《培训体系建立》PPT课件.ppt

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1、如何建立科学的培训体系,人力资源从业者的三个角色：,企业的决策者工作的组织者知识的传授者,现代人力资源管理的三个焦点：,让人们更加努力地工作让人们更加聪明地工作让人们为了未来而工作,有的放矢如何界定培训需求深入剖析如何分析培训需求理据分明如何设计培训课程智德兼备如何选择培训师资组织得当如何实施培训课程举一反三如何评估培训效果,课程结构,有的放矢如何界定培训需求深入剖析如何分析培训需求理据分明如何设计培训课程智德兼备如何选择培训师资组织得当如何实施培训课程举一反三如何评估培训效果,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员

2、工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展,培训与开发需求的确认基本程序,第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序,评估这些差异改善的重要性,讨论处理这些差异的方法和手段,确认员工工作行为和绩效差异的存在,第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估,培训与开发需求的确认基本程序,对人力资源质量、结构进行评估,确认差异的存在,讨论处理差异的方法和手段,根据企业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）,培训需求调查的方法决策者,会议+面谈+会议纪要研究,战略目标文化,培训需求调查

3、的方法中层,面谈+问卷调查+绩效考核,工作业绩问题,培训需求调查的方法员工,问卷调查+小组访谈+工作跟踪,困难兴趣发展,有的放矢如何界定培训需求深入剖析如何分析培训需求理据分明如何设计培训课程智德兼备如何选择培训师资组织得当如何实施培训课程举一反三如何评估培训效果,培训需求分析的内涵,培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训以及如何培训的一种活动或过程。,为何培训举例,培训需求分析的基本方法,绩效分析法是通过绩效考

4、评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训需求组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划，找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题，找出培训需求岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和差异，找出培训需求关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求,从绩效检讨看培训需求的流程,培训需求简述表,直属经理评估表,员工姓名：职务：评估时间：年 月 日,培训需求的三种类

5、型,观念类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容知识类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关知识技能类培训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能；管理技能包括预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能。,19,培训需求的形成过程,公司高层领导,部门各级直线经理,人力资源部门,月第 周月第 周,时间,下达管理类培训需求,部门培训负责人,访谈分析管理类培训需求,组织管理类培训需求表,员工能力差距确定,合并形成部门需求,部门管理类培训需求表,部门技能类培训需求表,公司管

6、理类培训需求初稿形成流程,公司管理类培训需求表,培训需求详细分析流程,公司管理类培训需求详表(初稿),部门技能类培训需求形成流程,部门技能类培训需求详表(初稿),培训需求详细分析流程,部门技能类培训需求详表(正式稿),合并筛选培训需求,1,2,3,5,1,2,3,公司培训需求形成流程,4,员工能力差距清单,公司培训需求手册,资料,20,培训需求详细分析流程,人力资源部门或其他部门培训负责人,确定培训内容,选择脱产方式,制约因素,自学,选择培训类型,外派,选择不脱产方式,脱产内部培训,非工作时间集中培训,在岗培训,确定时间、时长、期数、地点、人数,确定课程大纲、教材,确定培训方式,确定师资类型、

7、标准,确定培训班类型,确定评估层、方法,确定培训班负责人,确定经费预算、人均预算,时间,周,1,2,3,3,4,5,6,7,8,9,10,11,技能类或管理类需求,资料,21,员工能力差距确定流程,部门各级直线经理,各级经理直接下属员工,筛选、确定岗位能力要求,岗位任职资格及提升 上级部门要求、部门工作计划、新制度、新设备、新产品、新服务 部门工作现存问题分析 内训师技能类培训需求,评价修正,员工自评现有能力,员工能力差距调查表,部门技能类培训需求形成流程,备案保存,部门培训负责人,收集部门所有员工能力差距调查表,月第 周,时间,1,2,1,2,内部培训师,自评现有能力,上报技能类培训需求,备

