《国际作业管理》PPT课件.ppt

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1、小組報告：第二組,InternationalLogistics Management,指導教授：盧淵源博士,組長：蔡孟行組員：詹美琴、周永宏 吳宗啟、簡總益 陳文德（報告人）,Outlines,Part：國際物流觀念簡介Part：Case 仁寶電腦Part：Case 友信國際,Part：國際物流觀念簡介,傳統物流與其發展,由企業角度出發探討運輸、存貨、倉儲等相關活動起初為各自獨立發展1961年後，有人提倡：將各個物流活動整合為一獲得整體系統之最大效用1980年，整合為兩大系統：實體供給（原料物流）實體分配（銷售物流）,目前亦逐漸整合,實體供給(原料物流),實體分配(銷售物流),另一角度：供應鍊

2、管理,由顧客角度出發探討商品如何由原料，經生產、配送等附加價值服務，傳遞至最終使用者。,物流（Product Flow）,資訊流（Information Flow）,金流（Cash Flow）,融合：今日物流的定義,今日物流包含供應鍊的觀念定義：物流是一種物品（或服務活動）流通的行為從原料產地至消費地的流通過程中，透過規畫、執行及管理的程序，並有效結合顧客服務、訂單處理、運輸、倉儲、存貨控制、搬運、包裝、設施選址、加工、退貨處理等功能性活動，以創造附加價值，滿足顧客與社會需求,國際物流的興起,原因貿易自由化、全球化資本市場多國企業（Multinational Companies）之發展產品生命

3、週期縮短、生產效率之追求資訊及通訊科技的發展顧客需求的快速回應等在在都是為了增進企業競爭力定義即從事國際間之物流活動，強調提供整合型服務，包括運輸、倉儲、流通、加工及資訊等,國際物流 vs.國內物流,國內物流之分析著重於原料成本生產過程的存貨處理製成品之存貨水準及存放地點至物流中心之運輸成本從物流中心到顧客手中的送貨成本物流中心及生產設備的營運成本等而國際物流呢？,國際物流 vs.國內物流(續),面對全球市場，尚須考慮：國際市場區位的影響海運或空運的國際運輸費用匯率和國際貨幣兌換的風險關稅的存在與否稅款及稅率結構不同的通貨膨脹率重點在於將不同市場、工廠區位連結達到效率的生產、快速的顧客回應,動

4、腦時間,問題：一公司於甲、乙兩國擁有子公司，現欲銷貨丙國，則該於甲或乙地生產？假設：,甲國生產較划算？,動腦時間（續）,加入新增條件生產成本甲國：$18,000、乙國：$20,000所得稅甲國：48、乙國：35其他乙國提供銷售價格之30的鼓勵輸出利潤甲、乙兩國貨品在丙國皆賣37,500現在，必須計算哪一國有較高的淨稅後利潤結果為何呢？,動腦時間（續）,乙國生產較划算！,動腦時間（總結）,考慮其他條件後乙國生產較划算在國際物流的決策下：除了國內物流所注重的生產、物流成本外還須要評估稅率等其他攸關條件,國際物流管理模式,學者Picard提出，計有4種典型系統模式轉運系統模式,符號說明：E：出口商H

5、：海外子公司(或配銷商)DC：物流中心S：轉運站(僅策劃活動)C：顧客,國際物流管理模式（續）,直接配銷系統模式多國配銷系統模式,符號說明：E：出口商、H：海外子公司(或配銷商)DC：物流中心、C：顧客,國際物流管理模式（續）,以上模式並不互斥，可根據實際需要交叉運用如部份產品直接運送而高周轉率之貨品，則保留在當地物流中心以產品的需求型態決定物流模式見下頁圖表所示,成功的國際物流管理,必須在企業內部、上下游協同企業間達成：各環節有效配合及整合著重於客戶端附加價值的提供削減不必要的產銷成本建構最佳化配銷網路以最低成本，在正確時間、地點，向客戶交貨成為企業營運致勝的關鍵但欲達成上列的目標，將遭受下

