《团队与执行力》PPT课件.ppt

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1、团队与执行力 12.04.01,寓言“三个和尚没水吃”,孔子：“三人行必有我师”,一、团队的含义,团队是一组人为实现一个共同的目标而一起工作。,团队,团队和群体的区别,群体 团队 个人目标 目标 方向一致 个人绩效 责任利益 核心绩效 个人负责 协调配合 层次组合 个体差异 技能素质 异质互补,发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112 貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110,成员关系决定团队的几种效能体现,优秀团队应具有的潜质,一个优秀的团队，一定要有相同的价值观和价值取向，所谓的人以类聚！要有最优秀组织结构，并充分重视对人的思想工作，只有

2、在思想上高度的统一，才可能在行为上实现统一！,渔夫与商人的对话关于价值观的故事 一个美国商人坐在墨西哥海边一个小渔村的码头上，看着一个墨西哥渔夫划着一艘小船靠岸。小船上有好几尾大黄鳍鲔鱼，这个美国商人问渔夫要多少时间才能抓这么多？墨西哥渔夫说，才一会儿功夫就抓到了。美国人接着问道，你为甚么不待久一点，好多抓一些鱼？墨西哥渔夫觉得不以为然，这些鱼已经足够我一家人生活所需啦！美国人又问：那么你一天剩下那么多时间都在干甚么？墨西哥渔夫解释：我呀？我每天睡到自然醒，出海抓几条鱼，回来后跟孩子们玩一玩，再跟老婆睡个午觉，黄昏时晃到村子里喝点小酒，跟哥儿们玩玩吉他，我的日子可过得充满又忙碌呢！美国人不以为

3、然，帮他出主意，他说：我是美国哈佛大学企管硕士，我倒是可以帮你忙！你应该每天多花一些时间去抓鱼，到时候你就有钱去买条大一点的船，再买更多渔船。然后你就可以拥有一个渔船队。然后你可以自己开一家罐头工厂。如此你就可以控制整个生产、加工处理和行销。然后你可以离开这个小渔村，搬到墨西哥城，再搬到洛杉矶，最后到纽约。在那里经营你不断扩充的企业。墨西哥渔夫问：这又花多少时间呢？美国人回答：十五到二十年。然后呢？美国人大笑着说：然后你就可以在家当皇帝啦！时机一到，你就可以宣布股票上市，把你的公司股份卖给投资大众。到时候你就发啦！你可以几亿几亿地赚！然后呢？美国人说：到那个时候你就可以退休啦！你可以搬到海边的

4、小渔村去住。每天睡到自然醒，出海随便抓几条鱼，跟孩子们玩一玩，再跟老婆睡个午觉，黄昏时，晃到村子里喝点小酒，跟哥儿们玩玩吉他喽！墨西哥渔夫疑惑的说：我现在不就是这样了吗？,一个优秀的团队，一定要有明确且清晰的目标，整个团队的人都确信这个目标可以实现，并且愿意为之努力！不懈努力！,自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得

5、精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死。,一个优秀的团队，一定要有一个能够起到核心作用的团队主管，他能够清晰的制定团队目标，能够为达成这个目标制定策略，能够有效的将工作分配给团队成员，能够充分调动团队成员的积极性，能够督促团队成员工作的进展，能够和团队成员有效沟通，能够公平的对待团队成员，能够帮助团队成员成长。,一个优秀的团队，一定要有一群优秀的成员，他们都是各自工作领域的职业高手，善于沟通，富有团队精神，能够协同作战，能够有效的完成主管交待的工作，且完成得比主管预期的要好，能够积极主动的为团队目标付出努力，能够积极主动的提高自身

