《培训体系框架》PPT课件.ppt

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1、1,培训体系框架,2,培训目的与作用,一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,3,培训体系结构,培 训 理 念 体 系,4,维 企 成 发持 业 长 展,提 效 培 人高 率 育 才,健 人 提 生 品全 格 高 活 质,增加知识,提高技能,态度改变,员 工 面,企 业 面,企 业 培 训 的 目 的,5,企业生命周期,创业阶段 整合阶段 规范阶段 成熟阶段重点目标 生存 成长 稳定 完善规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵

2、结构集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权 领导风格 家长式 权威指令 分权 参与奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队 加制度 奖 励,6,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,7,第一阶段：了解学习阶段,企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点,培训特点-技能和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,了解学习期,8,第二阶段：引入课程阶段,企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张,培训特点-管理和全员培训为重点-外部培

3、训为主-有专职培训负责人,存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低,了解学习期,9,第三阶段：资源建设阶段,企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强,存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合,了解学习期,10,第四阶段：精细发展阶段,企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工,存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高,了解学习期,11,建议：了解学习阶段,体系建设：明确培训负责人、加强

4、培训计划性培训重点：市场、销售、工厂操作专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,12,建议：引入课程阶段,体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入职、上岗）发展方向：培训员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,13,建议：资源建设阶段,体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,14,建议：精细发展阶段,体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展

5、提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训,15,培训组织体系建设与培训责任划分,16,培训相关人员,总裁 主管总经理培训经理人力资源经理讲师 各级管理者各部门培训负责人或培训员员工,17,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会 总裁、主管总经理、人力资源经理等 二、培训部 培训经理、职能经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员,劳工关系经理,组织规划和薪资经理,人事服务经理,培训运作系统培训组织,人力资源总经理,培训经理,培训管理人员,技术培训人员,管理培训人员,培训行政人员,薪资管理人员,人事管理人员,人事协调员,组织和规划员工薪资发展与控制,聘

6、用主管,聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验,基本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估,人事服务管理人员,人事服务主管,人事服务辅导员工福利宣传,劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨,人事助理,招聘经理,19,培训负责人的工作职责,岗位使命 根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。HR管理体系协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管理。协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。培训管理负责公司员

7、工培训的调研和分析。负责委外培训员工的管理和合同签订工作。协助经理建立公司培训体系。负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。员工能力素质模型的完善和优化。负责公司员工培训工作的组织与实施。负责培训方案的设计与培训过程管理。负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。负责培训目标的达成与培训绩效评估。负责员工培训档案的建立和完善。负责培训信息资料的收集、筛选及保存。负责培训档案的建立和保管。对员工培训各个环节分析改进。负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合格后方可上岗。负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会

8、培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。完成领导交办的其他临时性工作。,20,培训责任划分,培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目,21,培训责任划分,培训部：拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作,22,培训责任划分,培训协调委员会：培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等,23,培训责任划分,各级管理者：员

9、工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动,24,培训责任划分,员工：提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训,25,培训责任划分,讲师：课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究,26,培训管理文件系统,培训工作管理制度讲师管理办法学员管理制度培训需求与评估制度培训考核管理办法培训费用预算管理办法外派培训管理办法个人进修管理规定,27,培训政策,一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、

10、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,28,培训战略项目,一、企业家培养二、组织变革三、核心能力培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动六、其他战略项目,29,培训战略与培训政策,30,国内企业培训现状分析-培训体系,31,国内企业培训现状分析培训计划,61%的企业有自己的培训计划，但是超过90%的培训计划均没有落实91%的企业培训计划是临时制定的,32,国内企业培训现状分析-培训中的主要问题,培训效果无法评估（77%）经费问题（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）,33,企业中高层管理人员的培训课程：,管理技能61%销售技巧43%团队建设12%谈判

11、7%MBA7%其他14%,34,企业培训方式主要为：,高层讲课24%发放书籍自学16%外出进修15%请培训公司8%请专家或知名人士讲课4%,35,培训课程系统培训需求分析,培训需求的信号培训需求评估培训需求分析的信息来源需求分析的步骤培训需求的调查技术明确培训内容制定培训目标,36,培训需求分析培训需求信号,37,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析培训需求评估,分析,组织分析,决定组织

