开展情况如下如下：,4.培训体系的构成要素4.1 情景模拟：如此培训如何做？,30,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,Ms.Lee培训进展过程中，各阶段的特点分别是什么？2.除了Lee遇到的问题，现实工作中你们还会遇到什么困难或需要解决的问题？3.第3年中，Ms.Lee遇到的各类困难说明了什么问题？4.你会给Ms.

20、Lee什么建议以帮助其改善在第4年的工作质量与效率。,4.培训体系的构成要素4.1 情景模拟：如此培训如何做？,31,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,在进行培训体系规划的时候，要考虑的内容包括：,最初考虑的问题,次期考虑的问题,对象,课程（含目标）,实施,预算,讲师,未来应考虑的问题,最紧急、重要需要培训的人员,技能补充型规则说明型,面授、OJT为主,预算来源多元化受限因素多,内外结合,多元化扩散,满足未来的管理而进行技能储备。,依据预算情况、人员、管理需求具体判断,如何稳固培训预算,内外结合内部讲师管理（评估/激励）

21、机制,中高层培训意识与培训文化培训与绩效、考核、晋升结合,配合培训形式的多元化课程开发,差别化培训形式运营标准差别化,预算独立管理,讲师分级化管理,4.培训体系的构成要素4.1 情景模拟：结论,32,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,4.培训体系的构成要素4.2 培训体系的构成要素：棒球场模型,培训战略,学员能力培养体系,培训需求调研体系,运营组织,运营流程,管理制度,学籍管理,预算管理,项目运营管理,评估与改善,文化建设,氛围,能力建设,培训传递形式,33,Document numberCopyright.Propri

22、etary and Confidential,4.培训体系的构成要素4.2 培训体系的构成要素：棒球场模型,4.2.1 关键成功因素：把培训当成campaign做！,氛围,怎样做对培训工作的推进有利？,文化建设,如何激励人们参与到培训中来？学习型组织？,能力建设,培训人力/学员的能力素质提升,34,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,组织学习与发展需求调研 员工学习需求调研 绩效分析,知识管理：问题/经验/案例/知识师资管理：培养/认证/升格/外部资源资源管理：e-learning平台合作交流：考察/交流/合作/展示,基于

23、OD与PD而设计 OD PD：-个人培训导师-接班人 模式/继任计划-1+3 OJT/管理培训生,企划平台,能力培养体系,培训需求调研体系,资源池建设,课程体系,课程体系说明 必要构成因素 课程研发、推广、评估与改善,4.2.2 培训企划平台的重要构成要素：四大平台+培训传递形式,4.培训体系的构成要素4.2 培训体系的构成要素：棒球场模型,35,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,4.培训体系的构成要素4.2 培训体系的构成要素：棒球场模型,4.2.3 培训运营平台的重要构成要素：,MICRO,MACRO,36,Docu

24、ment numberCopyright.Proprietary and Confidential,4.培训体系的构成要素4.3 研讨：企业中不同职能部门在培训中的作用,构建培训体系，一定只是培训部门的责任吗？提示：培训的职责究竟有哪些？细致区分后进行责任划分2.构建培训体系，相应的，应该建立实体培训组织还是虚拟培训组织？是否有一定标准或规则？3.建立培训体系的关键成功要素是什么？4.从项目制转向培训体系化，最大的挑战是什么？,37,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,Section-1,Section-2,Section

25、-3,为培训体系而规划,培训企划平台的建立,培训运营平台的建立,Section-4,如何塑造培训文化和对培训有利的氛围,培训的破与立,培训发展的四重境界,培训体系规划的常见错误,培训体系的构成要素,能力培养体系,培训需求管理,培训课程体系规划,课程设计与开发,运营管理,学籍管理,计划与预算管理,组织内培训氛围的塑造,各类培训形式的利与弊,师资管理,效果评估与改善,企业培训体系的自我诊断,建立培训体系的KPI,面向企业内不同组织推广培训,在企业内部推进学习型组织,What shall we share in the following 2 days,38,Document numberCopyr