8、案保存,1,2,3,备案保存,3,1,2,资料,22,部门技能类培训需求形成流程,集团公司部门培训负责人,省公司部门培训负责人,月第 周,时间,月第 周,地市公司部门培训负责人,合并、筛选各岗位需求,合并、筛选各岗位需求,合并、筛选各岗位需求,分析下级部门技能类培训需求详表(初稿),下发,分析下级部门技能类培训需求详表(二稿),月第 周 月第 周,培训需求详细分析流程,部门技能类培训需求详表(正式稿),公司培训需求形成流程,部门技能类培训需求表,部门技能类培训需求表,部门技能类培训需求表,部门技能类培训需求详表(初稿),部门技能类培训需求详表(初稿),部门技能类培训需求详表(初稿),部门技能类

9、培训需求详表(二稿),部门管理类培训需求表,公司管理类培训需求初稿形成流程,部门管理类培训需求表,公司管理类培训需求初稿形成流程,部门管理类培训需求表,公司管理类培训需求初稿形成流程,培训需求详细分析流程,部门技能类培训需求详表(正式稿),公司培训需求形成流程,培训需求详细分析流程,部门技能类培训需求详表(正式稿),公司培训需求形成流程,1,1,2,4,3,6,1,2,3,4,2,4,5,3,6,下发,5,资料,23,公司管理类培训需求初稿形成流程,公司高层,人力资源部门,月第 周,时间,合并筛选需求,下达管理类培训需求,访谈管理类培训需求,公司管理类培训需求表,各部门管理类培训需求表,新员工

10、培训需求,内部培训师,分析内部培训师管理类培训需求,反应层评估报告,上报管理类培训需求,内部培训师管理类培训需求表,组织培训需求调查表,1,3,2,公司培训需求形成流程,5,培训需求详细分析流程,公司管理类培训需求详表(初稿),4,月第 周,资料,24,公司培训需求形成流程,集团公司劳资与培训部,省公司人力资源部门,地市公司人力资源部门,月第 周,时间,月第 周,公司管理类培训需求详表(初稿),公司管理类培训需求详表(初稿),公司管理类培训需求详表(初稿),公司管理类培训需求详表(二稿),公司管理类培训需求详表(二稿),分析下级公司管理类培训需求,下发,公司管理类培训需求详表(二稿),分析下级

11、公司管理类培训需求,下发,公司管理类培训需求详表(三稿),各部门技能类培训需求详表(正式稿),各部门技能类培训需求详表(正式稿),各部门技能类培训需求详表(正式稿),合并培训需求,1,2,3,1,2,2 培训计划流程,合并培训需求,2 培训计划流程,3,合并培训需求,2 培训计划流程,1,4,4,2,公司培训需求手册,公司培训需求手册,公司培训需求手册,资料,25,有的放矢如何界定培训需求深入剖析如何分析培训需求理据分明如何设计培训课程智德兼备如何选择培训师资组织得当如何实施培训课程举一反三如何评估培训效果,三,优秀课程的 项标准,结构清晰,目标明确,内容生动,不同培训方法的效果比较,课程开发

12、的基本步骤,观点与原理的确定 关键与重点的把握 框架与结构的搭建 素材的搜集与链接 教材的设计与制作 事先的准备与演练,教学设计表,课程名称：课程目标：课程用时：授课对象：课程大纲：课程内容：教学方法：教学器材：时间分配：,高效沟通,提升学员沟通意识与沟通技能,6小时,公司主管级以上人员、试用期管理人员,沟通的意义/沟通四要素分析/高效沟通六步骤/管理沟通,1、沟通的意义：企业管理背景/沟通概念/沟通的种类2、沟通四要素分析：,讲授+小组讨论+情景模拟,电脑、投影仪、白板、笔若干、游戏用道具等,沟通的意义-40分钟；四要素分析-80分钟,培训中的逻辑架构,1、分清要点，逐一讲解2、陈述观点，提

13、供论证3、注意衔接，承上启下4、穿插幽默，掌握气氛5、讲题与听众利益挂钩6、准备提问与相反意见,培训课程,1、课程主要目标:“了解、把握”等动词开始短句2、适合对象 含概准确3、主要内容：符合结构性与逻辑性 一般描述 第一部分：环境/变化/趋势/思路/策略 第二部分：体系/系统/结构/模式 第三部分：活动/实践/方法 第四部分：案例/交流4、时间与要求,在作课时策划方案时需注意,每天的学习重点最多不能超过5个，以3个为最佳以从早上9：00学到下午5：00为例，每天至少要预留一个半小时的休息时间，其中包括1小时的午饭，2次15分钟的休息下午从1：00到2：30最好安排一些活动而不单是讲课每天最好

