《助理培训》PPT课件.ppt

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1、第三章 培训与开发,人力资源助理管理师培训课程,标准结构(旧),试卷配分与标准要求大体一致,标准结构(新),试卷配分与标准要求大体一致,助师鉴定题型及其复习要求,要求,认真听讲，不要记笔记保持舒服的姿势适时让思想放松积极参与调整手机到振动,前言,管理是严肃的爱，培训是最大的福利培训与开发是人力资源管理六大模块中的重要组成部分。课程包括以下四个部分：培训的基本知识；培训管理；培训方法的选择；培训制度的建立与推行。,第一部分 培训基本知识,培训的定义培训的作用培训的原则培训的特点培训的职能培训管理体系培训的两大类型培训工作的基本步骤,一、培训的定义,培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需

2、的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。,二、培训的作用,增强员工业务技能和改善工作态度提高企业管理水平、产品质量和经济效益作为激励手段之一帮助企业解决经营管理中的实际问题，促进企业发展,三、培训的原则,战略原则长期性原则按需施教、学以致用原则全员教育培训和重点提高相结合原则主动参与原则严格考核和择优奖励原则投资效益原则,四、培训的特点,经常性超前性后延性,五、培训的职能,制定年度的培训计划制定各类人员的具体培训计划贯彻实施并检查计划的执行情况收集各岗位工作标准、操作规范的修改建议，并对建议进行研究，为领导决策提供参考意

3、见建立、管理员工培训档案,六、培训的管理体系,1、培训的组织架构：单独设培训部门管理整个公司的培训工作在人力资源部门内设立培训科员来管理培训工作设立培训教育委员会，由各部门负责人任委员，人力资源部门牵头2、培训的管理体系：一级管理体系多级管理体系,七、培训的两大类型,一般培训和特殊培训成本的构成（项目开发或购买成本、向培训教师和学员提供的材料成本、设备和硬件成本、设施成本、交通及住宿成本、培训者及辅助人员工资、学员因参加培训而损失的生产率）成本的分担,八、培训工作的基本步骤,P（计划）-包括调查、分析培训需求；设计课程、选定或编写教材、聘请教师、费用预算、时间安排、地点安排、培训具体计划、后勤

4、服务安排等。D（执行）-包括按计划组织上课培训、做好后勤服务等。C（检查）-包括做好考勤记录、对教师和学员的评价、对后勤服务的评价、费用执行情况检查、对培训效果的评估等。A（处置）-包括培训的总结、遗留问题及下一步解决的方法等。,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析第二单元 培训规划的制定第三单元 培训组织与实施第四单元 培训效果的评估,第一单元 培训需求的分析,学习目标：掌握培训需求分析信息收集的内容和方法，培训需求分析的含义、作用与内容，以及培训需求分析的程序和方法。,知识要求,一、培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标：现状理想对比分析。有利于找出解决问题的方法：与培训有关或

5、无关。有利于进行前瞻性预测分析。有利于进行培训成本的预算。有利于促进企业各方达成共识。,知识要求,二、培训需求分析的内容（1）（一）培训需求的层次分析战略层次分析。重视未来，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。组织层次分析。找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。员工个人层次分析。个人实际绩效与与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。,知识要求,二、培训需求分析的内容（2）（二）培训需求的对象分析新员工培训需求分析。通常使用任务分析法。在职员工培训需求分析。通常使用绩效分析法。（三）培训需求的阶段分析目前培训需求分析。目前存在

6、的问题和不足。未来培训需求分析。未来发展的需要。,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（1）（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案。同各部门人员保持密切联系。向主管领导反映情况。个人需求收集向上汇报。准备培训需求调查。,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（2）（二）制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划。确定培训需求调查工作的目标。尽量提高可信度。选择合适的培训需求调查方法。确定培训需求调查的内容。,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（3）（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望。调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共