6、頁的困難,國際物流管理之挑戰,顧客日趨多元的需求不易掌握商品供應管道多元化，管理複雜度增加市場規模擴充，存在文化、語言、法制 貨幣流通、關稅的差異性組織規模愈形龐雜，溝通協調不易等因此，需借重下列的觀念及技術,相關技術與概念之應用,越庫作業（cross-docking）足夠的人員、設備，有效處理貨物避免貨物儲存，減少入庫、撿貨等作業時間減少倉庫設施，加快流通速度及降低成本電子資料交換（EDI）建立跨組織的資訊連結系統、標準文件交換格式有效整合供應端、客戶端的資訊瞭解最新訂單、存貨及配送狀況,相關技術與概念之應用(續),有效消費者回應（ECR）、快速回應（QR）供應者、運送者、銷售者間有效整合短

7、時間內滿足顧客需求加速商品流通速度以減少存貨的投資外包-第三物流服務公司（TPL）透過專業物流者進行運輸、倉儲、存貨管理,相關技術與概念之應用(續),供應商管理庫存（VMI）藉EDI資訊瞭解銷售點的存貨增加產品周轉率、降低存貨，提高服務品質請見後續個案說明企業資源規畫（ERP）將傳統各獨立的部門整合為單一的系統例如整合多點的工廠或部門管理,相關技術與概念之應用(續),客戶關係管理（CRM）企業整合所有的接觸點，如客戶、供應商以加強銷售、客戶服務，保持與客戶的關係大量客戶化（mass customization）針對客戶不同的需求，在不減少生產效率下，調整產品或服務,國際物流管理發展趨勢,經營環

8、境的國際化、上列的技術概念，催化了下列的潮流：由對立轉向聯合企業不再以自我為中心追求整體供應鍊的最佳績效由預測轉向快速反應傳統預測易產生長鞭效應（bullwhip effect）透過資訊系統連結市場及生產資料通路合作解決預測問題，快速反應需求變化,國際物流管理發展趨勢(續),由功能整合轉向程序整合傳統的部門別組織易造成本位主義國際物流要求跨部門別、程序整合的作業系統由垂直整合轉向虛擬整合傳統進行通路的垂直整合，如自有物流中心、經銷商今日企業經營專注核心能力專業物流、資訊服務公司出現虛擬整合的供應體系得以成形,國際物流管理發展趨勢(續),由絕對價值轉向相對價值傳統財務評量只看絕對數值，如市場佔有

9、率新評量方式著重企業在通路中相對價值的創造由訓練轉向知識學習全球化增加物流人力管理的複雜度員工除自身技能外，需再融通其他相關知識例如：卡車司機除了駕駛能力外，還須具備客服、企業資料庫搜尋等相關知識,基本觀念介紹結束，接下來進入個案分析。,Part：效率的典範 Case仁寶電腦,公司簡介,成立時間地點：1983年成立於桃園龜山鄉主要業務：筆記型電腦、液晶顯示器等目前為國內主要的Notebook代工廠主要客戶計有Toshiba、IBM、Dell、HP其他：2003年營收1662.5億元新台幣排臺灣百大製造業的第六名,臺灣的角色與產業挑戰,臺灣廠商主要扮演系統組裝的角色產業特性所帶來的風險與挑戰：產

10、品生命週期短（約6個月左右）相關零組件繁多（達一千多件）且更新快速若客戶要求更改系統規格便造成零組件控管困難，增加許多成本支出高、低階產品有不同的市場價格彈性每年有季節性的需求變動,臺灣的角色與產業挑戰(續),臺灣廠商為分散風險承接兩家以上之國外大客戶而大客戶配銷通路遍佈全球造成複雜的供應鍊體系因此，除了成本、生產效率的控管外，全球物流管理更為代工廠掌握客戶的關鍵之一,國際大廠競爭的影響,Dell：依客戶實際需求生產的直銷模式傳統的預估生產（build to forecast）無法相抗衡出現接單後生產（build to order）的模式國際大廠將台商納入配銷體系中國內代工廠商負責最後所有零件