6、的能力和专业知识。,可见，一个优秀的团队，需要全队成员的共同努力，协同作战，才能最大限度的发挥团队的作用！这样的团队才是最具战斗力的！,15,中国古代最优秀的团队代表 西游记团队,16,唐僧团队中成员的特点：唐僧：其领导能力有限，业务能力（降妖擒魔）更是等于零，但他一心向佛，目标最坚定，任尔千般说万般阻，向西天取经的决心始终不动摇。,17,孙悟空：“业务能力”最强，也就是最有本事的人，（如果想做成事业，团队中必须有有本事的人），但不能有效控制自己。,18,八戒：工作能力一般，能胜任一般工作；好吃懒做，还有点色，但他会说话，颇能讨师傅喜欢。知大师哥本领高强，心有妒忌，在合适的时候和恰当的地点，便

7、会窜掇师傅惩罚悟空，是个见风使舵的人，在团队里也是个能吃得开的人。,19,沙僧：业务能力与八戒不相上下，忠厚老实，有自知之明，在团队里能够知道自己的位置，老老实实做事，不上窜下跳，不做小动作。,20,既然他们身上的优缺点如此鲜明，却如 何能取得真经，终成正果呢？一是目标明确。二是利益一致。三是规则清楚。四是结构合理。五是素质尚可。,二、团队的领导者,问题：想把一群蜜蜂聚集到一个箱子里，至少有几种方式。,方法,办法一，我们可以把蜜蜂一只只捉来，放到箱子里；办法二，我们可以在箱子里放置一块蜜糖，引诱蜜蜂进入箱子；办法三，我们可以找一只蜂王放在箱子里，蜜蜂们会自己进入箱子。,第一种方法虽然使蜜蜂们都

8、聚集到了箱子里面，但其在被人强行捕捉的过程中大多已经半死不活了，即使部分体力旺盛者也会想方设法逃出箱子的。第二种方法也使蜜蜂们聚到了箱子里面，但当蜜糖被吃尽时，蜜蜂们也会纷纷离去。只有第三种方式，蜜蜂们会在蜂王的领导之下形成一个稳定的集体。,启示,三种聚集蜜蜂的方式其实可以代表三种管理团队的方式：第一种就是强硬的制度化管理，利用严格的管理制度规范团队成员的行为，这种方式虽然表面上能使团队成员循规蹈矩，但这样的团队是绝对没有战斗力的；第二种是利用优越的薪资、福利建立团队的凝聚力，这在企业运营状态良好的情况下，的确是可行的。可一但企业出现暂时的困难，团队就会象吃尽蜜糖的蜜蜂们一样散去；第三种是管理

9、者以其自身魅力及一定的规则使团队形成巨大的凝聚力，以使团队成员心甘情愿地为整个团队服务。,团队的领导者是一个团队的核心，一个优秀的团队必然是一个凝聚力很强的团队，这种凝聚力的形成与团队的领导者有着直接的关系。,领导者的要素,一只狮子率领一群绵羊，可以战胜一只绵羊率领的一群狮子。拿破仑,团队领导者应具备的特征：,1、懂得做人品德高尚，能真诚地欣赏他人 的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。2、善于决策永远“做正确的事 情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。3、相信自己一个成功人士都有很强的信心，成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的

10、源泉。4、明确目标世界级企管大师班尼士下了个定义：“创 造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。,5、丰富的实战经验 领导是行动而不是位置，领导要率先垂范，以身作则。每一项成就的取得都来源于基础工作。作为组织领导人应该具备各阶段实战的经验和能力。6、要有发现问题解决问题的能力及时发现和解决团队中存在的矛盾和问题，是团队领导人的一个重要职责和任务，团队领导人必须要有把控全局、准确判断的能力，要有敢于决策、勇担责任的魄力。发现问题要做到明察秋毫，解决问题更要着眼于长远。能力与权力是相互制约、相互促进的，对上级要不亢不卑，不要唯唯诺诺，惟命是从。对下属要善

11、于放权，敢于放权，充分信任，不要事必躬亲，或者把下属当丫鬟，不停地发号施令，造成下属不知所措。7、重视人才团队最好的资产是人，其领导者的美德在于挑 选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优 秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外，他们找人要看3种东西：一是必须精力充沛。有精 神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染 人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同 时，能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆 识，有进行思考的能力和魄力。,8、具备正确的价值理念及高度的责任感价值观决定了每个人对待事物的态度，责任感代表了一个人对周围人群、环境、事物是否能够负起责任，是否具备这个能力。只有把团队和社