7、同协商汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。,能力要求,一、培训需求分析的实施程序（4）（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理。对培训需求调查信息进行分析、总结。撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。,能力要求,二、撰写培训需求分析报告背景目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录（有关图表、问卷等）报告提要,能力要求,三、培训需求信息的收集方法（1）（一）面谈法一种非常有效的方法建立信任、善于引导激发员工学习动力耗费时间需要面谈技巧个人面谈和集体面谈两种,能力要求,三、培训需求信息的收集方法（2）（二）重点团队

8、分析法选取条件：具有代表性、熟悉调查的问题时间相对少、头脑风暴作用激发成员对企业培训的使命感和责任感对协调员和组织者要求高不愿说出真实想法步骤：培训对象分类；安排会议时间及内容；结果整理。,能力要求,三、培训需求信息的收集方法（3）（三）工作任务分析法以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为依据。是一种非常正规的培训需求调查方法、结论可信度高。时间和费用花费多、非常重要的项目才使用。工作任务分析记录表：任务、各项工作的执行频率、绩效标准、环境、所需知识技能、及场所等。工作盘点法：是一种比较有名的工作方法。帮助培训者安排各项培训活动的先后次序。,能力要求,三、培训需求信息的收集方法（4）（

9、四）观察法一种最原始、最基本的需求调查工具之一。适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员和销售人员。有直接了解，但耗时长。通常设计观察记录表了解细节。,能力要求,三、培训需求信息的收集方法（5）（五）调查问卷较常采用的一种方法。操作简单、节约时间、成本低。无法断定真实性、问卷设计分析难度大。,能力要求,四、培训需求分析模型（1）（一）循环评估模型两种培训者：积极的、消极的。搜集、跟踪组织的业务人事和政策程序变动，及时预测和掌握组织的培训需求。组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。,能力要求,四、培训需求分析模型（2）（二）全面性任务分析模型对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决

10、定是否培训和培训内容的一种方法。计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。,能力要求,四、培训需求分析模型（3）（三）绩效差距分析模型是一种重点分析方法。发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。（四）前瞻性培训需求分析模型对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。随着发展，适应未来变化的需求会产生。,注意事项,了解受训员工的现状。寻找受训员工存在的问题。确定受训员工期望能够达到的培训效果。分析资料，找出培训需求。,第二单元 培训规划的制定,学习目标：掌握培训规划的内容，以及掌握制定员工培训规划的基本工作程序和方法。,步骤 培训需求分析 排序 制定培训策略

11、工作说明 陈述目的 设计培训内容 工作分析 设计测试 实验,培训规划,制定原则政策保证系统完善广泛适应务求实效,主要内容培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算,制定培训规划框架图,P129133,补充,P127128,步 骤 根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。对培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通进行落实。编制培训时间次序表，通知有关部门和单位,主要内容 目的 原则 培训需求 培训目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教

12、师 培训组织人 考评方法 计划变更或调整方式 培训费预算 签发人,年度培训计划,制定年度培训计划框架图,P134,P128129,能力要求,三、年度培训计划的经费预算确定培训经费的来源。确定培训经费的分配与使用。进行培训成本收益计算。制定培训预算计划。培训费用的控制及成本降低。,第三单元 培训组织与实施,学习目标：掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法。,知识要求,培训前对培训师的要求：做好准备工作：检查资料、各自角色。决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。,能力要求,一、培训师的培训与开发授课技巧培训。教学工具的使用培训。教学

13、内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。,能力要求,二、培训课程的实施与管理（1）课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（一）前期准备工作确认并通知学员。培训后勤准备。确认培训时间。相关资料的准备。确认理想的培训师。,能力要求,二、培训课程的实施与管理（2）（二）培训实施阶段课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰

14、活动；学员介绍。培训器材的维护、保管。,能力要求,二、培训课程的实施与管理（3）（三）知识或技能的传授观察讲师的表现和学员的课堂反应。协助上课、休息时间的控制。做好上课记录、摄影、录像。（四）对学员进行回顾和评估（五）培训后的工作向培训师致谢。作问卷调查。颁发结业证书。清理、检查设备。培训效果评估。,能力要求,三、企业外部培训的实施自己提出申请。签订培训合同。不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。四、培训计划实施的控制收集培训相关资料。比较目标与现状之间的差距。分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。对培训计划进行检讨，发现偏差。培训计划纠偏。公布培训计划，跟进培训计划落实。,注意事

15、项,让受训者变成培训者。培训时间的开发与利用。培训空间的充分利用。,第四单元 培训效果的评估,学习目标：了解培训效果信息的种类、收集渠道及评估指标；掌握收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法。,知识要求,一、培训效果信息的种类：培训及时性信息：实施与需求时间上对应。培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求。培训内容设置方面信息。教材选用与编辑方面的信息。教师选定方面的信息。培训时间选定方面的信息：时机和时间。培训场地选定方面的信息。受训群体选择方面的信息：考虑接受能力。培训形式选择方面的信息。培训组织与管理方面的信息。,知识要求,二、培训效果信息的收集渠道：生产管理或

16、计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。培训师是了解受训人员组成需求的关键。,知识要求,三、培训效果评估的指标（1）（一）认知成果衡量受训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。一般用笔试来评估。（二）技能成果评估技术或运动技能以及行为的方式。技能学习与技能转换方面。通常用观察法来判断。,知识要求,三、培训效果评估的指标（2）（三）情感成果包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应。课程结束

17、时收集。与学习和培训转换的关系不大。通过调查来衡量。（四）绩效成果用来决策公司为培训计划所支付的费用。员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高（五）投资回报率（净回报率）培训项目的货币收益和培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。,能力要求,一、培训效果信息的收集方法培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。通过资料收集信息。通过观察收集信息。通过访问收集信息。通过培训调查收集信息。,能力要求,二、培训效果信息的整理与分析三、培训效果的跟踪与监控（1）（一）培训前的跟踪与反馈了解受训者的知识了解受训者的技能了解受训者的能力,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控（2）（二）培训中的跟踪与

18、反馈受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容（与规划的是否相同）培训的进度和中间效果培训环境（与工作环境相似性）培训机构和培训人员,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控（3）（三）培训效果评估掌握知识工作行为改进业绩改进（四）培训效率评估培训的货币收益和培训成本的比较。,能力要求,四、培训效果监控情况的总结培训者自评；学员评估。简要声明培训目的简要介绍培训对象和培训内容简要介绍培训方法对本次培训的综合分析与评估结论和建议附件,第二节 培训方法的选择,学习目标：掌握各类培训方法的应用，以及选择培训方法的基本工作程序。,知识要求,一、直接传授型培训方式（1）特征：信息交流的单向性和

19、培训对象的被动性3种主要形式：（一）讲授法最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。分灌输式、启发式和画龙点睛式3种。优点和缺点（二）专题讲座法与前者内容的区别。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点和缺点（系统性不够）,知识要求,一、直接传授型培训方式（2）（三）研讨法适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨：达到目标。以过程为取向的研讨：成员之间

20、的相互影响。优点和缺点。146页,知识要求,二、实践型培训法（1）优点是经济、实用（learning by doing），4种主要方式：（一）工作指导法（教练法或实习法）应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧；避免防止的问题和错误。（二）工作轮换优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员,知识要求,二、实践型培训法（2）（三）特别任务法用于管理培训委员会或初级董事会行动学习（分析和解决其他部门的问题）（四）个别指导法（师傅带徒弟）帮带式培训资历较深的

21、员工指导新员工迅速掌握岗位技能优点和缺点：148页,讨论：工作轮换也是一种职业发展方式,除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。,观点：工作轮换可使人才配合适当,人才要配合适当。在用人时

