《图解项目管理》PPT课件.ppt

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1、图解项目管理,第一章 引论,吴永达，PMP,临时性,独特性,渐进明细,项目特点,项 目,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,运 营,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的：维持经营,项目和运营,项目制约要素,质量,范围,进度,成本,项目管理,7.项目成本管理,7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制,项目管理知识领域,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识标准、规定,专业知识领域,标准：非强制；行业事实规定：强制性，政府规定,通用管理知识,相关专业知识,项目管理知

2、识PMP,人际关系能力,环境适应能力,举一反三学习能力,触类旁通领悟能力,专业知识领域,1、合作；2、沟通；3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理,项目组合管理（Portfolios）,大项目（Programs）,项目（Project）,项目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,总裁,PMO,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,PMO,第二章 项目生命期和组织,吴永达，PMP,时间,资源的投入,启动阶段,许多中间阶段,结束阶段,项目生命期特点-资源投入,项目进展

3、,低,高,项目干系人的影响,项目变更成本,项目生命期特点-项目干系人影响,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目可交付成果,意向,项目管理团队,章程,范围说明书,计划,基线,接受,获得批准,移交,产品,项目生命期阶段特点,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,项目经理,项目,项目干系人,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,职能型,项目型,总裁,项目经理主任,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员

4、,职员,职员,职员,项目协调,第三章 单个项目管理过程,吴永达，PMP,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,启动过程组,规划过程组,监控过程组,执行过程组,收尾过程组,过程组关系,启动各过程,收尾各过程,项目依据,项目记录,项目可交付成果,项目发起人,或赞助人,过程资产,最终用户,项目边界,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目边界,制定项目章程4.1,制定项目初步范围说明书4.2,规划过程组,执行过程组,监控过程组,启动过程组,费用预算7.2,人力资源规划,质量规划,沟通规划,制定项目管理计划4.3,启动过程组,范围规划5.1,制定工作分解结构5.3

5、,发包规划,风险管理规划11.1,采购规划12.1,活动定义6.1,范围定义5.2,风险识别11.2,定性风险分析11.3,定量风险分析11.4,风险应对规划11.5,活动历时估算6.4,活动资源估算6.3,活动排序6.2,制定进度表6.5,费用估算7.1,人力资源规划,质量规划,沟通规划,发包规划,人力资源规划9.1,质量规划8.1,沟通规划10.1,发包规划12.2,规划过程组,启动过程组,规划过程组,监控过程组,收尾过程组,指导与管理项目执行4.4,实施质量保证8.2,项目团队组建9.2,项目团队建设9.3,询价12.3,信息发布10.2,卖方选择12.4,执行过程组,启动过程组,规划过

6、程组,执行过程组,收尾过程组,监控项目工作4.5,范围核实5.4,绩效报告10.3,项目团队管理9.4,利害关系者管理10.4,范围控制5.5,合同管理12.5,整体变更控制4.6,进度控制6.6,费用控制7.3,实施质量控制8.3,风险监控11.6,监控过程组,项目收尾4.7,合同收尾12.6,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,过程组与知识领域关系,项目章程,项目范围说明书,项目管理计划,范围管理计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,成本管理计划,质量管理计划,进度管理计划,项目主要文档,第四章 项目整体管理,吴永达，PMP,项目管理各过程,顾客,4

7、.1制定项目章程,4.2制定项目初步范围说明书,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.5监控项目工作,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,制定项目管理计划各分计划,合同管理,合同收尾,范围定义,项目工作说明书合同（如果适用）,项目章程,项目初步范围说明书,项目管理计划,范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划,可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息,推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救,请求的变更预测,批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷

8、补救确认的缺陷补救否定的变更请求项目管理计划（更新）,项目范围说明书（更新）,最终的产品、成果和服务,可交付成果,合同文档,合同收尾程序,组织过程资产（更新）,组织文化项目管理信息系统人力资源库,政策、过程标准、指南历史信息、经验总结,行政收尾程序,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,批准项目或项目阶段,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管

