《华为真相》PPT课件.ppt

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1、2023/7/11,1,华 为 真 相培训中心章慧敏,2,第一章 技术策略,华为并不是不重视技术 华为也不是没有核心技术 华为从来不以技术先导为目的，而是以在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手为目的,3,技术华为的特色,华为每年以不低于销售额10%的资金投入研发 华为22000名员工中，85%以上为大学学历，技术研发人员46%美国（2）、瑞典、印度、俄罗斯5个研究所，国内6个研究所普遍实施CMM管理与世界一流的电信设备营运商合作专利申请一直保持100%的增长率，累计申请专利2154件，居国内之首,4,技术策略的含义,盯死“上家”卡住“下家”看好“对家”,5,技术策略的背景一,1992年，“疯狂

2、的”年代 房地产、股市任正非却坚持不踏入房地产、股市，他认为：中国必须有自己的民族工业，只有技术自立，才是唯一出路然而在资本积累时代，企业生存是硬道理，迫使华为采用技术策略,6,技术策略的背景二,八国联军垄断中国电信市场国外政府向中国运营商低息贷款国家为引进资金和技术，免关税国内企业大规模地做国外代理产品，过多的企业竞争导致代理企业死掉自主研发渐露端倪,7,华为技术研究及市场成果,1993年，华为开始2000门数字程控机（C&C08）研发工作，同时，研发万门数字程控交换机C&C08首战义乌告捷政策扶持，“巨大金中华”崛起农村包围城市万门机打开农话市场,8,华为技术研究及市场成果,苦战邳州（江苏

3、）亮相国际展，初显国产技术实力北京研究所，技术道路上的里程碑STP抢占制高点（窄带电话）击败跨国公司，进入移动市场,9,技术拿来主义,高投入、高产出寻找机会、抓住机会的技术创造机会、引导消费的技术付费使用跨国公司现成技术,10,思科怒告华为侵权,华为低价格构成严重威胁思科的私有协议之争华为与美国3com公司合资意向,11,思科怒告华为侵权,国际标准和中国国内标准一开始未来得及制定思科的私有协议成为既定标准国内、国际原有设备使用思科的私有协议思科的私有协议不公开、不授权使用,12,压强战术狙击国内对手,以超过竞争对手的强度配置资源辨证处理市场和技术的矛盾反幼稚运动快速应用技术响应客户需求比竞争对

4、手快小改进大奖励,13,两大创新之痛,错失CDMA小灵通败于中兴通讯,14,第二章 市场攻伐,销售的秘密是华为最大的秘密华为基本法二十二条经营模式“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”,15,营销战略战术,农村包围城市100:1的人海战术不计成本大手笔花钱价格进攻击杀对手客户关系就是核心竞争力从喝酒+回扣到咨询+营销坚持普遍客户原则与客户（电信局）成立合资公司防止大sales本地化,

5、16,第三章 人才秘技,华为的人才秘技 垄断和锻造,17,华为招聘,1997年前华为员工40%来自华中理工1998年，从全国招聘800名大学生1999年，一次性招聘2000名2000年，招聘4000名2001年，合同招聘7000名，实际招聘5000人，被媒体誉为“万人招聘”,18,华为招聘,与中兴通讯激战清华园杀手锏起薪点高高工资是第一推动力任正非人才浪费造就华为,19,魔鬼训练,岗前培训五个月，分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习中央警卫团教官担任主训官不合时宜的文化课程和“岛主们”生活一个月车间实习最难熬的技术培训5%淘汰销售实战演习上街叫卖三个月,20,对人才进行包装,神

6、秘的礼物加班文化禁止夫妻员工不给销售人员提成秘书永远不能说不,21,第四章 资金链,研发、市场华为的左膀右臂；人才是筋骨、资金是血液；,22,华为资金饥渴症,快速发展的企业都有资金饥渴症；技术压强要求短时间内聚集大量资金；,23,华为资金链发展,高利贷时期；朱镕基一言救华为；电信局纷纷为华为担保；资金暗道邮电职工持股；,24,员工持股,结成利益同盟；没有凭证的股权；内部银行；,25,上市谜局,任正非：股票纯属不务正业中兴上市成为风光大哥2002年，华为态度逆转，寻求海外上市3个月后，消息急转直下到底需不需要上市？为什么不上市？为什么上不了市？海外上市冬天去北极美伊战争、SARS雪上加霜,26,