22、，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，才能互补增殖。在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想象中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。,知识要求,三、参与型培训法（1）（1）自学（2）案例研究法：信息双向交流，分案例分析法和事件处理法（自己的经历）（3）头脑风暴法（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点和缺点,头脑风暴法,头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.E奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表

23、的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴模式是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由交换想法或点子，不断地进行思想碰撞，激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。一般员工、管理者、监督人员、高层领导都可以参与，培训的目标是培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。头脑风暴模式的培训内容一般根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。,知识要求,三、参与型培训法（2）（4）模拟训练法：适用于对操作技能要求较高

24、的员工的培训（5）敏感性训练法（Sensitivity Training，ST法或T小组法）：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等（6）管理者训练（Manager Training Plan，MTP法）：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）,知识要求,四、态度型培训法（1）角色扮演法(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法)（2）拓展训练：场地拓展训练；野外拓展训练,培训新方式：拓展训练,户外拓展训练最早起源于二次世界大战时期的德国集中营，

25、许多战俘不堪忍受纳粹的暴行，联合起来集体越狱。在越狱的过程中，遇到高墙、壕沟、电网等种种极限的挑战。只有团结一致，并敢于挑战极限的少数成员生存下来。后人从中得到启示，于是，专门设计了模拟各种极限的户外拓展训练，最早在海员学校得到推广。户外拓展训练发展到今天，已演变成精心设计的徒手攀岩、空中抓杠、龙舟竞渡等一系列体验式课程活动，旨在通过受训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧。通过自我发现、自我激励、自我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练

26、的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。,案例：在线培训，让员工永不落伍,据某国外驻华培训机构对中国企业的不完全统计，80%的倒闭企业倒闭原因是企业人力资源和企业本身发展严重脱节。虽然投资于培训是从根本上缓解“人才荒”的核心手段，但不少企业几乎没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，往往造成培训费虚掷在大量前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估的各类“急救式”培训上。一项调查表明，2002年年底，世界500强企业中，有80%的企业已经采用电子化学习的手段进行员工技能培训。北京协同信达资讯科技有限公司在充分理

27、解市场需求的基础上研发了e学企业培训解决方案(cooperate E-learning solution)以帮助企业进行在线培训管理和培训实施。劳动力的竞争力是从培训中来的。某公司以前所作的培训是面对面的培训，一次培训课只能影响二、三十人，后来萌发了开发企业培训解决方案的想法，并在经过长达一年的研发后，推出了e学企业培训解决方案。该方案是基于某个网络，运用标准的网络技术，通过电脑把知识传输给最终用户的培训方式。在教学过程中，无论是资料的即时更新、数据的分发和共享，还是学员之间的即时交流实现都能够无障碍实现。,案例：在线培训，让员工永不落伍,在越来越艰难的全球企业界，一流公司与他们竞争者之间的区

28、别往往在于他们技术娴熟的员工素质。2000年5月，美国财富杂志评选出最适宜工作的100家公司，其评选的主要指标包括工作环境、薪资、员工持股以及培训状况，数字显示，100家公司中，大约有53家公司提供内部大学课程，91家为员工提供学费补贴，其中24家的补贴一年4,000多美元。也正因此，数字显示出这100家最适宜工作的公司的员工流失率也远远低于其所在行业的平均水平。企业在培训系统的投入应该是一个长远的战略投入，可以说在培训上的投入永远是赢利的。企业在电子化学习上投资可以降低人员和时间的单位培训成本，极大扩展培训面，是一个高投资回报项目。有资料称：美国的大型企业分析师认为，电子化学习项目的ROI（

29、投资回报率）已经超过230%，有些公司甚至认为达到500%。,知识要求,五、科技时代的培训方式（1）网上培训：优缺点155页（2）虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。另外还有一些非主流方法：参加函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等,IBM自建网上大学,全球著名的电脑厂商IBM的每一个新员工在进入公司的时候都会吃到一顿丰盛的“自助餐”，这顿自助餐就是IBM提供给每一个新加入的员工的“自助餐式培训项目”。新员工进入IBM，实习结束后到了选择什么路的时候了，IBM会提供给员工这顿“自助餐”，由员工自选培训项目。员工如果决定继续做现有岗位，可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，如果想更