9、理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,当项目是为外部顾客做的时,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,如果是内部项目，由项目发起人提供；如果是外部项目，属于招标文件,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,组织文化、政府行业标准、

10、基础设施、工作核准制度、商业数据库、项目管理信息系统,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,组织进行工作的过程和程序（变更控制程序、模板、指导原则）组织信息存储知识库（项目档案、历史信息和经验总结库、风险信息库、配置管理知识库）,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,

11、1、效益测量方法：比较法、评分模型、对效益贡献、经济学模型2、数学模型：线形、非线性、动态、整数或多目标编程算法,选择项目,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项目章程,项目管理方法系：PMBOK本身就是一个例子，用来确定项目管理过程组和子过程,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1.项目章程,4.1 制定项

12、目章程,内部一套标准自动化系统,主要项目管理工具,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用：1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动,依 据,工具与技术,成 果,1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断,1

13、.项目章程,4.1 制定项目章程,作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容：1、委派的项目经理2、假设3、制约因素4、总体预算,依 据,工具与技术,成 果,1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断,1.项目初步范围说明书,4.2 制定项目初步范围说明书,依 据,工具与技术,成 果,1.项目初步范围说明书2.项目管理过程3.事业环境因素4.组织过程资产,1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断,1.项目管理计划,4.3 制定项目管理

14、计划,内容：1、选定的管理过程和实施程度2、所使用工具和技术的说明3、项目干系人沟通需求4、选定的项目生命期和项目阶段具体而言：1、范围、进度、成本、质量管理计划2、过程改进计划3、人员配置、沟通、风险、采购管理计划4、里程碑清单5、资源日历6、进度、成本、质量基准7、风险登记册,将确定、协调与综合各部分计划所需行动形成文件,依 据,工具与技术,成 果,1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的变更请求5.批准的缺陷补救6.确认的缺陷补救7.管理收尾程序,1.项目管理方法论2.项目管理信息系统,1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正行动5.实施的预防措

15、施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息,4.4 指导与管理项目执行,根据计划，完成范围说明书明确的工作,让未来绩效符合要求,降低潜在负面后果出现的可能,为了修复的目的形成的文档要求,修复后的确认通知,依 据,工具与技术,成 果,1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的变更请求5.批准的缺陷补救6.确认的缺陷补救7.管理收尾程序,1.项目管理方法论2.项目管理信息系统,1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正行动5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息,4.4 指导与管理项目执行,1、在每阶段或每个过程结束都会产生；2、独特、可衡量3、可以有形

16、，也可以无形（如培训）,1、可以由内部或外部发起2、可以是自选的或强制的（法律、合同）3、可以口头或书面4、都是正式的,依 据,工具与技术,成 果,1.项目管理计划2.工作绩效信息3.拒绝的变更请求,1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.实现值技术（EVT）4.专家判断,推荐的纠正行动推荐的预防措施预测推荐的缺陷补救请求的变更,4.5 监视与控制项目工作,1、评估绩效2、分析、跟踪并监控项目风险，及时发现识别，报告，执行应对措施,1、一种综合范围、进度、成本信息的绩效测量方法2、从项目启动到结束都可使用3、不能准确预测完工日期，需结合关键路径分析,如完工估算（EAC）、完工尚需估算（ETC

17、）,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划请求的变更工作绩效变更推荐的预防措施推荐的纠正行动推荐的缺陷补救可交付成果,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,批准的变更请求拒绝的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正行动批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果,4.6 整体变更控制,变更管理活动：1、确定是否需变更2、审查和批准变更请求3、通过纳入或拒绝保持基准完整4、保证只实施经批准的变更5、记录所有变更信息,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更实施情况,7 分发新

18、文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,变更应对分析,提交变更申请,计划、执行期,后期或收尾,大,小,大,小,遵循变更控制程序,遵循变更控制程序,35%,60美元,签订新合同,说服客户取消,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,管理收尾程序合同收尾程序最终产品，服务或结果组织过程资产（更新）,4.7 项目收尾,1、何时进行？在项目结束时或每个阶段结束时2、建立程序完成成果验收和转移3、非正常结束，需要记录原因和现状,1、确认项目干系人批准可交付成果需要进行的活动2、确认项目已满足干系人要求