14、留出半小时的时间来答疑或处理突发问题,33,培训教材的设计原则,KISS原则（keep it simple and stupid)能用短语就绝不用句子多多推敲，多多锤炼能用图形就绝不用文字,为什么要使用视觉辅助器具,视觉神经对大脑的控制比听觉神经大25倍哥伦比亚大学的研究报告证明：我们学习的感官来源有85%来自视觉视觉辅助器具更好地点明主题节省时间吸引注意力加深记忆印象,案 例,摘自高绩效的团队建设,有这样两位杰出的运动员他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就,例,他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就,例,他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就,阿姆斯特朗1992年开始职业自行车生涯，

15、1999年世界排名第七，并于当年代表美国的邮政车队获得环法大赛的车手总成绩冠军。之后直到2003年，他又连续五次夺冠，平了西班牙车手安杜兰等创造的环法五连冠的纪录。2004年，阿姆斯特朗再次夺得环法车手总冠军，成为环法历史上首位连续六次夺冠的车手。2005年，阿姆斯特朗第10次参加环法大赛。7月24日，阿姆斯特朗成功实现环法车手七连冠，再次创造了环法历史上的奇迹。,例,他们在各自守卫的领域里都取得了空前的成就,2004年，舒马赫在法拉利车队实现了5连冠，加上在贝纳通车队的两个世界冠军，舒马赫已经达成了F1世界空前(同时极有可能绝后)的成就。90个分站赛胜利、1354个积分、68个杆位、75个最

16、快单圈和七次世界冠军，这些数字统计显示，舒马赫是F1有史以来最伟大的车手，在过去的16年里，他让其他F1赛车手只能望其项背,例,他们的身后都离不开一个伟大团队的支持,例,识变 应变 求变,例,优秀的员工，恰如一手好牌在激烈的竞争中它往往是你信心的最直接保证,例,企业管理中的每一项要素都不是孤立存在的.,例,给与员工的每一项承诺都应该这样生鲜而真实地兑现.,例,你，能拒绝吗？,例,SWAY培训架构,构造,编排,补充论据,自我感悟,Structuring,Weaving,Adding Support,Yourself,实例：A“在本节课中，我将说明三个问题”B“好，我们回顾一下，我们已经讲述了如下

17、问题”C 总结并提出期望,Structuring构造,构造,编排,补充论据,自我感悟,对将要演讲或已经讲过的内容进行提纲挈领似的综述,本次课程，我们将学习到以下内容,1、沟通概述2、高效沟通的六大步骤3、不同人际风格的沟通 4、管理模式与沟通,例：在高效沟通课程的开始阶段,例,简要地回顾一下今天的主要内容,解决问题之前，首先要做到的事情是,制约企业发展的瓶颈是伴随着发展而不断,创建竞争优势的三种战略性策略分别是,职业化素质，自内而外分别是,例,构造,编排,补充论据,Weaving 编排,1、联系其他论点联系本次讲演中的其他问题或将本次讲演与其他内容联系起来，例：,A“正如上一位发言者李科长在前

18、面所讲的那样”B“这一点与我以前指出的论点密不可分C“课程的末尾阶段，我将更深入一步的说明这一问题”,自我感悟,构造,编排,补充论据,Weaving 编排,2、联系观众/经历将本次培训与学员曾共同经历的事件或经验联系起来。在演讲的全过程中真诚的使用学员的名字或代称，例：,A“大家都还记得上周领导开会时”B“王军，还记得我们第一次见面时探讨的话题吗”,自我感悟,A“张经理与孩子无法交流的问题，通过本次课程亦会得 到有效的解决”B“通过这种方法还可以节省大量成本，而这也正是你 们一直在梦寐以求的”,构造,编排,补充论据,Weaving 编排,3、说明好处将观众的关注与本次演讲所提供的解决方案联系起