30、改岗位参与另一项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。对IBM的新员工来说，公司的“自助餐式培训”体现了对每一位员工的尊重，而在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，则会使员工得到工作中的价值和满足感。IBM凭借此培训机制极大地巩固了公司团队，降低了员工离职率。与IBM有共识的爱立信公司亦积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信给员工创造持续发展的空间，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。并且，在爱立信能力培训是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定亦应得到每一位员工的认同。这份计划使爱立信加强了员工对公司的忠诚度。,能力要求,一、选择培

31、训方法的程序（1）（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性与培训内容和目标的相关关系，培训方法的分类：与基础理论知识教育培训相适应的培训方法与解决问题能力培训相适应的培训方法与创造性培训相适应的培训方法与技能培训相适应的培训方法与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法基本能力的开发方法,能力要求,一、选择培训方法的程序（2）（三）根据培训要求优选培训方法针对具体工作任务来选择与培训目的目标相适应与受训者群体相适应：学员构成、工作可离度、工作压力。与企业的培训文化相适应取决于培训的资源与可能性,能力要求,二、几种常用培训方法的应用（1）（一）案例分析法的操作程序培训前的准备工作培训

32、前的介绍工作案例讨论分析总结案例编写的步骤：确定目的；搜集信息；写作；检测；定稿。,能力要求,二、几种常用培训方法的应用（2）（二）事件处理法的操作程序准备阶段：对象人数、亲历案例。实施阶段实施要点：议题范围不适宜过窄；亲身经历；5W2H；讨论要自主；多花时间。,能力要求,二、几种常用培训方法的应用（3）（三）头脑风暴法的操作程序准备阶段：对象人数、亲历案例。热身阶段明确问题记录参加者的思想：部分思想、启发性。畅谈阶段：创意阶段。解决问题。,第三节 培训制度的建立与推行,学习目标：掌握员工培训的基本原则、培训制度的内容。,培训制度框架图,培训服务制度,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制

33、度,培训奖罚制度,培训风险管理制度,培训制度的修订 战略性 长期性 适用性,岗位培训制度 最基本，最重要 构成(管教考评劳资人资格证书),培训制度,培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政治策的综合,知识要求,一、企业培训制度（一）企业培训制度的内涵能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和包括：培训的法律规章、具体制度和政策具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。两个培训主体：企业和员工（二）企业培训制度的构成除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等,知识要求,二、岗位培训制度 最基本和最重要的组成部

34、分是一种基本办学形式和工作重点。组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等并非是一成不变的。培训成功依赖与培训制度的指导与规范。培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。,知识要求,三、起草与修订培训制度的要求 培训制度的战略性为企业人才培养建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。培训制度的长期性以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。培训制度的适用性培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。,能力要求,一、企业培训制度的基本内容 依据

35、目的实施办法核准与施行解释与修订,能力要求,二、各项培训制度的起草（1）（一）培训服务制度内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损失及员工跳槽损失。,能力要求,二、各项培训制度的起草（2）（二）入职培训制度内容：培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标

36、准和培训方法。制度解释：体现“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。,能力要求,二、各项培训制度的起草（3）（三）培训激励制度内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）制度解释：激励包括三个方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。,能力要求,二、各项培训制度的起草（4）（四）培训考核评估制度内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。制度解释：检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关

37、人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。,能力要求,二、各项培训制度的起草（5）（五）培训奖惩制度内容：制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。制度解释：奖惩标准的明确和有效性。,能力要求,二、各项培训制度的起草（6）（六）培训风险管理制度内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。规避风险考虑两点:（1）建立相对稳定的劳动关系（2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。,能力要求,三、培训制度的