19、，核实成果完成验收3、满足项目完成和移交所需的行动和活动,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,管理收尾程序合同收尾程序最终产品，服务或结果组织过程资产（更新）,4.7 项目收尾,涉及产品核实：所有工作正确又满意的完成了；也涉及行政收尾：更新合同文档、信息归档等,1、正式验收文档2、项目档案3、项目收尾文档4、历史信息,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 执行合同收尾（产品核实、接受）,4 更新组织过程资产（人员技能）,3 执行管理收尾程序,5 项目归档,6 资源遣散,结束,开始,第五章 项目范围管理

20、,吴永达，PMP,4.1制定项目章程,4.2制定项目初步范围说明书,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围规划5.1,范围定义5.2,制定工作分解结构5.3,范围核实5.4,范围控制5.5,绩效报告10.3,项目章程,项目管理计划,项目范围管理计划,项目初步范围说明书,批准的变更请求,批准的变更请求批准的纠正措施,项目范围说明书项目范围管理计划（更新）,请求的变更,请求的变更,请求的变更,项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准,推荐的纠正措施,可交付成果,工作绩效信息,

21、绩效报告,组织过程资产（更新）,验收的交付成果,请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素组织过程资产项目章程初步范围说明书项目管理计划,专家判断模板、表单、标准,项目范围管理计划,5.1 范围规划,内容：1、如何制定范围说明书2、如何制作WBS3、如何核实和验收项目可交付成果4、如何完成范围说明书变更,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划批准的变更请求,产品分析替代方案识别专家判断项目干系人分析,项目范围说明书,5.2 范围定义,1

22、、产品分解2、系统分析3、系统工程4、价值工程5、功能分析,头脑风暴法横向思维,项目范围说明书,1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容,说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准

23、的变更请求,工作分解结构模板分解,项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线项目范围管理计划（更新）请求的变更,5.3 创建WBS,分解,目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果其他：在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请

24、求,工作分解结构模板分解,项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线项目范围管理计划（更新）请求的变更,5.3 创建WBS,WBS分解层次,项目,子项目1,子项目2,子项目3,子项目4,任务1,任务2,任务3,任务4,任务,子任务1,子任务2,子任务3,子任务,工作包1,工作包2,工作包.,工作包2,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXX

25、XXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,工作分解结构词汇表,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA1

26、3参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 此任务工作内容包括负责人：张某，研发部进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书WBS字典项目范围管理计划可交付成果,检查,接受的可交付成果请求的变更推荐的纠正行动,5.4 范围核实,内容：审查可交付成果获得项目干系人正式验收如果项目提前终止，应查明并记录完成的水平和程度。与质量控制关系：此过程关心验收；质量控制关心质量要求；质量控制常早于范围核实进行或同步进行,依 据,工具与技术,成 果,项目范围

27、说明书WBSWBS字典项目范围管理计划绩效报告批准的变更请求工作绩效信息,变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统,项目范围说明书（更新）工作分解结构（更新）WBS字典（更新）范围基线（更新）请求的变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）,5.5 范围控制,避免：1、范围蔓延2、镀金,第六章 项目进度管理,吴永达，PMP,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围定义5.2,制作WBS5.3,卖方选择12.4,组建项目团队9.2,费用估算7.1,风险管理11.2-5,绩效报告10.3,活动定义6.1,

28、活动排序6.2,活动资源估算6.3,活动持续时间估算6.4,进度控制6.6,制定进度计划6.5,项目范围说明书,WBS、WBS词汇表,资源可利用情况,项目管理计划范围管理计划,活动清单活动属性里程碑清单,请求的变更,请求的变更项目管理计划（更新）,项目进度网络图,请求的变更,请求的变更,项目管理计划（更新）请求的变更,活动资源要求资源分解结构资源日历（更新）,活动费用估算,项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新）项目日历（更新）,绩效衡量活动清单（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）进度基准（更新）进度模型数据（更新）项目进度表请求的变更推荐的纠正措施,活动持续时间估算,资源可利用