11、組裝仁寶必須建立起準確的訂單預測、及更佳的零組件控管以縮減備料與存貨壓力,國際大廠競爭的影響(續),仁寶國際物流管理的建立,於1997年導入EDI連結上游50餘家廠商納入大廠的配銷體系後：仁寶由過去生產準系統，到目前產品開發、生產、組裝、配送全程參與去除過去通路的中間成員，配銷速率加快但須增設維修點及換修零組件存放據點故全球物流的採行與否取決於速度效益與執行成本,仁寶國際物流管理的建立(續),臺灣整機出貨（Taiwan directly ship）模式由廣達率先提出、仁寶繼而效法直接在台灣組裝、測試、出貨甚至直接貼牌，送至客戶手中避免重複性拆裝檢測工作，增加成品運送速度如下頁圖示,仁寶國際物流

12、管理的建立(續),臺灣整機直送示意圖,仁寶國際物流管理的建立(續),實例：仁寶自1999年幫HP規畫臺灣整機直送出貨天數由七天縮短為二天使HP同年全球市佔率由1提升至4.1平均存貨天數由4050天，降低為零HP對仁寶的訂單，由1999年的20萬台，成長至2001年的100萬台仁寶目前也為Dell、Toshiba建立起此系統仁寶目前穩坐Notebook生產大廠寶座國際物流管理增益競爭優勢,小結：小組個案心得,雖然良好國際物流管理能力協助仁寶勝出但侷限在成本上的競爭猶如單程候鳥因大廠的競爭而被壓榨，毛利極度偏低更低成本競爭者總是不斷出現，如中國、東南亞國家見下頁圖示,小結：小組個案心得(續),小結

13、：小組個案心得(續),成本上的競爭僅能取得一時優勢應往微笑曲線的兩端發展自主研發關鍵零組件、提升科技層次避免遭受大廠箝制有效回應市場需求應妥善利用國際物流的觀念，掌握市場端，嘗試建立自有品牌,Part：VMI於緊固件產業 Case友信國際,緊固件產業說明,緊固件：為螺絲、螺帽、鉚釘等零件之泛稱臺灣緊固件產業：年產值約新台幣650億85的產量外銷世界各地，美國為最主要市場佔全球緊固件貿易總額達30強但以大量生產普通規格品（commodity）為主,緊固件產業說明(續),近年遭受產業升級競爭壓力全球化、資訊科技、供應商代管庫存模式競爭的壓力貿易總額雖第一，但出口平均單價卻不斷下降重複投資、供過於求

14、、殺價競爭使然根本問題：如何移轉普通規格品之生產資源，轉向開發OEM緊固件市場！（市場說明見下頁）,緊固件產業說明(續),依客戶端用途，緊固件市場可區分為三：原廠設備製造商市場（OEM）組裝各種機器設備者：如汽車、傢俱、3C產品等客戶多為跨國經營的公司，對品質、交貨水準需求較高會要求供應商具備國際物流管理能力營造及建築市場（Construction）如住宅、廠房、港口、機場等主要服務當地客戶售後維修市場（MRO）主要也是服務當地客戶,全球緊固件供應鍊,緊固件產品繁多、供應鍊成員複雜依各環節功能，可區分為下列四種角色：海外製造商（overseas manufacturers）國際貿易商（inte

15、rnational traders）當地製造商（local manufacturers）當地分銷商（local distributors）如下頁圖示,全球緊固件供應鍊(續),全球緊固件市場,營建市場,OEM市場,維修市場,全球緊固件供應鍊,供應商代管庫存模式,供應商代管庫存模式(Vender Managed Inventory)有三：看板、雙倉、條碼模式買方將商品銷售、耗用量等資訊和供應商分享庫存委託供應商管理謀求庫存最小、庫存配置最佳化以降低成本、加快回應速度一項促進資訊取得完整性，提升需求滿足及時性的新興營運模式,VMI對緊固件供應鍊的衝擊,緊固件之物流作業總成本購入成本（purchase