38、推行与完善监督修正,观点：中小企业培训的虚拟管理,中小企业实施培训虚拟管理（不是虚拟培训！）的必要性与大企业相比，中小企业的优势在于市场承受力强，活力充沛，适应性强等。但同时中小企业也存在劣势，即规模小，资源拥有量极其有限，势单力薄。在当今快速变化的市场中，单个企业尤其是中小企业的经营资源已不足以保证其在技术飞速发展的时代继续生存与发展，因而，要实现可持续发展，它们不但要有效利用内部资源，也要善于利用外部资源。实行虚拟管理，是中小企业灵活运用企业外部资源的有效手段之一。虚拟管理通常是指企业内部管理职能被逐渐分离出来，由社会或其它组织承担，并由它们为企业管理提供服务，管理已不完全是本企业内部的事

39、。人力资源管理一向被认为是企业内部管理职能中不可分割的组成部分，当前其各项业务也存在着虚拟化管理的趋势。据一项对美国500家公司的调查表明，在人力资源的主要管理职能中虚拟化程度较高的分别是福利、培训和工资发放，它们分别占所有被调查公司的75、65和62，培训作为人力资源管理的一项重要内容，正呈现虚拟化管理的趋势。,观点：中小企业培训的虚拟管理,中小企业人员培训实施虚拟管理主要是基于以下几方面的考虑：1、成本方面的考虑。大多数组织对培训实施虚拟化管理的主要原因。2、风险方面的考虑。培训是一项复杂而系统的工程，从规划、实施到评估要投入大量的人、财、物力资源，最后能否取得预期的效果存在不确定性和风险

40、性。通过虚拟管理，中小企业与培训机构建立起利益共生体，与其共担风险。3、企业核心能力方面的考虑。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物力等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势，因而通常将非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。,观点：中小企业培训的虚拟管理,二、中小企业实施培训虚拟管理的两种主要方式一是委托社会上培训机构进行培训：最主要的方式。社会上培训机构既包括培训专营机构，也包括大中专院校和各种职业学校。为了确保培训质量，作为被委托方的培训机构需要有良好的软硬件设施。企业委托培训机构进行培训，二者在合作过

41、程中可按以下程序进行：在培训规划阶段，由培训机构选派培训需求分析专家深入企业，帮助企业确定需要培训的内容，向企业主管领导提出建议并提供咨询。企业领导依据当前和今后业务发展的需要，确定培训的轻重缓急，并提出具体要求，培训机构则依照企业领导的要求制定培训计划。接着，委托方和被委托方共同讨论拟出的培训计划，并以商业运作方式洽谈培训事宜。在培训实施阶段，作为委托方的企业可以根据培训规模大小及重要程度派出专职或兼职的督查员。在培训评估阶段，若是中期小规模的评估，通常只由培训机构按已制订的评估制度进行。若是规模较大投入较多的最终培训效果评估，为客观公正起见，可以聘请第三方（如专业评估机构）进行评估，也可以

42、是企业、培训机构和专业评估机构共同组成评估小组予以评估。,观点：中小企业培训的虚拟管理,二是引导和鼓励员工进行自我开发式培训自我开发式培训通常是这样一个学习过程：学习者即员工自我决策，自我分析需求，自我规划学习目标，自主决定学习方法并评价其结果。在这种培训中，由于培训的主体和客体、培训的规划、实施和监督都是员工自身，可以认为这是企业实施培训虚拟管理的一种独特方式。在这种自我开发式培训中，中小企业并不是无所作为的，企业方面应该做的：一是引导，即通过各项制度的建立和完善，积极营造企业的文化氛围，建立学习型组织。但一个好的文化氛围，一个学习型的组织不会自然而然地形成，它有赖于企业依据本企业的实际情况