29、情况,风险登记册,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,批准的变更申请批准的纠正措施,资源可利用情况,组织政策、历史信息项目日历,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划,分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分,活动列表活动属性里程碑列表请求的变更,6.1 活动定义,针对工作包进行分解，确定计划活动,1、逐步完善的具体形式；2、近期详细3、远期的粗略,滚动式规划,项目,子项目1,子项目2,子项目3,子项目4,任务1,任务2,任务3,任务4,任务,子任务1,子任务2,子任务3,子任务,工作包1,工作包2,工作包.,工作包2,控制

30、账户：高层管理者的控制点，在工作包之上，是规划的基础,规划组合：控制账户之下，工作包之上；规划无详细计划活动的已知工作内容,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构WBS字典项目管理计划,分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分,活动列表活动属性里程碑列表请求的变更,6.1 活动定义,1、包括要进行的所有计划；2、不包括范围外的活动3、用于进度模型，属于项目管理计划4、不是WBS的组成部分,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考

31、工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,活动属性,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

32、负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书活动列表活动属性里程碑列表批准的变更,前导图（PDM）箭线图（ADM）进度网络模板依赖性确定应用提前和滞后,项目进度网络图活动列表（更新）活动属性（更新）请求的变更,6.2 活动排序,三种依赖关系,硬逻辑：必须先盖下层，才能盖上层,外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑：可以先

33、高尔夫，再游泳，也可反之进行,活动逻辑关系表达,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,前导图PDM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大,箭线图ADM,1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动,1,2,4,3,5,6,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,条件绘图法 CDM,

34、开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、允许分支和回路2、与图形评审技术（GERT）共同使用,是否,是否,串行与并行,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,如果活动B、C、D完成的概率均为50%，那么，活动E按时启动的概率为？,50%*50%*50%=12.5%,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素组织过程资产活动列表活动属性资源可利用性,专家判断替代方案分析公布的估算数据项目管理软件自下而上估算,活动资源需求活动属性（更新）资源分解结构资源日历（更新）请求的变更,6.3 活动资源估算,指一些专用于制定进度计划的软件工具，不是项目管理信息系统,最精确，但最花费时间

35、,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性活动资源请求资源日历项目管理计划,专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析,活动历时估算活动属性（更新）,6.4 活动历时估算,1、根据以往类此项目信息2、准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识,参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间

36、,回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6,三点估算法,99%,Te,68%,95%,如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），

37、在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”,65分,80分,50%+68%/2=84%,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性活动资源请求资源日历项目管理计划,专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析,活动历时估算活动属性（更新）,6.4 活动历时估算,1、某活动在2周+-2天完成；2、超过3周完成的概率是15%,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产项目范围说明书活动列表活动属性项目进度网络图活动资源请求资源日历活动历时估算项目管理计划,进度网络分析关键路径法进度压缩情景模拟分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整提前和滞后进度模型,项目

38、进度进度模型数据进度基线资源需求（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）请求的变更项目管理计划（更新）,6.5 制定进度计划,两种制约因素：1、“不早于开始”最常用；2、项目里程碑,关键路径法CPM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差（路径时差）决定进度安排灵活性4、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性,选择不同的进度制定方法,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,资源平衡,1、将

39、非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长,关键链法,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、绘制关键路径2、根据有限的资源进行调整3、加上缓冲时间,里程碑图,事件,分包合同签署,产品规格完成,设计评审完成,子系统测试完成,第一台样机测试完成,生产计划完成,Feb,Jan,Mar,当前日期,May,Jun,Jul,Aug,Apr,还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。,横道图,日期,1、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报,依 据,工具与技术,成 果,进度管理计划进度基线绩效报告批准的变更请求,进度报告进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件偏差分析进度比较横道图,进度模型数据（更新）进度基线（更新）绩效测量请求的变更推荐的纠正行动组织过程资产（更新）活动列表（更新）活动属性（更新）项目管理计划（更新）,6.6 进度控制,批准后的项目进度表,SV、SPI,一般在改范围或成本估算时进行,