7、第五章 华为基本法,任正非后来总结：起草华为基本法的目的是“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”,27,初衷并非华为基本法,销售人员奖励分配方案开创了华为业绩评价的先河销售人员激励问题撬动思想变革集体大辞职颠覆用人观念鸟与猪的语言系统,28,转向管理大纲,华为基本法解决三个问题：首先是企业的前途问题；解决华为管理效率问题；员工的成就感问题；华为发展到面临二次创业的基本矛盾和问题核心价值体系问题,29,反思三大问题,提纲只强调了约束，没有解决动力问题为起草基本法，起草小组展开调研和访谈实施三大战役，与香港和记合作，探讨工资改革方案，接待朱镕基，引

8、入美国HAY公司任职资格评价体系,30,观点凝结,凝聚力的灰色表述爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人是我们凝聚力的源泉劳动价值论再度复兴应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么分配机制都说明知本主义知识可以转化为资本,31,把讨论引向深入,一直刊登在华为人杂志上发表所有员工在大年三十晚上，读给家人听几易其稿，最终定稿的华为基本法分六章103条，共计16400字，通过走出混沌向社会发表，反响很大华为基本法贯穿了华为的另一条主线华为思想发展史,32,第六章 管理突围,华为初期 乱世枭雄的年代改革从人力资源开始,33,改革措施,薪酬考核美式理念国家劳动部职业化技能培训考核试点计划，去英国

9、考察英式指标干部部（人力资源部）一直设在班里类似于毛泽东三湾改编，在部队中建立党的各级组织先僵化、后固化、再优化管理变革三段论追求管理进步首先是员工素质的提高学习胡耀邦平反冤假错案,34,IPD新的改革火花,人力资源体系建设过程中，华为意图建立基于IT的管理体系财务方面引进Pricewater house Cooper、生产管理与品质管理方面引进德国Fraunhofer Gesellschaft,与IBM合作，期望实施供应链计划以及APS，缩短交货时间，提高服务质量,35,IPD把研发与市场有机结合,实施IBM信息计划包含两部分，一是集成产品开发（IPD），二是集中供应链管理（ISC）。产品的

10、研发改由PDT项目团队来承担，每一个PDT项目团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等部门抽调的代表组成，模拟小创业公司运作,36,管理无定式,不套用任何一种模式西方管理只是术觉得正确就做只是要求有所提升加强管理的预示,37,第七章 过冬,2000年，华为取得了有史以来的最好战绩，销售额达220亿，利润26亿；1999年，.COM公司纷纷奔赴纳斯达克兑现，2000年4月份，网络股开始大幅下跌，但对电信业的袭击尚未殃及中国；2000年底，任正非提出了IT的冬天必将到来。,38,北国之春的启示,日本激活员工创新精神的力度有限日本民族忍耐、勤奋、乐观荡漾在任正非心中的家庭温情和创业激情日本企业雇佣过剩、设备过剩、债务过剩日本企业也开始实行绩效考核、推行员工持股等改革措施华为怎么办？规范化、职业化,39,准备过冬的棉衣,出卖安圣维护现金流裁员,40,回归传统企业竞争要义,传统经济中需求无限、供给有限，宏观调控只需控制资源网络经济中需求有限、供给无限。只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来竞争的要义是质量、服务和成本优势,41,第八章 跨国营销,从香港出发长达七年的俄罗斯之旅进军美国十年磨一剑亚非拉兄弟手拉手外交路线即销售路线,管理突围,过冬,跨国营销,42,结束语,华为为什么能够成功？激励和利益的再分配 谢谢各位！,