43、建立起各项规章制度（如奖惩制度、薪酬制度、晋升制度、用工制度等），使员工产生自我奋进的动力和不求上进的压力。二是支持。中小企业虽然人力、物力、财力有限，但由于人员培训的极端重要性，因此仍应为员工创造良好的学习条件，为员工的自我开发提供一些实质性的帮助。如企业可以邀请职业生涯发展顾问和培训专家帮助员工确定学习目标，制定学习计划；邀请教师定期或不定期地为员工提供辅导；为员工的自我开发提供力所能及的学习资源；保证员工工作之余有时间和精力进行自我开发等等。,观点：中小企业培训的虚拟管理,三、中小企业实施培训虚拟管理的最佳方式中小企业实施培训虚拟管理的最佳方式应该是委托专业机构培训与鼓励引导员工自我开发

44、相结合。这样做可以在相当大的程度上集中以上两种培训方式的优点，并可减少或避免其缺点。其突出的优势主要表现在如下几方面：一是相结合的方式可以进一步密切企业、员工和培训机构三者之间的关系，为取得更好的培训效果奠定了基础。二是由于这种培训方式是企业、员工和培训机构三方共同投资，共担风险，共享收益，风险共担的利益共生体将最大限度地调动培训参与各方的积极性，能大大提高培训投资收益率。三是这种培训运作方式既能满足企业战略发展对培训的要求，也能满足员工个人的职业生涯发展对培训的需求。在培训中关注员工个人的需求，这是一种全新的企业培训意识，符合“以人为中心”的现代管理理念。总之，通过对培训实施虚拟管理，中小企

45、业既可以集中优势和资源关注核心能力，提升竞争力，也可以从社会上的专业培训机构得到优良的服务，达到更好的培训效果。随着培训活动的日趋职业化，培训服务市场的日趋完善以及企业管理理念和方式的不断更新变革，相信我国会有越来越多的中小企业认同和接受培训的虚拟管理。,“培训方法分类”相关概念解释,1、文件筐法：也称为公文处理法，该方法要求学员扮演某一特定角色，在规定时间内对来自工作各方面的文件、报表、信件和其它信息进行处理。2、OJT：On the Job Training，岗位中培训或不脱产教育训练3、等价变换理论：在确定观点之后，首先将理想中的解题方式抽象为一词汇，并在现实中抽象与它相关的多种事物，选

46、择它们的共同点，进行异中求同；然后，再以新旧事物的共同点等价性为线索，从旧事物向新事物进行变换，进行同质异化（求异思维过程)，从而完成等价变换。4、管理方格理论：管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。,管理方格理论,这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践阶段3：群体间关系的开

47、发。阶段4：设计理想的战略组织模型，明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。,林正大观点：学与思相结合,目前大陆也经常能请到国际知名企业家、

48、管理专家和著名管理顾问公司的管理顾问来中国讲管理，但往往让大家感到他所讲到的内容和我们有很大隔阂，就好像一架天上飞的飞机。虽然它会让我们第一次看到飞机的人感到很新鲜，但我们不知道如何修跑道，那我们永远也不可能飞上天空。我觉得大陆目前的培训有一个倾向，就是信息已经很先进，只要世界上流行什么新的管理名词他很快就知道，不管是CEO还是CIO，什么新的名词或经营理念他都知道，但多少有些眼高手低，对于理念的真正内涵是什么，应该怎么做，扎实的功夫应该是什么，许多企业并没有了解。所以，如果让我提一些建议的话，我觉得企业要分辨出哪些是变的，哪些是不变的。变的东西就是新潮流的东西，应该保持一个比如说36个月不断地去吸收和接触；但是那些不变的东西，比如基础管理功夫，应该尽早非常扎实地把它练好。我们企业在培训学习的时候，也是这样，必须要结合企业的管理水平来选择培训课程。借用孔子一句话就是：“学而不思则惘”光学，但不思考会迷惘；“思而不学则殆”光想，但不去看别人的，那也很难有长进。因此，在引用国外管理理念的时候，这个问题要特别注意。,结语,谢谢各位！,