26、ight.Proprietary and Confidential,5.培训企划平台5.1 建立培训企划平台的关键成功因素是什么？,人？制度？公司文化？,39,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,人物：新到任HRD 王总任务：建立一个系统的培训企划平台，提升培训为管理的服务能力王总眼中的问题点：培训人员能力初级，仅能做项目运营；课程无积累，培训多年，每次均以新课题为主进行；培训无结果，课程结束即结束；讲师无激励，到岗后简单培训即开展工作，每月考核指标仅限于课时。解决这些困惑：（1）建立培训企划平台应开展的各项工作以及优先次

27、序（2）在各项工作开展中面临的挑战、需要解决的问题与注意事项,5.培训企划平台5.2 案例：王总的困惑,40,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,5.培训企划平台5.3 案例延伸：企划平台的各要素是如何联系在一起的？,组织学习与发展需求调研 员工学习需求调研 绩效分析,知识管理：问题/经验/案例/知识师资管理：培养/认证/升格/外部资源资源管理：e-learning平台合作交流：考察/交流/合作/展示,基于OD与PD而设计 OD PD：-个人培训导师-接班人 模式/继任计划-1+3 OJT/管理培训生,企划平台,能力培养体

28、系,培训需求调研体系,资源池建设,课程体系,课程体系说明 必要构成因素 课程研发、推广、评估与改善,培训企划平台的重要构成要素：四大平台+培训传递形式,41,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,培训体系化,项目运营,企业大学/商学院,职能定位能力素质模型与测评体系培训课程体系建设培训对象体系化、差别化讲师认证化,品牌课程知识化管理资源池建设,5.培训企划平台5.3 案例延伸：企划平台的各要素是如何联系在一起的？,42,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential

29、,组织学习与发展需求调研 员工学习需求调研 绩效分析,知识管理：问题/经验/案例/知识师资管理：培养/认证/升格/外部资源资源管理：e-learning平台合作交流：考察/交流/合作/展示,基于OD与PD而设计 OD PD：-个人培训导师-接班人 模式/继任计划-1+3 OJT/管理培训生,企划平台,能力培养体系,培训需求调研体系,资源池建设,课程体系,课程体系说明 必要构成因素 课程研发、推广、评估与改善,5.培训企划平台5.3 案例延伸：企划平台的各要素是如何联系在一起的？,43,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,6

30、.能力培养体系6.1 能力培养体系,OD：PD：,44,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,6.能力培养体系6.2 OD,45,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.1 员工能力培养体系：（1）基于组织而设计,46,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,最高管理层,高级管理层,中层管理,基层管理,一般员工,概括分析与决策能力组织管理能力,人事管理能

31、力,操作技术,基层经理,中层经理,高层经理,技能百分比,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.1 员工能力培养体系：（1）基于组织而设计,47,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,维持,改善,创新,不同职级对应管理要点,对应的培训需求,心态与思维转换，鼓励创新、冒险意识增进下属的管理创新能力提升绩效、突破传统思维瓶径,提高工作效率学习新技能提升解决问题的能力提高团队合作意识与能力,增加适应能力与创新确保员工具备工作所要求具备的能力了解企业文化与业务管理规定增进员工士气,对应的技能级别,Senior Professional

32、 Band（规划、管理、创新）,Lead Professional Band（计划、组织、管理、沟通）,Professional Band（熟悉环境、提升效率）,6.能力培养体系6.3 PD,48,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,6.3.2 员工能力培养体系：（2）能力素质模型,盖洛普公司在进行了数百万人次的研究之后，将人的能力素质分成以下34种:成就、行动、适应、分析、统筹、信仰、统帅、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、收集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、

33、排难、自信、追求、战略、取悦,1973年，美国著名心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克利兰博士发表了题为Testing competence rather than intelligence 的义章。在这篇文章中，最早出现了“能力素质”这一概念。1970年，美国政府请麦克利兰帮助他们甄选驻外外交官。麦克利兰认为，传统的智力测验、性向测验和知识测验并不能预测一个人在工作中一定会取得成功。麦克利兰小组采用了行为事件访谈法收集信息，试图研究影响外交官工作绩效的因素，即哪些因素能够预测某一外交官能够在未来工作中取得较大的成功。通过一系列总结与分析，麦克利兰小组根据一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方