16、d cost）進料物流成本（cost of in-bound logistics）內部後勤成本（cost of internal logistics）後兩者合計佔85，為成本管理重點傳統物流下（以OEM客戶為例）採公開詢、比、議價，尋求購入成本最低但該成本僅佔總物流成本約15VMI改變了上述思考模式（見下頁）,VMI對緊固件供應鍊的衝擊(續),客戶端選擇優良供應商，長期合作取代一再反覆的詢、比、議價動作購入成本降低藉由自動補貨計畫設定，分享耗用量、與預估需求量等資訊庫存管理責任可移轉給供應商取代原有進料物流作業，相關成本降低甚至內部後勤作業也可委外,VMI對緊固件供應鍊的衝擊(續),因此，客戶

17、端對供應商的新型態需求為：持續降低購入成本供應商擔負產品免驗上線責任代客建立並管理庫存系統連線電子交易等達到及時生產配送之目的（JIT）OEM市場逐漸由具VMI能力者所囊括小型供應商不是透過大型分銷商，便是慘遭淘汰,VMI對緊固件供應鍊的衝擊(續),臺灣業者突破衝擊之道加速開發OEM緊固件產品導入VMI營運模式應用資訊科技突破過去歐、美、日同業所建立的：(1)區位優勢(2)顧客關係,個案分析：友信國際,全台第一大緊固件出口貿易商專注OEM市場之產品研發，並整合服務全球250家客戶，分佈5大洲、50餘國1997年起應客戶要求，推動VMI模式海外：服務OEM客戶，達成JIT之服務On-Site V

18、MI國內：向供應鍊上游延伸，分擔海外代客庫存管理之責任與風險Remote VMI,友信VMI主要活動內涵,四構面簽定長期供應合約預測回饋規畫產能承擔海外客倉庫存控管責任規畫海外供應端之產能耗用回饋自動補貨依據客戶耗用資訊，自動補貨、同時決定是否補單供應鍊庫存最佳化愈接近客戶端庫存成本愈高庫存往供應練上游配置、並增加出貨頻率,友信VMI運補決策模式,串連產、銷、儲、運四大環節客戶端庫存耗用及需求資訊在途海運貨運資訊友信主倉庫存量資訊製造商在製訂單途程資訊做出補貨、補單決策見下頁圖示,友信VMI運補決策模式(續),友信推動VMI之效益,大幅降低客倉庫存量資訊為供應鍊成員所共享，大幅降低整體成本資訊

19、分享為執行成敗關鍵降低企業資源誤置，與跨企業作業的重疊供應鍊成員更能專注核心業務最後，整體產業競爭力將因VMI模式而提升但推動的過程也遭遇些許瓶頸（見下頁）,友信推動VMI之瓶頸,VMI觀念建立與推廣之瓶頸臺灣協力廠多不具庫存管理經驗建立VMI產銷分工作業模式建立買賣雙方風險分攤機制設定VMI觀念推廣計畫培植遠端庫存管理能力欠缺供應鍊利益及風險評估機制取得VMI效益與風險評估工具制訂VMI標準合約與條款的特別容許誤差,友信推動VMI之瓶頸(續),VMI作業標準化與自動化之瓶頸將VMI運補參數公式化、參數化、標準化、電腦化建構VMI產銷體系電子交易平台VMI營運模式持續改進之瓶頸向國外領導廠商取經學習培植供應鍊管理技術研發人才推動供應鍊體系內的技術交流與相關業界、學術界保持良好互動,小結：小組心得,資訊科技的應用雖能提升競爭優勢但執行流暢與否，仍取決於人組織僵固性、本位主義等將產生阻礙文化的轉變，為變革時的最大挑戰需要盧老師睿智的指點與在座各位學長才智的發揮,The End,報告完畢，謝謝大家,