12、中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具 体 方 法 举 例,38,培训需求分析需求分析的信息来源,直接信息：工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性,其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析,39,培训需求分析培训需求分析的步骤,熟悉公司组织结构熟悉公司财务状况熟悉公司的组成和员工设计合适的调查方法来帮助确认培训需求确认是培训需求还是关列问题决定培训好是维持不变为弥补差距设计培训开展、进行培训评估培

13、训结果对比培训后确认的问题有原有确认问题如有必要调整和修正培训课程,40,常用的训练需求调查方法职务分析问卷调查测验评鉴人事考核资料、数据等分析面谈（访谈）、观察员工自我申告,41,常用的培训需求调研方法,42,明确培训内容,43,明确培训内容（续）,44,明确培训内容（续）,45,定义与分级（基本要求部分）,46,定义与分级（经验部分）,47,定义与分级（基本知识部分）,公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。,一级：基本了解公司的现状。二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现

14、状和文化内涵。三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分有较深的认识。四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。,48,定义与分级（基本知识部分）,49,定义与分级（基本知识部分）,50,定义与分级（基本知识部分）,51,定义与分级（基本知识部分）,52,定义与分级（专业知识部分）,53,定义与分级（专业知识部分）,54,定义与分级（专业知识部分）,55,市场营销知识：包括A、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、销售终端管理；B、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌

15、管理、广告学；C、推销与销售技巧；D、竞争情报知识。,一级：了解A、B、D类知识。二级：1、掌握A、D类知识，了解其他知识；2、掌握B、C、D类中任一类知识了解其他知识。三级：精通A、B、C、D类知识中任二类知识，掌握其他知识。四级：精通A、B、C、D类所有知识。,定义与分级（专业知识部分）,56,定义与分级（专业知识部分）,57,培训师所需的知识和技能,58,步骤或程序问题（组织内命令系统混乱、工 作标准不当等）缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太 少等）组织或管理问题（权责不清、管理者对培训 的观念不正确）,培训不能解决的问题,59,最需要培训的九种情况,1、企业需要改进的工作业绩2、加

16、强生产安全3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革,60,培训对象,1、所有人都需要培训2、培训重点关注对象（1）新招聘的员工（2）可以改进目前工作的人（3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（4）有潜在能力的人3、培训对象的确定,新员工的培训工作调动职业技术培训职务、岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训,挑选被培训者,根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者,需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2、这样的培训能否帮助他们提高素质、发展技能？3、通过培训。他们

17、能否成为企业难能可贵的有用之才？,61,新进人员培训,基层人员培训,基层主管培训,中阶主管培训,高阶主管培训,培训内容1、按人员的职能层次来划分培训内容,62,新员工入职培训,入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识,入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、为主管和同时节省时间4、确立真实的工作期望5、培养积极的态度、价值观6、

18、使新员工养成良好的习惯7、树立正确的工作满意度,63,公司入职培训的一般内容,64,基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员,基层员工培训的目的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率,基层员工培训课程设计1、沟通技巧 一2、安全与事故3、5S4、TQM5、组织文化6、团队合作7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能一 10、时间管理一11、岗位技能,基层人员培训的要求：贯彻实用性原则,65,基层管理人员：是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的主管/班组长等,基层

19、管理人员必备的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品,基层管理人员培训课程1、各职能部门的专业知识和技能2、激励技巧4 团队合作5、职业道德6、职业生涯规划7 绩效反馈8 沟通技巧二时间管理卓越建设执行力现场管理优化工作计划,基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则,66,中级管理者：主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团,中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管

20、理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能,中层管理人员培训课程1、各职能部门专业知识的变化2、项目计划的制定和实施3、有效会议4、沟通技巧三5、利润管理领导入门无边界行为执行力,中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则,67,高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员,高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任,高层管理人员培训课程：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、行业动态与管理9、投资项目效益评价1

21、0、组织社会责任,高层管理人员培训的要求：注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念,68,企业培训方式主要为：,高层讲课24%请专家或知名人士讲课4%发放书籍自学16%请培训公司8%外出进修15%,69,培训方法,角色演习 案例分析 小组讨论 个人作业 授课 头脑激荡练习 测验 录象 室内游戏 室外游戏,70,一、培训计划的要素二、培训项目建议书三、年度培训计划的制定四、培训费用预算,培训计划的制定,71,培训计划的要素,培训项目名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培