19、来。,自我感悟,构造,编排,补充论据,Adding Support补充论据,说明特点例：,掌握沟通中四要素理论，会有助于你在与员工交流时逻辑能力的提高。,说明优点例：,逻辑技能的提高，会有助于你的员工更加理解你所讲的每一句话。,说明利益例：,员工将会发自内心地支持你的每一项决策。,自我感悟,构造,编排,补充论据,Yourself你自己,强调个人在实际生活或工作中的理解,利用实际案例或幽默的方式加以解释,自我感悟,培训课程设计、开发与管理体系,有的放矢如何界定培训需求深入剖析如何分析培训需求理据分明如何设计培训课程智德兼备如何选择培训师资组织得当如何实施培训课程举一反三如何评估培训效果,三,培训

20、师最应掌握的 项技能,结构化思维技能,高效率沟通技能,专业化分析技能,培训管理者在企业中的五种角色,培训管理者在企业中的五种角色,需求评估者,知识服务者,制度执行者,资源整合者,绩效评估者,了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见,培训管理者在企业中的五种角色,需求评估者,知识服务者,制度执行者,资源整合者,绩效评估者,转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集信息，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网络学习,培训管理者在企业中的五种角色,需求评估者,知识服务者,制度执行者,资源整合者,绩效评估者,参与规划，培训体系

21、培训蓝图，落实执行发挥专业，设计流程开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度,培训管理者在企业中的五种角色,需求评估者,知识服务者,制度执行者,资源整合者,绩效评估者,收集信息，善用外包内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会,培训管理者在企业中的五种角色,需求评估者,知识服务者,制度执行者,资源整合者,绩效评估者,培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能培训与人事有效结合行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问,有的放矢如何界定培训需求深入剖析如何分析培训需求理据分明如何设计培训课程智德兼备如何选择培训师资组织得当如何实施培训课程举一反三如何评估培训效

22、果,设施/材料/教具 地址和场所 房间号 休息室 房间布置 教具要求 资料-供教师用-供学员用,课前准备工作单,至少应在讲课前3周，记下如下内容；在1周前，确认这些信息,学员学员人数学员背景学员构成,安排课间休息用茶点为教师和学员提供信息的设施复印设备午餐办法及用餐时间设备维修联系方法应急电话号码及报警程序,房间布置,座位应大一些，以使观众坐得舒服每一个观众都应看得到演讲者、屏幕及各种视觉辅助设备冷暖风应使观众觉得舒适座位的安排应根据人数的多少及演讲的正式程度来U形最适宜需观众高参与度的演讲。演讲者要注意，不能在U形内呆太久，否则，总会有部分观众只看得到他的背部。大会议桌形只适宜小型讨论会。剧

23、院式适宜正式演讲，不需要观众的参与度。团队式适宜需热烈讨论的演讲。,有的放矢如何界定培训需求深入剖析如何分析培训需求理据分明如何设计培训课程智德兼备如何选择培训师资组织得当如何实施培训课程举一反三如何评估培训效果,笔试口试 实地模拟受训人对培训的建议培训后工作表现整体业绩其他人的反映,评估方式,反映评估(Reaction),目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象 课课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质方式问卷、口头询问、座谈,学习评估(Learning),目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量对象与课程相关之知识(Kno

24、wledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,行为评估(Behavior),目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,成果评估(Result),目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,对学习成果评估,对公司整体赢利能力的影响对公司整体竞争力的影响对公司产品/服务的影响对管理层管理水平的促进对员工离职率有无降低对员

25、工工作满意度有无提高对员工工作技能的提高,培训效果的衡量方式,培训前衡量受训者,培训实施,培训后衡量受训者,比较,培训前后衡量,培训效果的衡量方式,时间序列衡量,培训前首次衡量,培训前再次衡量,培训实施,培训后首次衡量,培训后再次衡量,比较,比较,比较,培训效果的衡量方式,培训前衡量,培训前后控制衡量,培训,培训后衡量,控制组衡量,控制组衡量,比较,随机抽样选出两组类似员工,培训效果的衡量方式,所罗门四组衡量,培训前衡量实验甲组,培训,衡量培训后实验甲组,培训前衡量实验乙组,培训,衡量培训后实验乙组,衡量控制甲组,衡量控制乙组,比较,比较,比较,比较,感言,人才培养是一项艰巨的工程，需要许多人的共同投入与努力。让更多的人在企业中成长、分享，在这里传递思想，交接智慧，这是我们的目标，更是我们的职责，只有这样，企业才能不断向前。相信在不远的将来，会有一种公正而深刻的声音来为我们今天的努力做出评价。,课程结束谢谢！,