12、会利益放在第一位的领导，才是具有领导力的一个具体体现。9、激励团队 一个团队领导人必须是一个能激发起员工动力的 人。挖掘出每一位 团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是 成功的领导者必须具备的一种能力。10、终身学习 衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。11、持续创新如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。,三、如何管理和领导团队,有远见 服务者调节者 教练,计划 组织控制 激励,角色模型,1、激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益，从而实现团队的整体利益。实现过程中，领导的影响力是360度全方位的，其程度远远

13、大于管理。,2、管理与领导,管理,领导,企业,止动力,牵引力,区分管理和领导的含义,管理是把事情做对，管理是解决问题，管理=管好+理顺，管理=规范化，管理基于事实，管理是提供方案，执行决策；管理是推力和支持力；,领导是做对的事情；领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；领导=带领+指导（辅导）；领导=创新；领导基于价值观；领导是做决策，监督执行。领导是拉力。,3、始终将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀；对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信心。,4、具备以下核心素质,A、高的工作效率不断突破自我、自我改进、每天强迫自己不断的进步。B、有主动进取心他们不满现状，不断地求发展

14、、求进步、不用别人来推动自己，而是自己有动力。C、有冒险精神只忙于手头工作，只乐于维持现状，企业新的发展机遇无从谈起。D、心智能力比较强有较强的逻辑最佳能力，有很好的判断力、分析力、富于创造性、有创意。一个领导要敢于想象，才能有创造，然后用我们的逻辑思维能力来论证，这样才能把风险降到最低。E、拥有较强的人际交往能力乐于助人、为别人树榜样、善于动员群众力量、沟通协调。F、拥有成熟的个性良好的情绪、控制能力；较强的自我认识；主动、果断、客观；良好的逆境智商、抗压能力、乐观精神。,让其他人感觉受尊重待人如己树立你的远见对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争,5、吸

15、引追随者的法宝,团队冲突：是每个团队功能发挥时的正常部分。适当处理能够协助团队找到更好的解决办法并为未来的合作建立起牢固的基础。,6、解决团队冲突的能力,克服团队冲突的工具,针对问题,而非个人。关注于什么能做,而非什么不能做。鼓励不同观点和诚实的对话。用非责怪的方式表达你的感受。接受应属于你的问题。倾听他人的发言了解他的观点，之后表达你自己的观点。7.对他人的观点表示尊重。8.在建立关系的同时解决问题。,团队冲突的原因在哪里？,并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。,信任来自:,诚信 诚实，信用胜任技能 技术专家和人员管

16、理能力一致性 行为的预见性，并言行一致公开 愿意倾听，分享,7、建立信任,四、执行力的含义,执行、执行力与团队执行力,执行：就是把目标变成结果的行动；执行力：就是把目标变成结果的能力；团队执行力：就是实现公司战略目标的能力。,完成任务是不是有结果？,完成任务：1、完成差事 领导要办的事情都办了2、例行公事 该走的程序走过了3、应付了事 差不多就行了（心态）对程序负责，对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责。,什么才算是有结果？,结果是可以交换的价值 1、能交换 2、有价值 3、可考核,员工的困惑1、为什么任务都完成了，领导还不满意。2、为什么每天下班时候，总感觉一无所获。3、为什么辛辛苦苦大

17、半年，业绩评估却是一般般。4、为什么都是同龄人，工资差异那么大。企业的困惑1、做事无结果借口一大堆。2、总是在思考，就是没行动。3、员工有苦劳、有疲劳就是没功劳。,困 惑,做好结果的方法,1、承诺法：接到指令，复述一次明确的结果，然 后主动承担结果，不给自己留后路；2、分解法：大结果分解成小结果，然后分块执 行；3、重点法：你的时间不是永远永恒的，怎能在有 限的时间做更多的事情。,请注意写下一件下周你打算要做的事情，一起看看结果是什么？能交换？有价值？靠考核？,五、衡量执行人才的三大标准,1、信守承诺2、结果导向3、永不言败,信守承诺,信守承诺：就是说到做到，拿出结果。信守承诺对于执行力的意义

