《员工激励》PPT课件.ppt

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1、主讲:沈伊默,To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of the author.Q&A via,Motivation:Principle and Practice激励：从理论到实践,寓言故事：一只腿的鸭子,人力资源管理在今日更为重要,产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來

2、越不必要知识经济的社会,国际竞争,资源科技革命,其他竞爭因素越來越不重要,在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同.全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些

3、事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁,6,事情一大堆，员工又纷纷找借口逃避责任组织怎会有竞争力?,充份发挥人才的价值,激勵,作戰力Competence,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：定义动机的过程。描述三种早期的动机理论。说明如何通过目标激励员工。指出强化理论与目标设置理论之间的差异。找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。描述公平理论中激励的含义。解释期望理论中的关键联系。描述管理者当前面对哪些动机问题。指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工。,主要内容,什么是激励早期的激励理论当代的激励理论及整合基于心理契约的员工激励激励：从理

4、论到实践,什么是激励,motivation?motivating?,何为动机,愿为组织目标的实现付出某种努力，而这种意愿受制于满足员工的某种需要的程度。,激励,需要,动机,行为,需求满足,新的需求,何为动机,动机个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要 努力：衡量强度或趋力方向：达到组织目标需求：个人愿意努力的理由当个人需求与组织目标相配合时，激励可发挥最佳效果,激励过程,应该注意动机并非是人的内在特质动机是个人与环境相互作用的产物个体目标应该与组织目标相一致,激励理论简介,16,主要内容,什么是激励早期的激励理论当代的激励理论及整合基于心理契约

5、的员工激励激励：从理论到实践,早期的激励理论,早期的激励理论,马斯洛的需要层次理论,为什么群众总是“端起碗来吃肉，放下碗筷骂娘”？,马斯洛需要层次理论,Maslow需求层级理论,需求可被分成五种层次在满足较高层级需求之前，个体必须先满足最低需求以满足的需求无法再被激励激励端视个人是否瞭解其所位处之需求层级为何需求层级较低层次(外在)：生理(physiological)、安全(safety)较高层次(内在)：社交(social)、尊重(esteem)、自我实现(self-actualization),年度调整,需求层次关键信息选择的对应,薪酬战略,职位描述,薪酬结构,公司形象、发展空间、企业文化

6、、国际化程度,公司形象、企业文化、发展空间等,企业文化、同事层次、工作环境,福利、稳定工作,薪资待遇,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现,人为财死，鸟为食亡？,早期的激励理论,麦格雷格的X理论和Y理论,McGregor X理论与Y理论,人性的假设：上帝乞丐的故事X理论A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工

7、作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。,McGregor X理论与Y理论,Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。,早期的激励理论,激励保健理论,有些人会受外在因素的激励，有些人則受內在因素的激励。,28,Herzberg激励保健理论,J工作满意与不满易来自不同因素保健因子：外在因素(环境)产生工作不满意激励因子：内在因素(心理)产生工作满意尝

8、试去解释为何工作满意无法提高绩效满意的相反并非不满意(dissatisfaction)，而是没有满意(no satisfaction),Herzberg激励保健理论,激励保健理论（双因素理论）,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,满意与不满意的比较观点,主要内容,什么是激励早期的激励理论当代的激励理论及整合基于心理契约的员工激励激励：从理论到实践,当代的激励理论及整合,当代的激励理论,三需求理论 Three-Needs Theory目标设置理论 Goal-Setting Th

9、eory强化理论 Reinforcement Theory设计激励工作 Designing Motivating Jobs公平理论 Equity Theory期望理论 Expectancy Theory,麦克利兰的三种需求理论,激励工作的主要需求动机有三：成就感需求(Need for achievement,nAch)驱使达到最佳与成功权力需求(Need for power,nPow)影响他人行为的需求归属需求(Need of affiliation,nAff)想要与他人有人际关係之交流,用于评估nAch,nAff,and nPow的范例,激励与目标,寓言故事：猎杀骆驼目标设定理论设定一可接受

10、、特定且有挑战亦可达成的目标，可较没有目标或目标太容易产生更高的绩效加入利益的目标设定增加目标可接受度促使对困难、大众的目标产生认同提供自我回馈(内控者)以导引其行为并激励绩效(自我效能).,目标设定理论,强化与行为,强化理论强化理论重视行为的本身，是如何开始、维持和停止，以及当激励持续时，个人将出现何种反应正向强化可对绩效产生长期效果对不需要的行为忽略而非处罚,设计激励工作,工作设计组合不同任务以形成完整工作的方法影响工作设计的因素：改变组织环境/架构组织技术员工技巧、能力与偏好工作扩大化增加工作的规模(任务数量)工作丰富化增加工作的责任与自主性(深度),工作特征模型(Job Charact