34、式上的差异，从而提炼出了作为一名优秀的外交官所应具有的能力素质。从此，提出了COMPETENCY的概念,6.能力培养体系6.3 PD,49,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,西门子、诺基亚,三类不同的认识,典型性/代表性观点,企业实践,动机、态度、价值观等深层次的个人心理特征证，即什么使职业人员能够更出色工作,平安保险的管理人员素质模型,纯粹的知识和技能的组合,既有深层次的素质又有具体的技能类素质,源于二战后行为科学在培训领域的研究和应用。在这类概念指引下构建的素质模型是由完成工作的具体步骤(动作)所需的技能构成。,联想

35、集团关键序列能力模型,Spenser：素质是一种个人潜在的特征，它与有效或优异的工作绩效相连，是一种跨情景的、泛化的行为或思考的方式。胜任特征正包括工种类型:动机、特质、自我认知、知识以及技能。,综合以上两类认知,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力培养体系：（2）能力素质模型,50,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,麦克利兰素质冰山模型Iceberg Competency Model,洋葱模型Onion Competency Model,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力培养体系：（2）能

36、力素质模型,51,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,*专业序列,*专业序列,*职/*职 通用序列课程,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力培养体系：（2）能力素质模型,52,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,简要举例:说服能力系统问题的解决能力谈判技巧创新能力,专业序列能力（技术/职能/知识/技能）基于职能部门的基于角色的,通用序列能力核心能力领导力能力基于职能的,关键能力指标Key Competency Indicators,简要举

37、例:根据不同的部门及职位确立不同的知识及技能要求,必须明确的两个问题:是什么技能使员工取得现有的成就？什么技能将会使员工在未来更加成功？,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力培养体系：（2）能力素质模型,53,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,任职资格标准,职务/职级划分与发展通道,能力标准建立,培训规划,建立培训的系统需求,能力要素1,能力要素2,能力标准,能力要素3,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,职业阶梯,职业广度,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力

38、培养体系：（3）职业生涯通道,ASK,能力标准,能力标准,能力层次,能力标准,54,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,自我管理,管理员工,管理经理,管理业务职能,管理事业群,管理企业,团队塑造团队激励,团队贡献,团队愿景,组织愿景,组织愿景,学习发展独立贡献,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力培养体系：（3）职业生涯通道,55,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,使命导向的职业规划和接班人计划职业规划和接班人管理一为了今天和明天的需要

39、开发组织的人才,使命你试图做到什么？,战略实现这一目标需要做什么？,计划现在需要做什么？,职业规划使命：你擅长做什么？你打算怎样利用你的时间战略：前进路上有哪些路标将成为标志性的里程碑计划：为了开始接近你的目标，下个月你会做什么,接班人计划使命：未来3-4年中需要什么样的领导力量战略：怎样强化未来的领导人的能力计划：接班人计划将由哪些高潜质的人员参加？,6.能力培养体系6.3 PD,56,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,个人发展计划,能力评价,能力测试,工作样本,管理评估中心,价值,了解每个员工的个人发展目标和时间计划

40、对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“MBO”的管理方式,业绩评价管理潜力评价,设计可信度高而有效的测试模式多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析,对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本,作为基层主管以上人员选拔的辅助设施，有效无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工的积极性被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工,以上结果作为科学决策的辅助工具其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性可以促进企业文化的发展和人员凝聚力,培训和辅导计划,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力培养

41、体系：（3）职业生涯通道,57,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,6.能力培养体系6.3 PD,6.3.2 员工能力培养体系：（3）职业生涯通道,58,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,7.培训需求管理7.1 什么是真正的培训需求,最容易说服老板的一句话：培训需求与管理需求的区分：某企业士气激励培训分析,59,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,培训需求调研是培训企划平台的基础

42、性工作，分别从业务需求、组织需求与个人需求三方面进行。调研的结果将落实为知识（K）、技能（S）、态度（A）等培训的对应课程设计中（ASK模型）这些内容需要继续细分为组织层面与个人层面。,业务需求,组织需求,个人需求,培训需求调研,需求分类管理,动态需求、静态需求,组织共通性培训需求,延续性需求、即时性需求,个人差别性培训需求,前瞻/滞后、短期/远期,ASK（KSAO/SKAO）,7.培训需求管理7.2 培训需求管理概述,60,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,需求调研,调研结果整理,需求分类管理,调研结果应用,培训需求调