22、训费用预算,72,年度培训计划实施流程,73,培训预算操作流程,74,培训经费管理,培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训计划7、根据项目提取,75,培训效果评估-培训成效不佳分析,比率（%）,培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬 58 因时数不足无法完整的执行培训方案 55 现实工作的环境无法提供所学得的新行为得以 发挥的条件 53 员工本身缺乏动机 47 不够精确的培训需求分析 40 主管未能悉心支持培训方案 35 没有足够财力来执行培训方案 30,76,1:学员的反应Rea

23、ction of Participants,2:对主要概念的理解 Understanding of Main Concept,3:行为的改变Change of Behaviors,4：业绩 Results,四级培训效果评估 Four Levels Training Measures,77,学员的反应,1:课程评估表,2:培训导师的观察与建议,第一步 First Step:,78,对主要概念的理解,1:测验,2:角色演练,3:学员培训报告,4:其他方式,第二步:,79,行为的改变,实施-新计划,1:培训导师2:直接主管3:人力资源部.,第三步:,80,业绩,1:外部评估,2:内部评估,第四步:,

24、81,课后技巧应用实施程序,82,人力资源部的责任,确保学员他填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进：电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实 组织系统辅导 帮助学员重新加强已学到的知识,83,学员的责任,制定行动计划 应用所学知识并提供反馈 制定新的行动计划 应用所学知识并提供反馈,84,学员直接主管的责任,检查行动计划 督导所学知识的实施 辅导 检查及了解进度 评估业绩,85,人力资源管理的衡量方法,Training&Education 培 训 和 教 育 方 面-Planned vs delivery 课程计划和实际实施的比较-Total participants,

25、参加人员总数，培训时间/training hours/man days 人日/工作日统计-Withdraw ratio 退学比率-Course evaluation 课程评估-Training effectiveness 培训效果评估 measures-Training$/employee 培训费用统计,86,360度绩效评估系统,自我评估,其它主管,同级同事,客户,下属,直属主管,360度 绩效评估,87,企业内培训成功的关键v 需要得到高阶主管的强力支持v部门主管扮演举足轻重的角色v企业内部讲师的培养v 明确可行的培训目标v教育训练与人事制度的密切结合v运用多方资源推动培训,88,企业培训

26、资源管理系统,内部培训资源标准化培训产品培养企业内部培训讲师经理人作为培训资源建立员工互助学习小组,外部培训资源专业化培训机构咨询公司商业院校,89,企业内讲师,各层级管理人员,资深专业人员,实务工作负责人,教育训练人员,90,推行企业内讲师制度的优点 理论与实务并重，提升训练绩效培育干部人才，教学相长方便训练课程的推展，协调性较好累积公司经营及技能方面的经验推动企业学习型组织的形成与发展,91,企业内讲师应具备之能力 专业技术能力训练组织能力课程规划、评估能力人际关系能力,92,确认理想讲师的原则符合训练目标讲师的专长、经验讲师的专业性（训练）讲师的配合性,93,各阶层训练内外部讲师比例,9

27、4,企业与专业机构、商业院校合作的程序,95,选择合适的培训师,96,选择培训合作伙伴的对比问题清单,基本情况专业机构的简介、培训课程、收费标准专业机构的信誉该专业机构是否能提供本企业所需要的培训课程需了解的问题贵公司曾为那些客户服务过？是那些方面的合作？贵公司是否提供过类似课题的培训服务？对于这些培训服务贵公司有什么经验？贵公司如何看待我公司的培训需求？我公司培训需求属于共性问题还是特性问题？如果是共性问题，贵公司近期内是否有相关培训公开课？贵公司将由谁担任我公司讲师？该讲师是否曾在我公司所在行业服务过？贵公司还有谁可以参加这个项目？为什么可以证明他们是最合适的人选？这些讲师目前是否还有其他的项目在进行？我们将怎样合作？贵公司会在项目开始前进行调研？将调研那些问题？这些问题对培训的开展有什么帮助？,97,内容,范围,对象,方法,建立培训体系的实施步骤,调研,1 设计培训体系2 确定内部培训课程,部分课程设计完成,培训师选拔与培训,部分培训课程实施,剩余培训课程设计完成,评估跟进系统设计完成实施,培训管理计划交付人员辅导完成,内部机制运作中的跟进服务,提供其他培训资源咨询,