18、：承诺就是承担了责任和后果。承诺就是最简单的回答，也是最有效的沟通。承诺就是最基础的信任源，别人相信你的起点。,什么是真正的承诺,警惕身边的假承诺假承诺的大体格式如下：“假设的条件满足，我们就能够完成任务少”“假设如果没有意外发生，我们可以完成任务”,承诺还没开始实现就给自己想好了借口,结果导向,结果导向：向导弹一样，锁定目标，一往直前，不达结果决不罢休，结果导向的训练方法：结果定义清楚，行动之前明确最终的结 果和目标。口头语：凡事先问自己我要的结果是什么？然后清楚的告诉领导或客户：“我的结果是”,永不言败,永不言败是结果导向和信守承诺的保障。唯一的失败就是你选择了放弃。永不言败：不达结果、永

19、不放弃。失败之后、迅速挽救。,现在，请举起右手跟我一起朗读：“从今天起，我庄严承诺并做到，信守承诺，追求结果，永不言败”。,为什么执行难？,事前：作出决策后又进入再决策，没完没了，本 质上是对于困难的畏惧，实际在寻找推脱 的借口；事中：行动过慢，追求完美，最终什么都没做出 来或作出来已经失去意义；事后：没有结果，理由一箩筐，让你很无奈。,执行的关键是中层,1、中层决定失败：“3分筹划7分执行”2、没有强大的中层就不可能有强大的团队 和强大的公司。3、中层不执行的三大危害：战略不落实 公司不赚钱 团队不成长,中层执行的方法,讲清结果讲清后果做检查做奖罚做机制,六、如何提高团队执行力,1、建立清晰

20、的目标和实现目标的进度表；2、找到合适的人并发挥其潜能；3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构；4、倡导“真诚沟通”的工作方式，发挥合力；5、关注细节，跟进再跟进；6、绩效激励体系的建立；7、要营造执行文化。,执行力的衡量标准按质、按量的完成自己的工作。,学会抓小事,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过,发现问题三不放过,4R的执行力保障模式,事前：结果定义 从管

21、事到管人 一对一责任 从被动管理到自我管理 奖惩承诺 事中：跟踪检查 能人依赖到机制管理事后：即时奖惩 从权利驱动到检查驱动（奖惩兑现）,4R流程管理体系,readyResult responsibility review,结果定义,一对一责任,过程检查,及时激励,结果,凡是必有结果有结果就必须落实到我对我不相信就必须检查有检查就必须有奖罚,R1结果定义：心中有结果，执行有效果,R1是什么：事先定义做事的结果。有什么用：结果一致，下属主动。方 法：执行人重复一遍结果定义。合格标准：能交换、有价值、可考核。,R2一对一责任：千斤重担众人挑，人人头上有指标,R2是什么：一对一责任。有什么用：放弃推

22、卸责任。方 法：回答时用“我”不准用“我们”。操作要点：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。不要考核部门，要考核部门经理。,R3过程检查：过程不检查，结果准抓瞎,R3是什么：跟踪检查阶段结果。有什么用：保证最后结果。怎 么 做：第三方公证，公开检查结果。人们行动的 最大动力来源于结果的反馈。操作要点：越相信谁，越检查谁。只相信证据和事实，不相信人。处罚不能代替检查。检查人不能变成指令发出人，与执行 人商量结果的定义。,R4即时激励,R4是什么：即时奖惩。有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态。方 法：奖惩不过夜。操作重点：好报才有好人。执行与薪酬无关。,现在，请举起右手再一次跟我一起承诺：“信守承诺，追求结果，永不言败”。,今天的课程到此结束祝大家身体健康，工作有结果！,谢谢！,