43、研,业务需求调研,分类整理需求,动态需求、静态需求,组织共通性培训需求,培训调研的四阶段工作,工作内容,组织需求调研,个人需求调研,主要产出,ASK模型,基于能力素质模型的课程,前瞻/滞后；短期/远期,个人差别性培训需求,延续性需求、即时性需求,7.培训需求管理7.2 培训需求管理概述,61,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,培训需求调研TNS,业务需求,组织需求,个人需求,个人综合能力,个人职业发展,Attitude Skill Knowledge,7.培训需求管理7.2 培训需求管理概述,62,Document nu

44、mberCopyright.Proprietary and Confidential,激励创造行动意愿,培训改善组织与个体技能,公司目标,部门目标,个体目标,业务战略,组织与个体技能,绩效表现（业务绩效组织绩效个体绩效）,绩效改善,绩效优化,知识管理,前瞻性需求,滞后性需求,7.培训需求管理7.2 培训需求管理概述,通常，可以将培训需求的属性分析作为培训研发的KPI进行管理,63,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,动态,静态,即时性,延续性,分类管理,重要,不重要,简单,复杂,简单属性分析,7.培训需求管理7.3 培训需

45、求校准工具,培训需求通常大量产生，结合需求多种属性分析综合考虑进行,64,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,某制造企业培训经理张某正在面临着以下培训需求，由于精力有限，张某无法同时兼顾，请帮其分析如何合理安排这些需求的满足：（1）公司采用第3方物流（外包）的形式，但是发现外包公司不能合理安排对外地分销商的物流配送，导致成本的浪费，公司希望对这些外包公司进行物流效率化配送的培训。（2）由于08年新劳动合同法的实施，全国负责现场销售的促销员转为公司内部管理，并且需要签署合同，依法缴纳各类社保，同时需要明确今后这些人员的管理责

46、任。所以，需要面向各分公司中负责该工作的人员进行培训，该课题需要配合公司统一的管理流程、职责的界定设计。（3）公司销售副总离职时带走了30%的销售人员，而这些人员大多掌握着企业的重要客户资源。公司已经对了紧急对应：稳定客户情绪、提升1名内部人员作为销售副总、派有培养潜力的人员接管离职人员的客户、紧急招募应届毕业大学生充实空缺岗位。,7.培训需求管理7.3 培训需求校准工具,65,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,7.培训需求管理7.3 培训需求校准工具,66,Document numberCopyright.Propri

47、etary and Confidential,7.培训需求管理7.3 培训需求校准工具,不能以动态需求的比例简单界定培训体系是否完善；需求的判断在企业中会存在差异统一思想、沟通的必要性；需求行动计划；培训定位决定了培训的需求不是一成不变的；,67,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,7.培训需求管理7.4 培训需求调研的漏洞与雷区,68,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,8.课程体系规划8.1 如何理解培训课程体系？,（1）课程体系规划是必须要开展的

48、工作吗？（2）课程体系是不同课程的组合吗？（3）你们的课程体系是如何设计的？,69,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,环境决定战略战略决定（组织）结构组织结构间建立工作流程组织结构决定人力资源,8.课程体系规划8.2 从管理实践到课程体系：这样规划最合理,企业经营管理类问题的基本思考逻辑,1,2,战略性问题 pk 管理性问题,70,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,环境,战略,组织结构,人力资源,工作流程,8.课程体系规划8.2 从管理实践到课程体

49、系：这样规划最合理,71,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,大家一起画,8.课程体系规划8.2 从管理实践到课程体系：这样规划最合理,72,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,三级化课程方案,8.课程体系规划8.2 从管理实践到课程体系：这样规划最合理,73,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,课程1,课程2,课程3,课程4,模块,单元,课程（Curriculum）,课程一词最早

50、出现在英国教育家斯宾塞什么知识最有价值（1859年）一文中，直接意思是在一定时间内要完成的一定量的学业。这是从拉丁文“currere”一词派生出来的，意为“跑道”（race-course）。根据这个词源，课程通常是指“学习的进程（course of study）”，简称“学程”。,单元,8.课程体系规划8.3 课程体系三级化设计,74,Document numberCopyright.Proprietary and Confidential,第3条管理思维：细分与发展,发展（学科/工作实践的趋势）,细分（职能别）,对象,培训课程,培训形式,系统性,8.课程体系规划8.4 职能别培训规划,75,