11、eristics Model,JCM),解释工作特性与工作人员的关係怎样产生工作满足感 五种主要的工作特徵技能样化(Skill variety)：需要多少技术与才能？工作认同感(Task identity)：工作是否能完成？工作重要性(Task significance)：工作有多重要？自主性(Autonomy)：工作者有多少独立性？回馈(Feedback)：工作者是否会告知他们作得如何？,工作特征模型,工作再设计的指导原则,一些建议,运用JCM的建议组合工作(工作扩大化)使其有意义创造适当的工作单位，使员工的工作具有重要性与完整性建立外部与内部顾客关係以提供回馈透过给予员工更多自主性以垂直扩

12、展其工作(工作丰富化)开放回馈管道使员工知道他们作的如何,这公平吗？,公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,Exhibit 16.9,公平理論,激励与知觉,公平理论(Equity Theory)当员工认为工作的投入，获得公平合理的报酬后，将会产生满足感;若将工作上的投入与报酬间比例，与参考对象相比较，发现有不平等现象即会产生不公平感若比例被认知是对等的，则公平成立若比例被认知是不对等的，则产生不公平，人们会感受到过高或过低的报酬当发生不公平时，员工会尝试去採取行动使此一比例再度平衡

13、(寻求公正),激励与知觉,公平理论(Equity Theory)员工对知觉不公平的反应：曲解其所拥有或他人的比例招致他人改变他们所拥有的投入与结果改变所拥有的投入(增加或减少努力)或结果(寻求较大的报酬)选择另一个不同的比较基准辞职员工同时关心绝对的与相对的组织报酬,潜在的原则,lignment is everything;it is the key!,一致性是关键！,公平理论,分配公平(Distributive justice)对于员工之间报酬的配置与数量认为是公平的影响员工的满意度程序公平(procedural justice)对于决定报酬分配的程序认为是公平的影响员工对组织的认同感,期望

14、与激励,期望理论(Expectancy Theory)人们之所以採取某种行为，是基于他认为这样做可得到某种成果，而这种成果对他而言是具有吸引力此理论之关键在于瞭解并管理员工目标，并使努力、绩效与报酬产生关连努力：员工能力与训练/发展绩效：有效且适当的系统报酬(目标)：瞭解员工的需要,行为动机=效价期望,考研究生，报考本校还是外校呢？,效价和期望评价,100点90%(成功的概率)=90,500点60%(成功的概率)=300,无论效价还是期望，都是一个主观判断！,or,Exhibit 16.10,简化的期望模型,期望关系,期望值(努力-绩效之连结)个人所採取的行动，能达到某种效果的可能性或机率工具

15、性(Instrumentality)个人对其绩效所产生结果(报酬)的知觉感受期望价(Valence)绩效报酬对个人的吸引力或重要性,当代激励理论的整合,当代激励理论的整合,高成就需求者,绩效评估标准,任务的复杂性,个体的努力,个体的绩效,个体的目标,组织的报酬,客观的績效評估系統,增強作用,目標導引行為,支配的需求,能力,公平性的比較,O O IA IB,:,58,绩效=F(激励,能力,机会),主要内容,什么是激励早期的激励理论当代的激励理论及整合基于心理契约的员工激励激励：从理论到实践,基于心理契约的员工激励,什么心理契约？心理契约的内容及类型？心理契约对员工的态度和行为影响？文化因素在心理

16、契约的作用机制中的作用？,心理契约的内涵,员工对他（她）与组织间雇佣关系间各自所应承担的责任或义务的一种信念。Rousseau(1989)以信任为基础它可能来自于员工进入组织前的招募活动；或平时工作的口头的、书面的等形式的沟通与交流，或组织的正式的制度。,心理契约的类型,交易型契约如圣诞节期间商店临时雇员的心理契约1.明确的和确定的契约条款2.易离职或高离职3.低成员承诺4.自由达成新契约5.完全用不着学习6.高的整合或认同,关系型契约1.高团队承诺2.高的整合或认同3.正进行开发活动4.相互支持5.有动力1.高团队承诺2.高情感承诺3.高的整合或认同4.稳定,心理契约的类型,Kickul 和

17、Lester（2001,2002）通过对已往心理契约雇主责任的分析发现所有心理契约内容都涉及两个基本的允诺一是与工作完成有关的一是与工作性质有关的通过246 名在职MBA 学员11 项雇主责任的因素分析结果提取了外在契约（extrinsic contract）和内在契约（intrinsic contract）内在契约涉及雇主所做的与员工工作性质有关的承诺，如提供组织支持参与决策有发展机会等外在契约涉及雇主所做的与员工工作完成有关的允诺如灵活的工作时间安全的工作环境有竞争力的,心理契约被破坏?,组织公民行为离职意愿和离职行为组织认同组织承诺,心理契约破坏对员工行为和态度的影响,POS,LMX,留

18、职意愿,组织认同,利他行为,个人主动性,人际和谐,保护公司资源,PCB,注：PCB：心理契约破坏 LMX：领导成员交换 POS：组织支持感,-0.35*,-0.53*,0.56*,0.57*,0.42*,0.43*,0.40*,0.26*,0.27*,-0.28*,*0.001，*0.01，*0.05；表示回归显著 表示回归不显著,Do culture matter?.,文化对员工激励的影响,跨文化之挑战激励计划在个人主义与高品质生活的文化特性中是非常适用的某些文化具有不确定性规避(Uncertainty avoidance)特性，会改变Maslow的需求层级顺序某些文化缺乏成就感需求(nAc

19、h)集体主义文化将报酬视为依据个人需求为基础(而非个人绩效)来分配的”权益”,社会文化差异使得心理契约的形成和发展带有明显的文化烙印及特征。例如，在北美雇员与雇主之间关系的维持很大程度上是依靠制度和法律保护，而在以东方文化为代表的中国则更多的是依赖于心理上的、社会化的人际交往机制。,Kickul、Lester 和Belgio 对60 名美国员工和76名香港华人员工在心理契约、工作满意度、对企业的投入程度、工作业绩及企业员工行为等方面进行了研究。研究结果发现，两种文化背景下的员工在心理契约的重要性和心理契约破坏的感知方面存在不同。美国员工对心理契约有着强烈的认同，但对于心理契约破坏所产生的内在和

20、外在的后果则感知较少。另外，美国员工对组织违背内在契约（intrinsic contract）持否定态度；而香港华人员工则对组织违背外在契约（extrinsic contract）持否定态度。,一些研究构想,主要内容,什么是激励早期的激励理论当代的激励理论及整合基于心理契约的员工激励激励：从理论到实践,激励：从理论到实践,当前激励的一些议题,跨文化的一致性大多数人想要有趣的工作，例如个人成长、成就感与承担责任激励特殊团体的员工透过弹性激励不同的人员：男性较女性想要更多的自主性女性可望学习机会、弹性的工作时间，以及较佳的人际关係,当前激励的一些议题,弹性工作/任务进度减少工作周数较长的每日工时，

21、但减少天数弹性工时(flextime)固定每週工作时数，且除了全数员工均需在场的核心时间外，给予弹性的上下班时间、午餐与休息时间，工作分享两个或更多人共同承担一全时工作通讯上班(Telecommuting)员工利用电脑网路在家上班,当前激励的一些议题,激励专业人士专业人士的特征在其专业领域能力很强，且有长期的认同对其专业而非雇主忠诚必须定期更新其知识内涵不愿意每週朝九晚五的固定工作时间专业人士的激励工作挑战对其工作给予组织支援,当前激励的一些议题,激励临时员工转为正式员工的机会受训的机会给予对等的补偿与利益激励低工作技巧与低薪资员工员工认同计划给予诚挚的赞扬,当前激励的一些议题,设计适当的奖酬

22、制度开放式管理(Open-book management)公司将财务资料与员工共享，促使他们都能专注于公司的表现员工认同计划(Employee recognition programs)重视员工，并对其完成工作时表示关心、赞成与讚赏绩效支薪(Pay-for-performance)依据不同绩效给予不同的报酬：按件计酬(Piece rates)，奖励薪资(wage incentives)，利润分成(profit-sharing)和总额红利(lump-sum bonuses),当前激励的一些议题,设计适当的奖酬制度(续)股票选择权计划(Stock option programs)使用金融商品(代替

23、实际金钱报酬)给予员工一确定价格承购公司股票的权利(期权)如果股票价格上升到期权价格以上，期权有价值；如果股票价格低于期权价格，期权变得没有价值,78,从理论到实践：激励员工的指导原则,认同个体差异给予员工合适的工作运用目标确定目标是认知可达成的个别化的奖酬连结绩效与报酬检查系统的公平性运用认同感别忽视金钱的力量,Story-sharing,如何分骨头,如何分骨头,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此道：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”,如何分骨头,这话被猎人听到了,猎人想:猎狗

24、说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看 着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,如何分骨头,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔

25、子挂钩,而是采用每过 一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?,如何分骨头,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定 如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人

26、规定的数量。一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。,如何分骨头,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且

27、随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续.,如何分骨头,过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本

28、就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？,如何分骨头,让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”,如何分骨头,猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？,和尚分粥的故事,Thank you!,